2022年國稅某分局關于試行績效考核辦法的匯報

1、高品質文檔2022年國稅某分局關于試行績效考核辦法的匯報 國稅某分局關于試行績效考核方法的匯報 隨著國稅系統(tǒng)征管改革和機構改革的進一步深化，國稅機關作為一個行使稅務管理職能的政府公共部門，必需更好地應對現代公共管理中責任、效率與服務的理念，根據價值鏈傳遞的流程和市場化的機制重塑崗位管理和崗位考核的模式。為此，從2021年一季度起，我們分局依據當前稅務管理科學化和精細化的需要，以及干部隊伍建設中的實際狀況，在進一步規(guī)范崗位設置、科學界定職責、合理配備人員的基礎上，引入現代公共管理中績效管理（Performance Management）的理念，將原來對干部個人的考核方法改革成以考核干部工作數量與

2、質量的績效考核方法，并充分依托計算機網絡和WGIS（無錫國稅信息管理系統(tǒng)）等對干部績效進行每月統(tǒng)計，每季匯總，并直接與季度考核獎的發(fā)放掛鉤。經過半年多來的試運行，績效考核方法得到了分局上下干部的全都認同，并發(fā)揮出了樂觀成效，促進了干部工作的法治、責任、落實意識和競爭意識的提高，分局稅務管理的質量和效率也上了一個新臺階。 一、改革原有考核方法，實行績效考核的基本設想 現代公共管理所要求的責任、效率與服務理念，最終都必需落實到擔當詳細管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認為任何一個科學、合理的公共管理模式必需以每個崗位和人員具備以下三個基礎為條件：一是要具備清楚完整，并體現上級和關聯崗位要求的責

3、任體系；二是具備可進行成本收益核算的高效率運作；三是為下一工作環(huán)節(jié)，即內部和外部顧客服務的信念。 以這樣熟悉為基礎，我們在反思分局以往的考核方法中發(fā)覺存在著三個方面的弊端：一是以往對干部實行以“扣分制”為主的考核方法，干部只擔當不犯錯誤、不被扣分的消極責任，不出錯就能得基本分，對詳細征管工作中的成果與效果難以全面評價，工作責任難以落實到位，干部的工作實績也得不到體現和確認，起不到“獎勤罰懶”的作用，簡單造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現象，不利于干部樂觀性的調動。二是以往以“扣分制”為主的考核方法難以對干部的力量、特點、工作的主動性和團隊合作意識作出科學、合理的整體評價

4、，從而為分局人力資源的合理配置供應必要的依據。三是難以維護考核的嚴厲性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績效缺乏科學合理的評定，演化到最終，一方面難以避開無原則的“和稀泥”，或者是科長擔當原本應由某一干部擔當的責任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關鍵考核因素，使通過考核促進管理的目的難以實現。 從消退這三個方面弊端動身，我們引進了現代公共管理中績效考核的概念，把落實各項稅務管理責任、科學衡量干部的工作實績、考核信息的實時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進而激勵干部責任意識和落實意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的

5、工作項目、目標以及工作要求、質量指標、時效要求等，并以干部實際完成任務的數量、質量指標作為季度考核的主要關鍵指標，每完成一個事項得到固定的分數，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成果，并將績效考核結果按季與獎金掛鉤，實現真正意義上的多勞多得。 這樣的績效考核方式我們認為可以實現四個轉變：一是管理責任實現由“粗放化”到“精細化”的轉變?？冃Э己艘髮Ψ志指黜椆ぷ髁鞒贪垂?jié)點分解成事項，并將每個事項的責任分解到每一個詳細崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有非常清楚的認知。二是考核思路由“避開出錯型”到“績效激勵型”的轉變，干部從只擔當不出錯的消極型責任上升為主動追求工

6、作績效的樂觀型責任；三是考核方法由扣分制為主到以得分制為主的轉變，按每個干部所完成工作項目的數量、質量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人；四是考核對象的事后監(jiān)控到實時監(jiān)控的轉變。依托計算機網絡技術，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時把握工作項目的完成狀況，實現考核信息的充分溝通。 二、轉變觀念，形成分局上下全都的思想熟悉 績效考核模式能否最終取得勝利，首要的關鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下全都的思想熟悉。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與一般干部的多向交互式的溝通溝通，在分局上下基本實現了思想熟悉的“四

