企業(yè)EHR項目實施步驟與原則-

1、企業(yè)EHR項目實施步驟與原則ZDNet 人力資源管理來源: IT168 2012年04月10日評論(0關鍵詞:eHR人力資源管理企業(yè)本文摘要e-HR的實施是我們與用戶應用的橋梁,是改變和優(yōu)化用戶業(yè)務處理的催化劑。e-HR實施不等于教用戶如何使用軟件功能,也不等于對用戶做簡單的軟件培訓,它是一個全面的企業(yè)變革過程。近年來,隨著信息技術與管理模式的不斷發(fā)展,信息化被越來越多的企業(yè)視為提升管理效率和水平的有效手段,而作為管理核心之一的人力資源管理,其信息化運用更是受到越來越多企業(yè)高層的重視。但同樣是信息化運用,有的公司是順風順水,有的公司則是舉步維艱。細究其中緣由,軟件本身質(zhì)量固然是一個重要因素,但

2、關鍵還在于企業(yè)前期的信息化規(guī)劃和對實施過程的把控。一、道人力資源信息化整體規(guī)劃成功的信息化建設的第一步是整體規(guī)劃,它為整個人力資源信息化建設確立了目標、方向和框架,同時也為一個項目種下了成功或失敗的種子。規(guī)劃問題涉及很廣,但總體思路卻必須清晰:(一分析企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、目標信息化建設的核心目的是支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn),因此人力資源信息化建設必須從戰(zhàn)略出發(fā)。這個問題看起來有些虛、事實上非常實際。很多客戶都會有這樣一個問題,我們的產(chǎn)品是否能夠支撐他們的企業(yè)未來5到10年的發(fā)展;顯然,如果企業(yè)發(fā)展短期內(nèi)就將造成信息化系統(tǒng)不能適應,那么信息化投資回報就無法保證。而要回答好上面的問題,就必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)。具體

3、到人力資源管理信息化,就應當明確企業(yè)戰(zhàn)略以及由此決定的人力資源管理戰(zhàn)略,重點是人力資源管理模式、體系架構和發(fā)展規(guī)劃。由于人力資源信息化是企業(yè)信息化建設的一個部分,因此還必須考慮到企業(yè)信息化整體戰(zhàn)略。這一方面決定了信息化建設中產(chǎn)品選型,比如企業(yè)集團信息化選型必須與集團人力資源管控模式相匹配;另一方面決定了信息化建設的總體進程,先做什么、后做什么,否則,企業(yè)人力資源信息化建設很容易支離破碎、前后無法銜接,形成一個個孤島。(二立足現(xiàn)狀、分析需求在戰(zhàn)略的總體指導下,需要進一步明確具體的人力資源信息化建設需求。主要包括:(1管理需求,主要是從人力資源管理的角度提出對系統(tǒng)功能的要求;管理與信息化的關系在某

4、種程度上是“體”與“用”的關系,可以說管理需求不明確也就不可能有成功的信息化建設。因此大量企業(yè)在信息化前都需要大規(guī)模、深入的管理梳理與提升,這也是目前倡導的管理與IT服務融合的原因所在。(2性能需求,主要包括靈活性、可擴展性、開放度等IT技術層面的需求。(3集成需求,主要是指人力資源系統(tǒng)與企業(yè)其他管理系統(tǒng)(如OA、財務系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、ERP等的集成應用。需要注意的是,確定需求要注意處理好現(xiàn)實需求與未來需求之間的關系。一方面要立足現(xiàn)實需求,確定各項需求的優(yōu)先級,只有這樣才能夠快速見效、為信息化建設爭取更多支持和空間;另一方面則必須注意與未來之間的銜接。這也是我們堅持人力資源信息化必須“整體規(guī)

5、劃、分步實施”的原因。(三確定模式,選定產(chǎn)品人力資源系統(tǒng)的部署模式由其管理模式?jīng)Q定,尤其是集團型企業(yè)。業(yè)務模式單一的運營管控型企業(yè)適合于集中式部署模式;業(yè)務模式主輔型的戰(zhàn)略管控型企業(yè)適合于集分式部署模式;多元化業(yè)務模式的財務管控型企業(yè)適合于分布式部署模式。宏景軟件人力資源信息管理系統(tǒng)支持集中式、分布式、集分式多種部署模式,且各模式之間互聯(lián)互通,可自由切換。另外,選型中的關鍵問題是,究竟選擇定制開發(fā)還是購買一款成熟的產(chǎn)品。這個問題沒有一個簡單的答案,而是要根據(jù)企業(yè)特點、需求、預算、項目周期等多種因素進行綜合判斷。早期很多企業(yè)選擇定制開發(fā),原因是市場上缺乏滿足自己需求的產(chǎn)品;而由于定制開發(fā)巨大的技

