汽車行業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)研究

1、實用文檔汽車行業(yè)供應鏈管理研究以豐田汽車個案觀察分析一、汽車行業(yè)的發(fā)展狀況及供應鏈管理的特征特點(一)汽車行業(yè)發(fā)展狀況1 .汽車行業(yè)整體情況1978年，我國汽車產輛不足15萬輛；2009年，在國際金融危機 沖擊、全球汽車市場蕭條的形勢下，我國汽車產銷突破千萬輛大關， 躍居世界第一；2013年產銷突破2000萬輛，連續(xù)五年位居世界首位。 改革開放初期，汽車工業(yè)增加值占全國 GD取為0.59%左右。從中國第一汽車制造廠奠基算起，我國汽車工業(yè)已經走過60年。 從無到有；從小到大，我國汽車工業(yè)伴隨著新中國一起成長。我國汽 車工業(yè)從步履蹣跚到大踏步邁進，成為世界第一汽車制造大國，走出 了一條獨特的發(fā)展道

2、路。(1)汽車產銷量穩(wěn)居世界第一，已成為國民經濟重要的支柱產業(yè)(2)研發(fā)投入逐年增長推動汽車工業(yè)技術水平穩(wěn)步提高(3)汽車產業(yè)大而不強，中國品牌汽車發(fā)展前景令人擔憂賓I N005-201N年中國汽車產業(yè)研發(fā)收入年份研發(fā)投入 (億元)(A)膏業(yè)收入“乙元j anVH(%)2005167,810 1。科 .42006244.H1 3 N tK.91.773OX,H1 7 201.4I ,X1 K 767.02X)723 K17.51 5i。4加830 762.91.6223154W.O33 6 1 7.3|201 2591336 573.11.63(4)全球汽車行業(yè)發(fā)展現狀及前景全球汽隼2009

3、Z014年度產91量情況2009-2014年度全球汽車銷量地域分布情況年份亞洲1、大洋洲、中東美洲歐洲非洲全球銷量占比銷量占比銷量占比銷量占比銷量占比2009 年2,82743%1,75027%1,86528%1182%6,560100%2010 年3,52547%1,97326%1,88125%1272%7,506100%2011 年3,54145%2,15828%1,97425%1472%7,820100%2012 年3,82647%2,36829%1,86625%1602%8,220100%2013 年4,05947%2,50329%1,83421%1512%8,547100%2014

4、年4,26548%2,54829%1,84821%1562%8,816100%2014年度全球汽車銷收地域分布情況從發(fā)展趨勢看，未來全球汽車產量穩(wěn)中有升，發(fā)達國家的汽車 市場已經接近飽和，亞洲、南美等發(fā)展中國家集中的地區(qū)將會是需求 增長的主要來源。2 .汽車后市場發(fā)展概況近10年來，我國民用汽車保有量都保持 15%以上的年增長率， 2013年達到1.27 億輛，預計2015年將達到1.74 億輛，而2020 年有望達到3.85億輛。從保有量與銷量之比來看，現階段我國汽車保有量與銷量之比不 到6,遠小于發(fā)達國家以及全球14左右的水平，我國汽車保有量將 來仍有較大增長空間。2014年，互聯網對傳統(tǒng)

5、產業(yè)的改造逐漸滲透到汽車行業(yè)， 傳統(tǒng) 的汽車企業(yè)或與相關互聯網公司合作， 或自建互聯網線上平臺，爭先 利用互聯網技術布局汽車O2O市場。二手車交易、汽車維修等汽車后市場服務具有高度的專業(yè)性、個 性化、信息不對稱特征，從而難僅憑線下模式大規(guī)模發(fā)展。汽車 O2O 模式既能增加信息透明度，又更易于開發(fā)標準化的產品與服務， 有利 于行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。3 .乘用車外飾件行業(yè)發(fā)展趨勢全球采購、模塊化供貨、同步開發(fā)、整體方案設計外包的供求趨勢乘用車外飾件供應在產業(yè)鏈上縱向一體化和在產品線上橫向一體化的發(fā)展趨勢乘用車外飾件技術進步的發(fā)展趨勢國際乘用車外飾件企業(yè)產業(yè)轉移速度加快乘用車外飾件用鋁合金材料呈增長勢頭