7、個轉變”和“四個確立”。 一是轉變了干部只是被動考核對象的傳統(tǒng)熟悉，確立每個干部都是考核工作樂觀參加者的民主管理理念。考核既關系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環(huán)境和將來進展產生深遠的影響。因此整個績效考核方法不能只由上級制定、下級執(zhí)行，而是應當擴大制定過程中的參加面，進行充分的信息溝通和溝通，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標準，消退干部對考核的抵觸。 二是轉變了以往考核獎金按“平均主義”安排的習慣思維，徹底確立“按績效安排”的意識。獎金假如只是平均發(fā)放而不是依據干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公正掩蓋根本上的不公正，事實上也是對干部工作實績的漠視。而這往往是大多數干部反映比

8、較劇烈的。 三是轉變了以往干部考核只能以定性為主的傳統(tǒng)熟悉，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過計算機網絡的自動匯總與人工考核的結合，得以更加科學、合理地對干部工作實績予以評價，避開了人為因素對考核結果的干預。 四是轉變了考核只是單純負面懲罰的傳統(tǒng)熟悉，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念?？己私Y果在獎金發(fā)放、干部任用和培訓學習等效用上的兌現，既是一種對干部工作狀況的確認，同時也是在確認的基礎上，對干部以后的努力方向形成一種目標明確的激勵導向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團隊工作效能。 三、扎實推動，確?？冃Э己朔桨盖袑嵖尚?為了

9、確保整個季度績效考核工作的順當推開，在實施過程中我們充分依托計算機網絡和WGIS等軟件，分別根據制定考核目標、明確崗位責任和個人職責、確定工作項目分值、工作績效測定、兌現考核效用及信息反饋等六項內容，基本形成了一個較為科學、合理的三級績效考核模式。 在制定績效考核目標方面，我們結合對以往考核方式的辯證熟悉和各級干部在爭論中提出的意見要求，明確提出：新的績效考核方法，一是要實現對干部績效中關鍵指標的科學、公正評定；二是要實現與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機制；三是實現干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高供應依據。 在明確崗位職責方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職

10、責的基礎上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責的事情，同時也是進一步統(tǒng)一思想的過程。我們先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過CTAIS、WGIS等軟件系統(tǒng)自動取數的占58%，需要人工統(tǒng)計的占42%。思想政治工作、文明服務工作、信息宣揚報道等公共項目則由辦公室統(tǒng)一制定。 在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數量與質量兩個部分，其中數量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質量的單位分值則按相應的工

11、作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中沖突最多、也是最關鍵的一項工作。每位干部的工作責任界定到一個什么樣的位置，其工作實績能否得到科學合理公正的評價與認可，他們的工作樂觀性和制造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關鍵的一項基礎性工作。我們一方面組織人員進行對關鍵事項的賦值進行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質的事項，則由科長與一般干部準時溝通，充分交換意見，適當調整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增加績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數量不作硬性規(guī)定，由各人依據科長派工完成或主動發(fā)起完成；對質量

12、要求則按高于基本要求、具有肯定挑戰(zhàn)性的原則予以確定。同時對征管質量類、文明創(chuàng)建類等影響分局工作整體質量的則適當提高分值。初步確定后，各科對賦值狀況又在科室進行了溝通醞釀，在增進干部共識的基礎上確定了各個事項的基本分值，并經過分局考核領導小組的確認，打牢了考核評分的基礎。 在月度績效測定中，我們則以WGIS、CTAIS及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數為基本的數量指標來源進行得分統(tǒng)計，對各人涉及到的公共項目則依據科室或分局臺帳記錄賜予相應得分。對質量分值，按工作數量的10%由科進步行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般狀況下視為無質量問題，如經科長抽查發(fā)覺某一事項不符合標準，則該事項的質量

13、項目就不得分甚至倒扣分。通過將WGIS等軟件中的相關取數倒入統(tǒng)計表格，能夠自動將每個干部的月度內工作得分予以累計形成個人月度績效。依據我分局9月份工作量的測算，由于干部之間工作數量和質量的差別，科內得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為精確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展現工作力量和責任心，感受成果的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。 在兌現考核效用上，我們立足于體現責任落實這一落腳點，結合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進一步加大對工作責任落實狀況的監(jiān)督追究力度，明確提出績效考核的結果要充分運用于以下五

