企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估的創(chuàng)新研究

1、 企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估的創(chuàng)新研究績(jī)效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以確定其工作成績(jī)和潛力的管理方法。其實(shí)質(zhì)是人力資源管理開發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)。現(xiàn)在，考核的諸多方面出現(xiàn)了不少新的變化，也可以說是創(chuàng)新，本文簡(jiǎn)單歸納一下。一、發(fā)展導(dǎo)向創(chuàng)新從獎(jiǎng)懲報(bào)酬到培養(yǎng)發(fā)展如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評(píng)價(jià)員工，以與對(duì)員工進(jìn)行賞罰，本身是一個(gè)很難解決的問題：幾乎沒有哪個(gè)企業(yè)可以說自己已經(jīng)充分地解決好了，無須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎(jiǎng)

2、勵(lì)提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價(jià)值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向?？梢哉f，這屬于考核目的的創(chuàng)新。最偉大的真理往往最簡(jiǎn)單“人們會(huì)去做受獎(jiǎng)勵(lì)的事情。”當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)勵(lì)制度出了毛病。你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。中國(guó)古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。作為一個(gè)管理者，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事?？己肆硪粋€(gè)重要目

3、的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評(píng)價(jià)和反饋功能，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說：考核可以確定員工培訓(xùn)開發(fā)的方向。從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足，找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與計(jì)劃；從員工個(gè)人來說，考核可以作為員工個(gè)人確定自己發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。通過績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，員工個(gè)人可以了解到自己的長(zhǎng)處和存在的弱點(diǎn)，增加員工個(gè)人的自我認(rèn)識(shí)，從而制定自己的最佳發(fā)展計(jì)劃。考核給員工提供了自我評(píng)價(jià)和提升的機(jī)會(huì)。在考核后，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級(jí)主管的考察與測(cè)評(píng)后，通過面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核員工反饋，并聽取其反應(yīng)、申訴。這樣，考核可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方的

4、期望，進(jìn)一步達(dá)成雙方的共識(shí)，從而可以通過建立共同認(rèn)呆的行為和績(jī)效目標(biāo)來增加職工的動(dòng)機(jī)。對(duì)于職工來說，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應(yīng)滿足其社交要求、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高級(jí)的需求。對(duì)于工作業(yè)績(jī)突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，通過績(jī)效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評(píng)價(jià)，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定報(bào)酬或其他人事調(diào)配時(shí)，會(huì)無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對(duì)先進(jìn)和落后的人員都是不利的。二、考核基準(zhǔn)的創(chuàng)新從“綜合抽象”到“工作績(jī)效”以往的評(píng)估考核以“人”為中心，考評(píng)結(jié)果變成總括性的、抽象性的，被考評(píng)

5、者難以按照考評(píng)結(jié)果改進(jìn)工作。例如最常見的“德、績(jī)、勤、能”考核，筆者就很不以為然。加入WTO以后，我們還能以“勤”作為考核指標(biāo)嗎？不錯(cuò)，你確實(shí)工作很辛苦、很勤勞，可就是不出活，作為工人總出事故，給企業(yè)造成損失；作為管理人員，你負(fù)責(zé)的部門總是虧損按照“勤”就要表揚(yáng)你，按照“績(jī)”就應(yīng)辭退你。“德”實(shí)際上，只有根據(jù)“事”工作表現(xiàn)和績(jī)效為中心的具體評(píng)定基準(zhǔn)來做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向應(yīng)向此方面努力。不過，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)。由于我們很多企業(yè)還沒有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更，可能帶來混亂。不少公司開始研究出新的變通做法，例如采用一種具有目標(biāo)管理性質(zhì)的業(yè)績(jī)考核，將“目標(biāo)設(shè)定”與“自我管理”

6、結(jié)合起來組成一個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。此外，在考核表中設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準(zhǔn)，先讓本人就業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評(píng)方式，也不失為一種好的變通方法。總之，這一創(chuàng)新方向強(qiáng)調(diào)考評(píng)針對(duì)工作和業(yè)績(jī)，而不是針對(duì)個(gè)人，強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)明確的評(píng)估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評(píng)價(jià)。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應(yīng)較為容易，如果缺少工作分析，也至少應(yīng)設(shè)定基本目標(biāo)和工作要項(xiàng)的基準(zhǔn)。三、考核過程的判斷從重視中間到重視兩頭績(jī)效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見、培訓(xùn)考核實(shí)施（考績(jī)面談、評(píng)分等）考核結(jié)果反饋與評(píng)估。一般來說，大家對(duì)于考核實(shí)施過程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對(duì)于開始、結(jié)束的培訓(xùn)、反

