制定戰(zhàn)略計劃的機構(gòu)、程序和原則

1、制定戰(zhàn)略計劃的機構(gòu)、程序和原則 從組織機構(gòu)上來說，通用電器公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構(gòu)上，又建立了一種制定計劃的結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位。在全公司共建立了43個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。從定義上來說，一個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業(yè)務(wù)職能（制造、設(shè)計、財務(wù)和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位的經(jīng)理負(fù)責(zé)。在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電器公司就形成了雙重結(jié)構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建的戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位是計劃機構(gòu)，其職責(zé)是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。例如，公司

2、的大型蒸汽輪機部是一個龐大的組織，其年銷售額近10億美元。此外，公司還有一個燃?xì)廨啓C部，其規(guī)模為前者的一半。雖然這兩個都很龐大，但都不是計劃部門或戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。計劃的制定工作是在統(tǒng)轄這兩個部（以及其他部）的輪機業(yè)務(wù)大組一級進(jìn)行，也就是說，這個輪機業(yè)務(wù)大組是個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。這個大組的戰(zhàn)略思想，是向全世界的工業(yè)和公用事業(yè)用衣提供發(fā)電設(shè)備。大型蒸汽輪機的功率高，而燃?xì)廨啓C的特點是靈活，將兩者包括在一個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位之內(nèi)，就可使它們相輔相成，而不是相互競爭。又如，通用電器公司用兩種牌子（通用電器和"熱點"）。銷售包括電冰箱、洗衣設(shè)備在內(nèi)的全套家用電器設(shè)備。為了

3、有效地進(jìn)行生產(chǎn)，這些家用電器被分別組織在一些不同的部門之內(nèi)。但是，為了制定戰(zhàn)略性計劃，所有生產(chǎn)家用電器的部門，被集中到一個單獨的主要家用電器業(yè)務(wù)大組內(nèi)。這個大組便成為一個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。這既可使公司對顧客有一個內(nèi)中一致的戰(zhàn)略，又可使公司具有業(yè)務(wù)上的敏感性。這種把生產(chǎn)組織和計劃機構(gòu)分開的思想，也應(yīng)用在其他方面。例如，生產(chǎn)食品加工設(shè)備、牿電子元件和特種變壓器的各個部和事業(yè)部被劃入一個工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點。每個部和事業(yè)部都在它獨白的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，每個部和事業(yè)部都是一個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位，并制定自己的戰(zhàn)略性計劃。但是，將這些部和事業(yè)部都劃進(jìn)工業(yè)零件大組的目的，是

4、為了便于在生產(chǎn)上進(jìn)行控制，而不是為了成為一個制定計劃的機構(gòu)。任 務(wù)形勢分析目 標(biāo)戰(zhàn) 略計 劃應(yīng)變計劃制定戰(zhàn)略計劃的程序，主要是靠一步一步地進(jìn)行分析，例如，當(dāng)觀察外界環(huán)境時，通用電器公司考慮到社會、經(jīng)濟、政治和技術(shù)發(fā)展趨勢，在過去和將來如何影響到市場、顧客、競爭對手和供應(yīng)廠商，并由此可找出發(fā)展機會和對公司的威脅。當(dāng)分析到本公司的資源時，應(yīng)考慮到本公司醞釀、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強點和弱點。當(dāng)分析到企業(yè)目標(biāo)時，應(yīng)考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應(yīng)廠商、政府和社會的期望，并辨別出每一個因素如何指導(dǎo)或限制著企業(yè)的發(fā)展?？傊?，這個過程所強調(diào)的是進(jìn)行全面的分析，

5、在分析時將一切因素都考慮進(jìn)去。該公司認(rèn)為，經(jīng)過這種分析，就會出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略。例如，在60年代，通用電器公司的機件維修業(yè)務(wù)部的任務(wù)，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動機、變壓器和斷路器。在制定了戰(zhàn)略計劃之后，這個部將業(yè)務(wù)擴大到非通用電器公司產(chǎn)品、非電器產(chǎn)品和外國產(chǎn)品的修理方面。這樣做的結(jié)果，就使這個部的業(yè)務(wù)擴大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤都增長了20%以上。又如，在60年代的無線電業(yè)務(wù)方面，通用電器公司的競爭對手有美國無線電公司、飛歌公司、齊尼思和愛默森公司。這些競爭對手今天都從市場上消失了，因為這些公司認(rèn)為他們的任務(wù)是生產(chǎn)和制造無線電。與此相比，通用電器公司認(rèn)為自己的任

6、務(wù)是供應(yīng)無線電。該公司將無線電業(yè)務(wù)擴大到國外，從遠(yuǎn)東的供應(yīng)廠商那里得到無線電。由于生產(chǎn)和供應(yīng)的這兩種戰(zhàn)略上的差別，就使得通用電器公司今天在無線電工業(yè)中，處于遙遙領(lǐng)先的地位。再如，通用電器公司現(xiàn)在在向市場供應(yīng)噴氣式收音機的引擎市場取得了很大的成功，這是由于公司生產(chǎn)了對路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對路的產(chǎn)品，又是由于進(jìn)行了周密的環(huán)境分析的結(jié)果。經(jīng)過分析，公司認(rèn)識到收音機引擎的發(fā)展周期是5年多，還認(rèn)識到今天對噪音水平、化學(xué)污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務(wù)能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用電器公司認(rèn)為，他們對這些問題的綜合考慮，應(yīng)歸功于戰(zhàn)略計劃的制定。制定戰(zhàn)略計劃過程中的各個分析步驟，

7、也使通用電器公司找到了發(fā)展業(yè)務(wù)和進(jìn)行多樣化生產(chǎn)的機會。通用電器公司下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得通用電器公司，在廣播和可視電報方面有了新的市場。公司之所以如此快地進(jìn)行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預(yù)計到在這方面有發(fā)展機會。同樣，對猶他國際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。這次兼并使得通用電器公司加強了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位。在采用了上述制定戰(zhàn)略計劃的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證計劃的制定。這些原則可以從以下幾個方面加以說明：（1） 所有管理人員都要參加戰(zhàn)略計劃的制定和學(xué)習(xí)。通用電器公司在320名高級管理人員，要集中4天時間研究和制定戰(zhàn)

8、略計劃。428名未來的計劃人員，要集中用2周時間全部完成戰(zhàn)略計劃的制定工作。在全公司1萬名各級經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計劃的視聽訓(xùn)練。公司認(rèn)為，這種時間代價雖然大，但卻是成功的關(guān)鍵。（2） 制定計劃時間表，以便對各種戰(zhàn)略計劃進(jìn)行檢查，并通過預(yù)算對不同的發(fā)展機會分配公司的資源。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預(yù)算對不同的發(fā)展機會分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計劃的實施。（3） 用投資矩陣圖（又稱業(yè)務(wù)屏幕）來表明投資的輕重緩急。每年通用電器公司都用上述矩陣安排自己的投資。戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位用頂上的橫軸估價工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價自己的企業(yè)在該行為中的競爭力量。對投資增長類的企業(yè)在投資時予以優(yōu)先照顧，對選擇增長類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資的時排在第2位。而對選擇盈利類則要求它們的投資同利潤之間保持平衡。對業(yè)務(wù)萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資。公司認(rèn)為，關(guān)鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個問題，公司應(yīng)用了多種因素估計表。對與外界各種因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價后，戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心。（4）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度。對于戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對通用電器公司的全面貢獻(xiàn)如何。對投資增長類的企