6、（二）汽車行業(yè)供應鏈的特征和特點1 .以整車裝配企業(yè)為供應鏈的核心企業(yè)整車裝配企業(yè)作為供應鏈的物流調度與管理中心， 擔負著信息集 成與交換的作用。在產品設計、制造、裝配等方面具有強大優(yōu)勢，其 不但可以拉動上游供應商的原材料供應， 也可以推動下游分銷商的產 品分銷及客戶服務。整車裝配企業(yè)作為核心企業(yè)，整合和協調供應鏈，構建戰(zhàn)略合作 伙伴關系，創(chuàng)新供應鏈物流模式，協調和控制零部件供應商與分銷商 的管理，以及產、供、銷關系等。整車裝配企業(yè)是連接供應鏈上下游 企業(yè)的樞紐，發(fā)揮著供應鏈的驅動和控制主導作用。2 .供應鏈管理側重于打造和維護優(yōu)質供應鏈核心企業(yè)專注于對供應鏈的優(yōu)化整合、協調推進和戰(zhàn)略合作伙伴

7、 關系的構建、供應鏈物流模式的創(chuàng)新、供應鏈上下游即供應商與分銷 商的管理，以及產、供、銷關系的協調與控制等方面。3 .供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間關系密切汽車制造商和供應商伙伴間形成共同開發(fā)產品的組織，持久合 作。供應商提供具有技術挑戰(zhàn)性的部件；伙伴成員共享信息和設計思 想，共同決定零部件或產品以及重新定義能夠使雙方獲益的服務。4 .采購和生產的全球化汽車零部件成本占汽車總成本的六七成， 削減零部件成本是汽車 廠商普遍關注的問題。全球采購就是汽車整車廠商為降低成本而采取 的供應鏈管理上的一個戰(zhàn)略性變化。汽車的零部件有三萬多個，各零 部件廠家分布在全球各個地方。為了節(jié)約成本，提高質量，整車裝配 商采取

8、零部件在全球生產，由整車裝配商進行集成的全球生產過程。5 .信息技術的廣泛應用信息技術被應用于規(guī)劃汽車供應鏈中的信息流、資金流、物流， 構建電子商務采購和銷售平臺，通過應用各類先進的信息技術，做到 供應鏈中的每個成員都能及時并有效地獲取需求信息， 從而做出及時響應，以滿足顧客的需求。二、豐田汽車公司 供應鏈管理的發(fā)展與演變，及其原因是什么？(一)豐田汽車公司(Toyota Motor Corporation )簡介豐田汽車公司創(chuàng)立于193許，創(chuàng)始人是豐田喜一郎。總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司。 全

9、年生產汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。豐田汽車公司自 2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產 廠商。旗下品牌主要包括雷克薩斯、凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田公司的三個橢圓的標志從1990年初開始使用，標志中的大橢 圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個 T字。目標消費群體：80后，消費群體年輕化，正注重時尚，運動型 (二)豐田供應鏈概況1 .汽車產業(yè)附加值的70煉自于零部件2 .豐田汽車公司大約有70%勺零部件產品實行外部采購3 .為生產滿足顧客需要的高品質汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個原則：(1)實行開放公平的競爭，采取全球采購戰(zhàn)略，(2

10、)建立長期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關系，(3)積極推進海外整車的現地化生產，優(yōu)先選擇當地的零部件供應商。首先從整體上看，車輛生產與零部件采購的基本狀況如上圖。在整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。 供應鏈既 包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。供應商生產零件，并通過 物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后 運向噴漆區(qū)，再經過然后裝配區(qū)，最后進行質量檢查。生產出成品車 后，成車就通過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常 復雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數以千計的零部件組成，這些 零部件又是由上百家供應商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千

11、 種。(三)豐田供應鏈管理的發(fā)展和演變1.豐田生產管理模式 TPS (Toyota Production System )(1)豐田的生產管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力 和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經營管理效仿的榜樣2 2) TPS-柔性和適應性，管理中的精髓3 .JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費具體要達到以下目標：(1)廢品量最低(零廢品)。JIT要求在加工過程中每一工序都要 求達到最好水平。(2)庫存量最低(零庫存)，JIT認為，庫存是生產系統(tǒng)設計不合 理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。(3)準備時間最短(零準備時間)。準備時間長短與批量選擇相 聯系，如果準備

12、時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極 小批量。(4)生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統(tǒng)， 應變能力強，柔性好。(5)減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如 果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節(jié)約裝配時 間，減少裝配中可能出現的問題。(6)機器損壞低。4 .豐田實時物流(Just In Time logistics)實時物流是伴隨實時生產而產生的，隨著實時生產的發(fā)展與普 及，實時物流也得到了迅速發(fā)展和廣泛應用。5 .零部件廠商對整車企業(yè)的實時物流供應(1)在實時物流中，取消了倉庫的概念 只設“置場”臨時堆料(2)零配件廠商的實時物流做保障。(3