7、饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果?？己耸〉南葳逯唬呵捌诠ぷ鞑粔驕?zhǔn)備工作沒有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時(shí)湊合，草草了事。一些企業(yè)的員工對(duì)考核對(duì)于公司的重要意義沒有認(rèn)識(shí)到，以為不過是個(gè)形式，自已的意見不會(huì)起什么作用，打分自然也就不會(huì)那樣慎重在意。在360 度反饋評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對(duì)他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對(duì)考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)；公司針對(duì)直接考核者開辦專門的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)，績(jī)效評(píng)價(jià)是全面的，并且是一個(gè)連續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會(huì)，對(duì)考核者進(jìn)行觀察行為和評(píng)定的實(shí)踐培訓(xùn)。研討會(huì)一般召開2-3天，主要從以下幾方

8、面進(jìn)行培訓(xùn)：1、培訓(xùn)者通過解釋性的培訓(xùn)報(bào)告，減少評(píng)估者的暈輪和寬厚錯(cuò)誤。2、對(duì)目標(biāo)管理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門主管同員工一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進(jìn)者。3、開展全面管理培訓(xùn)，提高評(píng)估者的管理技巧，使其糾正錯(cuò)誤和對(duì)員工的激勵(lì)能夠恰到好處地掌握。4、把“如何面談”做為考核培訓(xùn)的一個(gè)重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個(gè)人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計(jì)劃。最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問題經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)?？己耸〉南葳逯嚎荚u(píng)結(jié)束沒有恰當(dāng)?shù)胤答伔答佉救艘娒妫寙T工知道他哪點(diǎn)不足，今后怎么努力。但是我們80%的資企業(yè)現(xiàn)在根本就沒有做反饋

9、。如果一個(gè)員工在一家企業(yè)并不知道怎么去努力，如果企業(yè)中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個(gè)企業(yè)是非常危險(xiǎn)的。整個(gè)評(píng)價(jià)體系中最重要的是建立評(píng)價(jià)會(huì)見機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個(gè)公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績(jī)效考核的生命線：1、考評(píng)初期，經(jīng)理和所屬員工通過雙向溝通確認(rèn)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式。2、考核期間，經(jīng)理應(yīng)與員工建立并保持各種通暢的溝通渠道，與時(shí)交流意見。3、考核之后，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果與其原因，成績(jī)與問題與改進(jìn)的措施進(jìn)行溝通。4、使用“一致評(píng)價(jià)過程”的方法，對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均。5、公開交流，使員工隨時(shí)了解自己的

10、業(yè)績(jī)情況。6、允許員工了解評(píng)價(jià)結(jié)果，并與之進(jìn)行交流。評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評(píng)價(jià)者提供反饋，指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高能力水平和業(yè)績(jī)水平。當(dāng)然，最得要的是向被評(píng)價(jià)者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個(gè)問題：我的下一步工作任務(wù)是什么？上級(jí)對(duì)我的期望是什么？上級(jí)和同事對(duì)我工作評(píng)價(jià)如何？會(huì)有怎樣的工作報(bào)酬？下一步我將如何開展工作？我的工作需要改進(jìn)的地方是什么？您能給我哪些支持？不少企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談“天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實(shí)，面談

11、的學(xué)問太大了，專門寫篇文章都說不完，可能需要專門寫本書。這里只介紹一下面談的步驟與技巧：«首先營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛；«說明討論的目的、步驟和時(shí)間；«根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)完成的情況，談考核的結(jié)果；«分析成功和失敗的原因；«考查員工在價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)；«評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面；«討論員工的發(fā)展計(jì)劃；«為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)；«討論需要的支持和資源；«雙方簽字（如果員工不接受結(jié)果，可以拒絕簽字）面談的技巧：管理者與員工是溝通，而不是演講；關(guān)注員工的長(zhǎng)處，多正面鼓勵(lì)；提前提供員工“他

