美國福特汽車企業(yè)采購流程改造

1、美國福特汽車企業(yè)采購流程改造美國福特汽車企業(yè)原有的采購流程，可以說是相當傳統(tǒng)的。采購部將訂單一式三份分送給會計部、廠商和驗收單位。廠商將貨品送到驗收單位，同時將發(fā)票送給會計部；驗收單位將驗收結果填寫驗收單送到會計部；會計部將所持的驗收單、訂單和發(fā)票等三種文件相互查驗，如都相符，就如數(shù)付款給廠商。其過程如下圖1-1:經(jīng)重新審視，并應用電腦網(wǎng)絡，福特有了全新的采購作業(yè)流程。采購部將訂單輸入電腦資料庫，如果是固定往來廠商， 則以EOS電腦訂貨系統(tǒng)自動向廠商下達訂單。如果不是固定廠商，則以訂單傳真和信函通知廠商。廠商交貨給驗收單位后， 驗收單位從電腦資料庫取出訂單資料，再驗收所交的物品。 如相符，就將

2、驗收合格資料輸入電腦，經(jīng)一段時間，電腦自動簽發(fā)支票給廠商；如驗收不符，同時也將驗收結果輸入電腦。如此，采購部和會計部都可以從電腦資料中，隨時查詢和了解采購狀況，如圖1-2所示。圖1-1福特汽車企業(yè)改造前的采購流程圖驗 收 單位圖1-2 福特企業(yè)改造后的采購流程圖因為采用了電腦網(wǎng)絡， 廢除了發(fā)票，而且核對和簽發(fā)支票等改為由驗收單位負責，因此會計部人員幾乎在整個采購作業(yè)中不需要投入大量的人力，僅定期作訂單、驗收等與財務有關的稽核工作。會計部在改善前職員超過 500人，改善后僅需要125人，這個效應也延伸到 其他部門，有的部門人數(shù)甚至縮減為原來的1/20。福特企業(yè)的驗收人員可以利用電腦來取代會計人員

3、取得對過去廠商的品質評定，以便于做出是否簽發(fā)支票給廠商的判斷。同時，借助電腦可以將信息同時傳遞給各相關人員，以同步工程的方式來縮短處理時效。如果充分授權而沒有稽核，將變成棄權或濫權，但是若派人來抽樣稽查，又將被視為不被信任，反而帶來更大的負面效果。采用電腦信息技術，及時按統(tǒng)計資料進行分析， 任何相關業(yè)務人員都可以由電腦提取信息差異、例外分析等資料，從而即時采取對策進行處理。經(jīng)由這種方式，被充分授權者也不敢再任意濫權?？偠灾?，要大幅度縮短流程時效，必須采取一人多能、 充分授權，并采用電腦信息技術來做全方位改革。案例1-2西門子公司的全球采購策略公司之間未來的競爭是供應鏈之間的競爭，采購鏈則是供

4、應鏈中非常關鍵的一環(huán)。怎樣在供應商不斷增多的同時有條不紊地管理供應商？怎樣在壓低供應商價格的同時和供應商保持良好關系？怎樣在降低物料采購成本的同時保持產(chǎn)成品的優(yōu)異質量？怎樣在統(tǒng)一供應商標準的同時不失采購的靈活性?當世界經(jīng)濟面臨著網(wǎng)絡化和全球化大潮的時候，采購鏈管理也面臨著無法躲閃的變革。西門子公司是一家有著150 多年歷史、橫跨數(shù)個產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動通信(以下簡稱西門子移動公司)一家，2001 年的采購額就達到了 20 億歐元。西門子移動公司的供應商浩如煙海，分布在全球的各個角落，如何與他們協(xié)同作戰(zhàn)?如何做到“精益采購”?如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本?“我們產(chǎn)品的價格每年

5、都有20%25%的下降，這筆錢從哪里來？只有從供應體系中擠出來。 ”西門子移動公司全球采購中國部門的德籍副總裁柯逸華 (Miehael Kalweit) 告訴記者。全球集約化采購是西門子公司進行采購管理、節(jié)約采購成本的關鍵，西門子移動公司的采購系統(tǒng)是西門子公司整個全球采購網(wǎng)的一部分。一、全球統(tǒng)一采購過去很長一段時間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個產(chǎn)業(yè)部門(Division) 根據(jù)各自的需求獨立采購。隨著西門子公司的逐漸擴大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的

6、供應商、產(chǎn)品質量、產(chǎn)品價格與服務差異非常之大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設立了一個采購委員會(Procurement Council) ，來協(xié)調全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個聲音同供應商進行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應商進行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。對于供應商來說，這也是一個好事情。以前一個供應商，可能要與西門子公司的六個不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，而現(xiàn)在只需要與一個“全球大老板”談判，只要產(chǎn)品、價格和服務過硬，就可以拿到全球的訂單，當然也省下不少時間和精力。西門子公司的全球采購

7、委員會直接管理全球材料經(jīng)理，每位材料經(jīng)理負責特定材料領域的全球性采購，尋找合適的供應商，達到節(jié)約成本的目標，確保材料的充足供應。 “手機市場的增長很快，材料經(jīng)理的一項重要職責就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長的供應商。 ”西門子公司認為，供應商的成長潛力在其他成熟產(chǎn)業(yè)可能并不重要， 但是在手機產(chǎn)業(yè)，100的可得性是選擇供應商的重要指標。西門子移動公司的采購系統(tǒng)還有一個特色是，在采購部門和研發(fā)設計部門之間有一個“高級采購工程部門”(APE， Advance Procurement Engineering) 。作為一座架在采購部和研發(fā)部之間的橋梁，高級采購工程部的作用是在研發(fā)設計的階段就