6、術、預算、項目管理風險,以及人力資源信息化廠商的快速發(fā)展,很多企業(yè)開始轉向外部采購。在采購中首先要注意產(chǎn)品與管理需求之間的擬合程度,由于企業(yè)人力資源管理相對于財務、項目管理等具有更強的個性化,而且往往隨著企業(yè)發(fā)展而不斷調(diào)整,這時產(chǎn)品的靈活性、可配置性就值得特別關注。當然,廠商的產(chǎn)品價格、交付能力、開發(fā)能力、永續(xù)服務能力也是應當重點考慮的因素。企業(yè)應當根據(jù)自身情況為以上各要素確定權重、綜合平衡,選擇產(chǎn)品。(四確認系統(tǒng)建設保障系統(tǒng)建設保障主要是指企業(yè)用于人力資源信息化建設的資金保障、組織保障等方面。資金保障自然不必多說,組織保障同樣重要:一方面,企業(yè)應當與廠商共同建立專門的項目小組,遴選熟悉人力資

7、源管理需求的HR人員、以及信息化部門在項目建設期間專職從事項目建設;具有決策能力的HR部門高層也應當參與其中,重點是監(jiān)控項目方向并在關鍵時刻決策、協(xié)調(diào)資源。另一方面,企業(yè)最高負責人雖然不會直接參與到項目中,但對于信息化建設的支持卻是必須的,離開了這一點,項目成功是無法保障的。二、法項目實施步驟及實施原則:e-HR的實施是我們與用戶應用的橋梁,是改變和優(yōu)化用戶業(yè)務處理的催化劑。e-HR實施不等于教用戶如何使用軟件功能,也不等于對用戶做簡單的軟件培訓,它是一個全面的企業(yè)變革過程,并意味著企業(yè)整個管理業(yè)務流程的改變。我們認為:軟件實施包括實施準備、藍圖規(guī)劃、用戶化實施、系統(tǒng)測試以及培訓交付五個步驟。

8、(一項目實施步驟實施準備實施準備工作包括項目組的成立、實施主計劃的確認以及項目啟動會的召開。其目的是合作雙方就項目總體目標、實施范圍、實施思路以及資源配置要求達成一致。因為目標不明、范圍不清的項目永遠都不可能實施成功。藍圖規(guī)劃藍圖規(guī)劃階段是用戶業(yè)務導入系統(tǒng)前的方案規(guī)劃階段,也是影響項目成敗的關鍵階段,主要包括:產(chǎn)品安裝、產(chǎn)品培訓、需求調(diào)研、需求分析、實施方案的評審確認等工作。我們在藍圖規(guī)劃階段遵循如下策略:問卷調(diào)查、訪談、循環(huán)溝通落實等多種需求調(diào)研方式相結合,了解用戶真正業(yè)務要求及管理痛點;用心、用腦、用時間做全局規(guī)劃,絕不頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳;以產(chǎn)品為導向制定基于現(xiàn)狀又高于現(xiàn)狀的實施方案;細化

9、量化實施工作量,明確任務分工及完工標準?？蛻艋瘜嵤┍倦A段工作目標是建設符合用戶管理現(xiàn)狀和發(fā)展需要的人力資源管理系統(tǒng)。需要注意的是,在建設的過程中需要就前期制定的實施方案的正確性、完整性進行驗證并逐步完善。主要工作包括靜態(tài)數(shù)據(jù)的準備、實施設置、靜態(tài)數(shù)據(jù)的導入以及權限的分配等工作。我們在客戶化實施階段采用如下策略:在充分考慮各個業(yè)務之間銜接問題的基礎上,按照先易后難的原則對實施模塊進行排序;系統(tǒng)關鍵用戶必須緊密參與模塊實施工作,對實施內(nèi)容進行確認的同時培養(yǎng)企業(yè)的管理團隊和實施團隊?？蛻艋^程中很可能出現(xiàn)需求變更,這非常正常,但必須按照提出變更、評估變更、審批變更、執(zhí)行變更的步驟嚴格管理,否則隨意變