13、)豐田采用JIT,采用對象專業(yè)化布局，能夠減少排隊時間、運 輸時間和準備時間，(4)在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中 心形布局，可以減少通過時間。A曾生產營根口E的土產看啊料箱II科檔門，工序AHFTBJ圖1,04 .古5.1£L的相慳.6 .整車企業(yè)對經銷商及顧客的實時物流服務(1)建立了 “靈活銷售體系”大規(guī)模的信息系統(tǒng)訂單當天就可以傳入總公司的電腦中交貨時間就可以減少10天以上經銷商的庫存也減少7080(2)從產地到中間商，消除中間庫存地利一豐田公司所在地距海岸只有 50公里。汽車可以一直由 生產線開到碼頭，而遠洋輪也實時地等待裝船。到岸以后，由電腦分配，直

14、接交至各經銷商手中6 .實時物流服務豐田公司實施以人為本的實時物流戰(zhàn)略， 對全體經銷商進行教育 培訓，根據市場反饋的信息，對經銷商的促銷政策和經營上的問題給 以適當的指導，以提高銷售效率。7 .Just In Time 的庫存管理方式庫存狀態(tài)的對應方法（四）豐田供應鏈管理發(fā)展、演變過程中遇到的問題及解決方法1 .問題：供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運 輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質量不合格或是交 貨期不準所產生的浪費解決方法：豐田生產方式（TP0豐田生產方式（TPS是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必 要的時間，生產出必要的數量。該方式建立了一條由核心企業(yè)

15、主導并 統(tǒng)領的精益化供應鏈，供應鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補，互為戰(zhàn) 略聯盟。其優(yōu)勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配； 另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。2 .問題：到處買不到這種汽車的關鍵零部件解決方法：創(chuàng)新發(fā)展汽車產品。豐田汽車公司把零部件物流服務看成是“售后”市場的主體，其 重要意義與制造和銷售汽車同樣重要，因為公司知道“好事不出門， 壞事傳千里”，對于廣大消費者來講，最容易損害某種牌子汽車信譽 的莫過于到處買不到這種汽車的關鍵零部件。3 .問題：本土化戰(zhàn)略不到位是豐田在中國最大的問題。 這直接導致 了豐田對中國汽車市場市場需求的變化趨勢把握不到位， 從而使產品 策略出現

16、問題。解決方法：進入2015年以后，豐田的本土化布局動作頻現。3月， 一汽豐田正式發(fā)布品牌形象新 LOGO “一汽TOYOTA改為中文“一 汽豐田”，顯得更加親民。5月，來自豐田的混合動力技術“雙擎” 也把兩年前的代言形象“阿童木”換成了中國老百姓家喻戶曉的明星 高圓圓和張震。4 .問題：在主流的豐田品牌產品上，豐田第十代卡羅拉的上市時間 為2007年6月，而第十一代卡羅拉的上市時間為 2014年6月，期間 間隔達到7年，顯然滯后于一般汽車產品5年的生命周期。解決方法：盡管從目前來看，豐田在華銷量仍不及大眾，但在新 車布局上，也已推出了全新皇冠、全新漢蘭達以及改款凱美瑞等新車， 年內搭載國產混

17、動系統(tǒng)的卡羅拉和雷凌也將上市。 對豐田來說，只有 不斷本土化，貼合中國消費者需求，或許才能坐穩(wěn)全球銷量冠軍的寶 座。5 .問題：從技術上看，流行 的渦輪增壓發(fā)動機是為滿 足年輕消費 群體對動力性和經濟性的平衡需求，而豐田卻優(yōu)先發(fā)展混合動力系 統(tǒng)，無法滿足年輕消費者的需求。解決方法：豐田提前朝年輕化方向發(fā)展，實施中小型車戰(zhàn)略， 以 及恰好抓住了當下小型車以及 SUVW大熱點。中高檔車銷量仍困難重 重豐田小型化戰(zhàn)略在漸入佳境的同時，是以中高級及以上車型的全面 下滑為代價，這在業(yè)界看就是“丟了西瓜，撿了芝麻”。三、豐田汽車公司供應鏈出現過哪些沖突，怎么解決的？供應植孫聞影響閃素信怔應性聯盟伙伴先系國

18、就出第信息共享申用切除同用色合作U標協同第略囚器定位協模式行理技能姐細姑構通用電子而蘇能力軟借系統(tǒng)技術實施因素信息傳輸能力數據林換能打而為甘脆(一)召回門事件事件概述：2010年1月21日豐田在美召回230萬輛汽車，召回 門拉開帷幕，一周之后，豐田宣布繼續(xù)追加召回110萬輛汽車。召回原因是這些汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之后可能 無法恢復到正常位置存在極大安全隱患口召回的車輛包括RAV4 Matrix、Avalon 等 8 款車型。豐田汽車公司由過去最牛氣十足的“車到山前必有路有路必有 豐田車”廣告語到現在被很多人認為是“車到山前必有坡 有坡必有 豐田車”的悲慘景象豐田正在經受著一場災難。