12、評(píng)結(jié)果”，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；鼓勵(lì)員工參與，聆聽員工的看法；提示員工事先的承諾（結(jié)果行為）；為員工考慮培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。聯(lián)想要求每個(gè)季度，部門經(jīng)理就績(jī)效考核的結(jié)果與每個(gè)員工進(jìn)行不少于40分鐘的面談。如果某一個(gè)經(jīng)理沒有在每個(gè)季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。四、考核維度創(chuàng)新從單維模型（結(jié)果）到雙維模型（結(jié)果+行為）企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)問題：考核指標(biāo)如何確定？可觀測(cè)的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維持性，過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用。如完全依賴?yán)麧?rùn)指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取“拼設(shè)備”的短期化行為?？捎^測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響

13、，如果經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤(rùn)指標(biāo)除受經(jīng)營(yíng)者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與什么指標(biāo)“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，財(cái)務(wù)類指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營(yíng)管理過程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。在建立什么樣的“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)，實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。過于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過分重視個(gè)人

14、行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥才啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。一個(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：1、能否客觀而不帶任何偏見地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；2、進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，

15、而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）； 3、以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；4、能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。愛因斯坦說：“并非所有可以測(cè)評(píng)的事情值得測(cè)評(píng)，也并非所有值得測(cè)評(píng)的事情都是可以測(cè)評(píng)。”五、評(píng)價(jià)測(cè)度創(chuàng)新從上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)到360度反饋評(píng)價(jià)在傳統(tǒng)的考核方法中，都是將考評(píng)者與受考人的關(guān)系，局限在上司對(duì)部屬的關(guān)系之上，也就是把它看成上下“線”的評(píng)價(jià)。對(duì)于下屬，也只能默認(rèn)最能了解自己的大概莫過于上司，而往往容易認(rèn)為所謂的“考核”不過如此。這種上對(duì)下的考核，其實(shí)存在不少問題。是否會(huì)因?yàn)槿粘Ｌ^親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見樹不見林”？只有經(jīng)理一人評(píng)估，員工有可能對(duì)反饋的信息持懷疑態(tài)度，

16、因?yàn)樗皇莵碜砸粋€(gè)的信息，而這個(gè)人可能有偏見。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級(jí)、同事和下級(jí)都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因?yàn)樗莵碜圆煌赖男畔ⅰ?60 度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表（稱之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值：另一種是讓評(píng)價(jià)者寫出自己的評(píng)價(jià)意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的容來看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可是比較共性的行為，或者二者的綜合。目前，常見的360度反饋評(píng)價(jià)

17、問卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問題。問卷的容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評(píng)價(jià)問卷要求人力資源工作者能分析擬評(píng)價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評(píng)價(jià)的容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以與具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。如果不對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正笥，在進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。在評(píng)價(jià)之前，要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的職位角色有

18、所了解，讓評(píng)價(jià)者知道如何來做出正確的評(píng)價(jià)，讓評(píng)價(jià)者知道在評(píng)價(jià)的過程中經(jīng)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評(píng)價(jià)者先進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果指出評(píng)價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評(píng)價(jià)者實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。信達(dá)的360度考核信達(dá)股份從1994年就開始實(shí)行360度考核，每年都做一定改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年10-11月期間對(duì)公司中層干部、骨干人員進(jìn)行，今年的考核方案是：考核對(duì)象為子公司副總醫(yī)院上人員，職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手與部分骨干人員。具體辦法：首先個(gè)人述職、向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然后是測(cè)評(píng)，360度的，對(duì)被測(cè)評(píng)人進(jìn)行上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)全方位評(píng)議，直接上級(jí)、直接下

19、級(jí)100%參評(píng)，具體容包括：工作業(yè)績(jī)占總分的50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行操守占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計(jì)劃、組織能力，開拓業(yè)務(wù)能力，正確識(shí)才用人能力，自我學(xué)習(xí)提高能力，對(duì)下屬績(jī)效管理能力，溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：法律政策水平，崗位相關(guān)知識(shí)（技能），崗位責(zé)任承擔(dān)，崗位適應(yīng)性。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風(fēng)，對(duì)公司的忠誠(chéng)，廉潔自律，個(gè)人道德修養(yǎng)。考核工作小組由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。六、目標(biāo)導(dǎo)向創(chuàng)新目標(biāo)逐層分解、全程管理監(jiān)控每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過目標(biāo)管理（MBO）這種體系，就