10、更需求將使項目陷于泥潭之中。系統(tǒng)測試系統(tǒng)測試包括功能測試和性能測試。功能測試的目的是關鍵用戶通過模擬實際的業(yè)務操作方式、操作步驟來驗證實施設置是否滿足管理業(yè)務要求;性能測試的目的是通過自動化的測試工具模擬多種正常、峰值以及異常負載條件,以確定當負載逐漸增加時,系統(tǒng)各項性能指標的變化情況是否正常。培訓交付系統(tǒng)測試通過后,項目組和關鍵用戶開始對終端用戶進行系統(tǒng)操作培訓,培訓后系統(tǒng)進入上線運行階段。在運行過程中我們建立項目問題跟蹤表,記錄系統(tǒng)運行的問題、進行問題分類以及問題的解決方案,以確保系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。(二項目實施原則為了保證項目實施成功,我們在項目實施過程中要遵循如下原則:質(zhì)量第一,重點突出項

11、目質(zhì)量是衡量項目成敗的決定性要素。在項目實施過程中我們遵循質(zhì)量第一、重點突出的原則。質(zhì)量管理可分成如下三步:首先根據(jù)項目的總體目標、項目范圍以及項目進度計劃,雙方確定有效的項目質(zhì)量標準。其次,在項目執(zhí)行過程中采取有效措施監(jiān)控項目的實際運行,為了達到有效監(jiān)控的目的,我們通常采取的監(jiān)控和溝通渠道包括項目進度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀要等。再次,把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標準進行比較,分析出差異。最后,根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析,如果發(fā)現(xiàn)偏差,就要采取適當?shù)拇胧┻M行糾正,讓項目實施回到正軌。按圖索驥,逐步細化實施管理不當最容易造成進度失控。因為項目進度的

12、延遲總是在計劃即將結束的時刻才暴露出來,結果誰也不知道項目到底何時才能結束,最終導致項目的失敗。我們在項目進度管理中采取按圖索驥、逐步細化的策略。項目初期,由于項目中的不確定性因素太多,雙方要根據(jù)項目的總體目標、項目的范圍制定里程碑式的工作計劃,每個里程碑有明確的完成時間及完成標準。隨著實施工作的深入,結合實際情況雙方又會對里程碑計劃進行細化:將里程碑劃分若干個子項目,每個子項目又被劃分為具體的任務,每個具體的任務又明確了負責人及完成標準。當然,項目實施過程中的工作計劃并不是一成不變的,在項目進度管理過程中我們要對進度計劃進行監(jiān)控,修正以保證計劃的有效性和可執(zhí)行性。有效溝通,多點落實項目中溝通

13、的作用很難衡量,但失敗的項目都存在著溝通的問題。我們在項目實施中,采用有效溝通、多點落實的溝通原則:首先識別項目的各個干系人,關注各個干系人的期望與需求;其次在項目實施過程中采用項目總結、項目例會、項目周報、臨時會議等方式充分和項目相關人員進行溝通;最后溝通的結果會形成書面記錄以便有效執(zhí)行。全過程、多層次的溝通確保了雙方目標一致、信息同步,從而有利于項目中各種問題的解決。全程參與,知識轉移項目實施的目的不僅是建設一套既滿足企業(yè)當前業(yè)務要求又滿足企業(yè)未來發(fā)展需求的人力資源系統(tǒng),還需要為企業(yè)建立一支既懂信息化又懂人力資源業(yè)務的隊伍。我們采用關鍵用戶全程參與的方式來達到知識轉移的目的。在項目實施過程

14、中按照轉移方式不同將知識內(nèi)容分為顯性知識和隱性知識,其中,顯性知識包括系統(tǒng)客戶化方法、系統(tǒng)操作方法、系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫結構及二次開發(fā)規(guī)范;隱性知識則是指難以用文字記錄和傳播的知識,是與人結合在一起的經(jīng)驗性的知識,難于通過常規(guī)方法收集、也難于通過常規(guī)的信息工具傳播,主要包括技術要素(主要指技術訣竅、技能和能力、認知要素(主要指選擇和分析問題、判斷力、前瞻性、經(jīng)驗要素(指經(jīng)驗、閱歷和文化要素和價值要素(包括文化和行為準則規(guī)范等。顯性知識轉移通過培訓、項目實施文檔進行轉移,隱形知識需要關鍵用戶參與需求分析、方案編寫、客戶化設置等系統(tǒng)實施的全過程。另外,結合眾多項目的實施經(jīng)驗我們建立了全程培訓方案。培訓對象包

15、括系統(tǒng)管理員、關鍵用戶、部分終端用戶。培訓原則為分步培訓,階段進行;由內(nèi)及外,逐層推廣;區(qū)別對待,各有側重;按職責分類現(xiàn)場指導;培訓方式包括培訓課件、討論交流以及上機操作、現(xiàn)場指導等。三、總結成功的人力資源信息化建設需要“明道”、“正法”。缺乏了道的指引,那么單純的實施方法則失去了方向,成了為實施而實施,難以支撐企業(yè)長期發(fā)展和戰(zhàn)略實現(xiàn);缺乏了法的支撐,那么道也就失去了落地的途徑,信息化規(guī)劃就成了浮在半空中、難以實現(xiàn)的一紙空文。因此,“明道”、“正法”不可偏廢。企業(yè)在實施信息化過程中往往存在著一些認識和操作上的問題,須引起企業(yè)領導的高度重視以規(guī)避風險。實施信息化須避開的誤區(qū)一是盲目跟風在還沒有弄