14、個方面容：一是確定考核分值和考核獎金；二是為干部的訓練、培訓供應參考；三是為合理配置人員、設置崗位供應參考；四是為干部的競爭上崗、聘任錄用供應參考；五是為年度公務員考核、評先獎優(yōu)供應依據。為了與以往考核方法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數部分（即2000元×科內人數）按績效考核結果發(fā)放，對超過基數部分仍按系數全額發(fā)放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實行連帶責任，按分管范圍內的平均值領取獎金。按此計算，三季度基數部分分局干部科內差別最大的為1880元。對獎金發(fā)放狀況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的意見

15、，較為完整地考慮到了各種可能消失的狀況，盡管獎金的差額不小，但干部認為真實體現了各人工作責任的落實狀況，反應相當安靜。 在考核結果的同步反饋上，對每月績效考核狀況，在科內由科長與干部間的互動實行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結果較為精確地反映了干部實際完成工作任務的數量和質量，實際上也就是對干部工作力量、工作樂觀性和責任心的一種評價和確認。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務完成的狀況，進而讓自己花費的勞動得到充分的確定與認可；另一方面通過與科內同事的橫向比較中發(fā)覺自己工作的質與量上存在的不足，以

16、及改進的方向。對科長而言，也可以依據各人工作進展狀況和科內工作的總體要求，實時全面了解各人的工作狀況，合理安排工作量，形成團隊協作的效應。 四、初步的效果和進一步完善的方向 我們分局的績效考核方法經過10個月的試運作，已取得了較為明顯的成效： 一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核方法的制定和實施，本身就是依據科學化、精細化管理的要求，落實工作責任、明確操作標準、實施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學習和把握的，就是不斷體現法治、責任、落實意識，熬煉和培育團隊合作、持續(xù)改進理念的過程。 二是分局征管工作的質量和效率得到提高。我們在推行績效考核中非常留意將征管質量一級指標“

17、六率”和二級指標“二十六率”的相關要求貫穿其中，把提高征管質量作為衡量績效考核的一塊試金石。經過近一年多的運行，分局的征管質量指標得到了較大的提高，申報率、入庫率連續(xù)保持在99.5%以上,并連續(xù)呈逐月上升之勢。懲罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。 三是基層干部的工作作風得到較大的轉變。分局績效考核的一個很大特點，就是將各個事項和責任，特殊是稅源管理的責任細化到崗、落實到人。各個崗位的工作人員，特殊是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預警系統(tǒng)和“一戶式”數據查找和發(fā)覺日常管理上的盲點、弱點，通過重點巡訪、日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人詳細狀況的了解、把握

18、。主動管理、精細管理日漸成為基層干部的常態(tài)工作。 四是干部的基本素養(yǎng)得到進一步增加。隨著績效考核對干部管深、管細、管透的要求，基層干部鉆研業(yè)務、提高技能的熱忱也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓和溝通，提出“每個干部都應當成為本崗位的專家”?？冃Э己私Y果的充分溝通也使基層干部進一步明確工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進目標和措施，從而為干部的全面進展供應一個更為科學的機制和平臺。 五是整個分局形成了精細管理、團隊合作的良好工作氛圍。以工作績效為導向的激勵引導機制，使干部由以往的“等事做”轉變?yōu)椤皳屖伦觥?，由以往的“完成任務型”轉變?yōu)椤瓣P注質量型”，由以往的“單兵作戰(zhàn)”轉變?yōu)椤皥F隊合作”。個別科室還消失了人員空余的現象。大家認為，通過績效考核體現的科學化、精細化理念，就落實在一項項詳細的管理事項之中，必需把小事做實、實事做細、細事做透，才能確保整個分局管理質量的提高。 當然由于分局績效考核工作試行過程中我們也發(fā)覺很多方面還很不完善。一是目前績效考核僅在三級考核中實行，如何與分局對科的二級考核相結合，有效對接市局千分制考核還有待進一步討論；二是在不同工作項目的分值確定上