20、可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理最基本的東西就是 “結(jié)果導(dǎo)向”公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤(rùn)。MBO 不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過去員工認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，員工對(duì)自己每月做什么

21、心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在這個(gè)過程中，組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。MBO考核要落到實(shí)處，從方法步調(diào)一致要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴員工。那么每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些些大致的考慮。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個(gè)部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有員工

22、的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不公公是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。目標(biāo)管理的主要工具從形式上看是一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO 的評(píng)估

23、結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%獎(jiǎng)金。員工要對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO計(jì)劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績(jī)。人力資源部要給每個(gè)員工都建一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO計(jì)劃書，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。七、考核指標(biāo)體秒創(chuàng)新從短期財(cái)務(wù)指標(biāo)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度、市場(chǎng)占有率以與創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。一個(gè)好的評(píng)價(jià)指標(biāo)

24、體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整體素質(zhì)與公眾形象有機(jī)地聯(lián)系起來。平衡計(jì)分體系從客戶、部服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來考察公司的績(jī)效，結(jié)合企業(yè)的具體情況建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。由于這四項(xiàng)指標(biāo)恰恰是國(guó)企業(yè)忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。它最大的特點(diǎn)是把“客戶滿意度”放首位，把“顧客是上帝”的口號(hào)轉(zhuǎn)化為全面而真實(shí)地反映客戶滿意度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。顧客關(guān)心的問題就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)：交貨期，服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量，性能，價(jià)格（成本）等。平衡計(jì)分體系不但可以用作經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)判辦法，還可以作為一種能將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略管理新手段。財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)無法評(píng)估創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的所有變量。如果不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)周期、顧

25、客滿意度和為公司帶來財(cái)富的其它主要指標(biāo)，經(jīng)理人員做出的決定只會(huì)是錯(cuò)誤的。惠而浦公司的評(píng)估指標(biāo)惠而浦公司（Whirlpool）為了統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)公司日益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，向雀巢、菲亞特和三菱等公司進(jìn)行基準(zhǔn)借鑒。盡管惠而浦實(shí)行過質(zhì)量管理，但Hake仍被委任提出新的評(píng)估方法，以推動(dòng)公司取得世界一流的業(yè)績(jī)。Hake與其領(lǐng)導(dǎo)的小組設(shè)計(jì)了一頁評(píng)估指標(biāo)，包括現(xiàn)金流量、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以與非財(cái)務(wù)指標(biāo)如市場(chǎng)份額、顧客滿意度、廢品率、周轉(zhuǎn)率。Hake把這頁指標(biāo)稱為公司的“業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告”，每月都用這些指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)公司的發(fā)展。八、考核責(zé)任單位從人力資源到全公司我們經(jīng)?？梢钥吹剑肆Y源部把考核的制度、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、

26、表格等都設(shè)計(jì)得很科學(xué)合理，但是考核下來，公司上下意見卻很大，不少員工對(duì)考核不滿意，原因是什么？一個(gè)容易被忽視的因素是：考核的方法、技術(shù)、技巧、過程細(xì)節(jié)等無形容沒有受到重視，參加考評(píng)的人員沒有受到訓(xùn)練。如果我們把考核表格這些書面作業(yè)看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技術(shù)、技巧、過程細(xì)節(jié)等無形容就是考核的“軟件”。硬件的部分屬于人力資源部人員的職責(zé)圍，只要具有專門知識(shí)和資料就能在短時(shí)間制作出來，但軟件方面就很難在短時(shí)間形成，而是需要長(zhǎng)期的積累。過去我們只要看到某公司人力資源管理的相關(guān)規(guī)定齊備，就認(rèn)為該公司的人力考核制度非常不錯(cuò)，而給予好的評(píng)價(jià)。然而人力資源管理的核心卻是取決于主管運(yùn)用本公司考評(píng)制度到何種程度，以與考評(píng)人員眼光是否一致，并避免評(píng)分寬度不一，從而達(dá)到公平公正。為充實(shí)軟件部分，實(shí)在有必要舉行“考評(píng)實(shí)習(xí)”和“考評(píng)訓(xùn)練”。前者是以企業(yè)實(shí)務(wù)所衍生的事例研究為基礎(chǔ)，對(duì)于考評(píng)主管施以“考評(píng)實(shí)習(xí)”的訓(xùn)練；后者則是以 “面談指