16、清楚企業(yè)需求和信息化的作用時,就隨大溜一哄而上搞起了信息化,結果是白白耗費了資源而得不到投資回報。二是力度不足企業(yè)高層往往簡單地認為信息化是服務商和企業(yè)IT部門的事兒,沒有給予足夠的支持和協(xié)調(diào),從而造成信息化項目實施時舉步維艱。三是不善揚棄企業(yè)過分要求滿足現(xiàn)狀,保留不合理的習慣行為,體現(xiàn)在信息化建設項目中則往往與規(guī)范、先進的管理思想和行為背道而馳,從而造成應用效率低下甚至矛盾重重。四是急于求成沒有明確界定項目的范圍與內(nèi)容就匆匆上馬,結果是在實施過程中出現(xiàn)了大量問題后就反復、頻繁地更改需求,導致各方無所適從。五是一味求省過于看重系統(tǒng)價格而不斷壓縮項目經(jīng)費,對項目實施中專業(yè)咨詢所起的作用認識不夠,

17、往往與優(yōu)秀的服務商(系統(tǒng)失之交臂。第一是取得高層管理者理解支持,包括預算、人力、時間、決策支持。第二是確認企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向和優(yōu)先次序,全局規(guī)劃,分步實施。第三是現(xiàn)有HR制度完善和作業(yè)流程優(yōu)化,引入合適的管理模式。第四是建立精悍的企業(yè)、EHR系統(tǒng)開發(fā)、顧問咨詢機構聯(lián)合實施小組。第五是實施前向所有部門、人員進行宣導,創(chuàng)造良好實施環(huán)境。第六是向管理者、HR執(zhí)行者提供有針對性的培訓。第七是能與企業(yè)其他管理系統(tǒng)良好整合,實現(xiàn)數(shù)據(jù)分享。比如財務部門就能更加精確的來測算單個項目的成本,并能計算單個員工對公司的貢獻,做到賞罰分明有理有據(jù)。第八是有詳細實施計劃,并全程記錄。1. 一套花費幾十萬元,耗時

18、1年多上馬的eHR軟件項目剛剛使用了幾年,卻已無法滿足我們很多業(yè)務變化的需要,比如:l 公司在招聘選拔過程中用到的人才測評工具,測評結果無法融入eHR管理流程,無法得以充分利用;l 公司欲構建企業(yè)的人才庫,但eHR軟件中僅有績效考核的結果能夠在系統(tǒng)中找到,360評估結果、人才測評工具測評結果、培訓課程及培訓考核記錄無法得到整合;2. eHR 軟件功能非常強大，但更多關注流程，缺乏專業(yè)知識的支撐，讓有些管理流于形式或缺 少依據(jù)，難以實現(xiàn)管理的真正目標，舉個例子： l 很多公司在實施績效考核，而且很多 eHR 軟件中也配置了績效考核模塊，但是從管理的角度 講，HR 不僅關心軟件能否解決績效管理的基

19、本功能，還需要一個行業(yè)的標桿參照，如行業(yè)績效指標 庫、績效管理手冊等專業(yè)咨詢或調(diào)查內(nèi)容，如此才能真正為管理服務，從而帶來 HR 管理水平的真正 提升。 3. eHR 軟件更多是以 HR 事務為核心的流程管理軟件（涵蓋集合了人事管理、薪資管理、績效 管理、招聘管理、人力資源規(guī)劃等多個人力資源管理模板），但隨著企業(yè)人力資源管理水平的不斷提 升，企業(yè)更重視基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理，強化企業(yè)人才戰(zhàn)略打造企業(yè)核心競爭力，“人才梯隊 建設”、“領導力發(fā)展中心”、“構建企業(yè)人才庫”等眾多以人為核心的 HR 管理工作被提上日程。然而， 所有這些新趨勢都是傳統(tǒng)的 eHR 軟件無法滿足的。 4.eHR 正在被 iTM 所代替 iTM 人才管理，亦稱一體化人才管理（integration talent management），是以“人才”的勝任力模 型為核心，涵蓋聘用與安置，領導力發(fā)展，繼任，績效管理，培訓和教育以及保留六個人力資源模塊， 整合人