19、 豐田目前陷入了極大 的信用危機然而在事件的背后，究竟是什么導致了此次危機呢？ 1.內部的原因豐田產品的質量問題。豐田的快速擴張對質量控制的不夠嚴格。第二，豐田信息傳遞的阻礙也是造成此次危機的原因像豐田這樣大的 日本企業(yè)公司員工非常多底層員工不一定能把信息及時匯報給最高 領導所以導致危機處理不及時。豐田的危機管理系統(tǒng)存在嚴重的缺 陷。2.外部原因(1)激烈的外部競爭。(2)汽車行業(yè)的產品電子信息化。解決方法：1 .技術質量方面(1)在生產中更改了控制防抱死制動系統(tǒng) ABS的電腦程序以求在后續(xù)生產中彌補該缺陷 而接到投訴的銷售商也對問題車進行了 維修。(2)在新踏板的研究方面已經力求保留消費者對

20、其后續(xù)產汽車質量的信任。(3 )豐田成立了特別工作小組 該小組來負責處理車輛的質量問題口2 .市場銷售方面(1)降價促銷(2)在美進行公開實驗(3)發(fā)動廣告攻勢(4)誠摯的道歉(二)員工罷工事件事件概述：據有關調查顯示，5月以來，豐田公司在中國的各大 分工廠已經發(fā)生了九起員工罷工事件， 占領了全球汽車銷量第一、汽 車業(yè)寶座的豐田汽車公司是怎樣陷入這樣的一個困境的？作為企業(yè) 管理者我們應該從中挖掘一些什么呢？豐田員工罷工引來的各界反響1 .從管理角度分析關于豐田員工罷工的原因的確在社會各界引起了很大的反響有的認為是其內部存在人員歧視給中國員工發(fā)放不足以生活的超低薪 資有的認為這一重大問題的根源在

21、于其內部的管理問題尤其是人力 資源管理中的薪資部分還有的從這一事件上進而映射出中國在洋企 業(yè)的打工一族們的自身覺悟和民族團結的問題， 還包括中國工人尤其 是外方獨資企業(yè)的勞工普遍缺乏保障的社會性問題。2 .九次罷工事件的根本原因我認為他的根本原因是公司內部的獨斷獨行對員工發(fā)放過低的 勞動薪資使人們不能滿足生活的根本需求從而爆發(fā)這樣一個有力反 抗的行為，那么又是什么導致公司支付員工的工資如此之低？我想應 該是人力資源部門的責任。我認為從人力資源管理的目的出發(fā)它是借 助人力資源來達成組織目標的活動它擔任著組織人員的招聘、甄選、 訓練及報酬等功能的活動然而問題就恰恰出現在薪酬管理這一方面。解決方法：

22、(1)所謂薪酬管理是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下綜合考慮內部外各種因素的影響確定自身的薪酬水平、 薪酬結構和薪酬形 式并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。 不能把工作的重點全放在 其汽車的品牌銷售，也要重視薪酬管理并將它放在組織的大目標中去 實施。(2)薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經濟收入簡 單地說它就相當于報酬系中的貨幣報酬部分。 要根據實際情況，合理 提高員工的薪資，而不是一味的壓榨工人。(3)豐田公司的人事部門要意識到薪酬管理的重要意義。首先薪酬 管理的目的不僅是讓員工獲得一定的經濟收入是他們能夠維持并不 斷提高自身的生活水平，而且還要引導員工的工作行為、激發(fā)員工的

23、 工作熱情不斷提高他們的工作績效這是薪酬管理更重要的目的。(4)豐田公司的人事部門逐步意識到薪酬管理的重要意義，首先薪 酬管理的目的不僅是讓員工獲得一定的經濟收入是他們能夠維持并 不斷提高自身的生活水平，而且還要引導員工的工作行為、激發(fā)員工 的工作熱情不斷提高他們的工作績效這是薪酬管理更重要的目的。所以要逐步完善人事部薪酬管理方面的工作， 還有一方面就是在公司內 部建立完善的監(jiān)督制度。四、對課程學習的感受和體會供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化， 以最少的成本，令供 應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、 資金流和信息流等均高效率地操作， 把合適的產品以合理的價格，及 時準確地送達消費者。供應鏈的優(yōu)