8、用采購部門的眼光來看問題，充分考慮到未來采購的需求和生產(chǎn)成本上的限制。二、分合有度有了這些充分集權的中央型采購戰(zhàn)略決策機構，還需要反應靈活的地區(qū)性采購部門來進行實際操作。由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個國家，西門子移動公司在各地區(qū)采購部門的角色很不一樣：日本西門子移動公司采購部門的角色類似于一個協(xié)調者。由于掌握著核心技術，日本的供應商如東芝公司和松下公司直接參與了西門子手機的早期開發(fā)。西門子移動公司需要知道哪些需求在技術上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業(yè)也要知道西門子公司想要得到什么產(chǎn)品，采購部門的主要工作就是與日本供應商的研發(fā)中心進行研發(fā)技術方面的協(xié)調、溝通和同步運作。中國西門子移動公司采購

9、部的角色重心就不同了。其主要任務是利用中國市場的廉價材料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子手機的全球競爭力。2001 年西門子移動公司的全球采購額是 20 億歐元，單是在中國的采購就達到了5 億歐元，占全球采購額的25。在中國生產(chǎn)的每部西門子手機都達到了60的國產(chǎn)化率(Local Content) 。中國低廉的材料價格已經(jīng)成為西門子手機征戰(zhàn)全球性市場的一大利器。三、供應商管理策略在 21 世紀的采購管理中，供應商早已不是以前的小供貨商，而是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(Strategic alliance) 。對于這些不再俯首貼耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓他們?yōu)槲鏖T子移動公司的業(yè)務做更大的貢獻

10、呢?西門子公司的高級采購工程部門(APE) 能夠起到從設計源頭上壓縮采購成本的作用。如果設計原型中一個元部件的價格足11 個歐元，但目標價格只有6 個歐元，那么設計就要做相應的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時候，高級采購工程部門的任務就是用目標價格倒推成本(Target Price based Costing)。 “我們對供應商的要求是每年都能比上一年節(jié)省更多的成本。 ”西門子公司的采購管理人士如是說。除了給供應商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2 3 個供應商充分競爭。只有價格最低的供應商，才會得到西門子公司更多的訂單。 西門子公司有時

11、也會故意放一兩個新的供應商進場，打破原有的供應商競爭格局。新供應商更好的服務和更低的價格會迫使老供應商降低價格、提高服務，西門子移動公司就可以坐收“漁翁”之利。每年年底，西門子移動公司內部所有與供應商有過接觸的部門還會對供應商進行價格、物流服務和產(chǎn)品質量三方面的總擁有成本(TCO) 進行評分，成本最高的供應商可能就會失去大筆訂單。在競爭面前，供應商自然會對自己的產(chǎn)品質量、產(chǎn)品價格、物流服務等各方面嚴格審視，以期達到西門子公司的高標準、嚴要求。為了使選擇供應商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競價(EBiding) 系統(tǒng)。西門子公司對現(xiàn)有的長期供應商相當有人情味，為了保持良好的供應

12、商關系，現(xiàn)有的供應商在這套系統(tǒng)中有一定的優(yōu)先權。而想新加入的供應商則必須靠過硬的質量、價格和服務來與現(xiàn)有的供應商競爭。這套體系的好處是所有的供應商都知道其他供應商能做什么，這樣就能把價格和服務的底線推到循環(huán)競爭的極限?？乱萑A說，在未來的規(guī)劃中，西門子移動公司50的采購量都會通過這套系統(tǒng)來進行。通過保持這樣一種 “充分競爭”的環(huán)境，西門子移動公司能非常高效率地管理自己的供 應商，節(jié)約采購成本。案例 1-3 某公司采購管理改進前后狀況比較一、改進前一個供應商接到該公司上海分公司的電話要買電腦10臺的詢價，又接總部詢價電腦100臺， IT 部門詢價某型號電腦配置和價格，并稱需要筆記本電腦10臺。供應

13、商心想這個公司今年肯定有大的項目，頻頻添置新設備，立刻派員光顧需求者，投之以“禮”。這樣一來，該公司整體的“采購力”被分散、被浪費，價格五花入門，很難有什么優(yōu)勢可言，采購也就無所謂什么“采購技術”，至于競標也就變成了一個形式。該公司的電腦什么牌子都有，經(jīng)常修理、升級，形成價格無優(yōu)勢、服務低水準、管理混亂、舞弊成風的局面，導致公司形象受損。二、改進后首先由申請人提出申請，提交需要的數(shù)量，并非型號和報價。所有申請由部門經(jīng)理根據(jù)預算批準，交公司財務總監(jiān)批準（電腦金額超過2000 元，屬于固定資產(chǎn)項目），然后統(tǒng)一交由 IT 部門匯總。IT 部門根據(jù)公司規(guī)定和工作需要決定配備的機型（臺式機或筆記本）、 配置、操作系統(tǒng)、軟件及品牌。該公司采購部門根據(jù)匯總數(shù)量和金額及要求，決定競標的名單；IT 部門提交競標的內容，采購部門組成招標委員會或評標小組，邀請IT 經(jīng)理、工程師參加評審。采購部按照招標流程進行采購活動，與參加投標的供應商一一談判，不僅僅是價格，也包括售后服務、交貨條款、索賠條款、升級服務等等。評標委員會按照事先商定的評定標準評判