企業(yè)培訓(xùn)-采購績效評估

1、采購績效評估概述采購績效評估概述 采購作為企業(yè)生產(chǎn)運作的一個重要環(huán)節(jié)，它的績效對企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)起著很重要的作用。采購在制定了采購方針、戰(zhàn)略、目標(biāo)及實現(xiàn)相應(yīng)目標(biāo)的行動計劃后，在計劃實施時還需有相應(yīng)的績效指標(biāo)，用于對采購過程進行檢查控制，并在一定的階段對工作進行總結(jié)。在此基礎(chǔ)上再提出下一階段的行動目標(biāo)與計劃，如此循環(huán)往復(fù)，不斷改進。一、采購績效評估概念（一）評估的概念 評估（evaluation）即評價、估量，就其本義而言，是評論估量貨物的價格，現(xiàn)在泛指衡量人物、事物的作用和價值。評估與評比、考核的概念是不同的。 評比是對人和事進行比較，評議出高低和優(yōu)劣，主要用于實施選拔和獎懲，一般依據(jù)一定的

2、條例和準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)，帶有較強的主觀隨意性，常用的方法是記分法，大多是依據(jù)經(jīng)驗； 考核是對人和事進行考定和核查，主要依據(jù)一定的目的、按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對人和事做出結(jié)論性意見，主要也是用于選拔和獎懲，考核一般比較重視結(jié)果而忽視過程； 而評估是對人和事進行其本質(zhì)的價值判斷，主要是促進人和事的改進與發(fā)展，不是簡單的橫向比較，而是以科學(xué)方法從量和質(zhì)兩個方面進行綜合分析。（二）采購績效的概念 績效（performance）即功績、功效，也指完成某件事的效益和業(yè)績。采購績效就是指采購效益和采購業(yè)績。采購績效是通過采購流程各個環(huán)節(jié)的工作能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的程度?？冃гu價有時也稱為業(yè)績評價或?qū)嵤┰u價。根據(jù)前面采購目標(biāo)

3、的細(xì)述，衡量采購效果和業(yè)績要從貨物價格與成本、貨物質(zhì)量、采購物流等方面進行考察。早在1962年，美國的海斯和雷納德就提出，管理人員對采購業(yè)務(wù)的不同期望會對所采用的評價方法和技術(shù)產(chǎn)生重要影響。表9-1 概括了管理層對采購的不同態(tài)度及相應(yīng)的采購績效評估因素。（三）績效管理的作用 績效管理是將集體和個人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實現(xiàn)的過程。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)績效評價指標(biāo)體系于1999年進行了第三次變革，由財政部等四部聯(lián)合頒布實施了績效評價體系。這一體系對企業(yè)的業(yè)績進行了重新的規(guī)范，重點是評價企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況償債能力狀況和發(fā)展能力

4、狀況四個方面，可以全面反映企業(yè)的生產(chǎn)能力狀況和經(jīng)營者的業(yè)績，形成財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績評價體系。這樣就克服了企業(yè)在績效管理中存在的諸多弊端。 績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日常績效指導(dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。促使企業(yè)凝聚力和員工參與管理的熱情，讓員工了解到企業(yè)的戰(zhàn)略，認(rèn)識到自身工作對企業(yè)戰(zhàn)略及整體業(yè)績的作用，有利于促進團隊合作和企業(yè)凝聚力，增強員工參與管理的熱情。 二、采購績效評估的目的 當(dāng)完成一項工作后，如果不對之進行有效評估，就不會找

5、到現(xiàn)在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒。因此，做任何工作都要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進行評估。采購績效評估是對采購工作進行全面系統(tǒng)地評價、對比，從而判定采購所處整體水平的做法。 通過采購績效評估可以達到以下目的：1、可以有效地保證采購目標(biāo)的實現(xiàn)。 各個企業(yè)可根據(jù)其性質(zhì)和狀況的不同，設(shè)定不同的采購目標(biāo)，有的企業(yè)如政府和國有企業(yè)，采購偏重于“防弊”，采購目標(biāo)是要按期、按質(zhì)、按量；而有的企業(yè)如民營企業(yè)，采購目標(biāo)則注重“興利”，采購工作除了維持正常的產(chǎn)銷活動外，非常注重產(chǎn)銷成本的降低，因此，各個企業(yè)需要針對采購單位所追求的主要目標(biāo)加以評估，并督促目標(biāo)的實現(xiàn)。2、可以提供改進績效的依據(jù)。 企業(yè)實行的績效評估

6、制度，可以提供客觀的標(biāo)準(zhǔn)來衡量采購目標(biāo)是否達成，也可以確定采購部門目前的工作績效如何。正確的績效評估，有助于找出采購工作的缺陷所在，從而據(jù)此擬訂改善措施。采購績效的評估可以產(chǎn)生更好的決策，因為這可以從計劃實施后產(chǎn)生的結(jié)果中鑒別不同的差異。通過對這些差異的分析，可以判斷產(chǎn)生差異的原因，并可以及時采取措施，防止未來的突發(fā)事件。3、可以作為個人或部門獎懲的參考。 良好的績效評估方法，能將采購部門的績效獨立于其他部門體現(xiàn)出來，并反映采購人員的個人表現(xiàn)，成為各種人事考核的參考資料。依據(jù)客觀的績效評估，達成公正的獎懲，可以有效地調(diào)動采購人員積極性和開拓性，發(fā)揮團隊合作精神，進一步地提高整個部門的效能。4、

7、可以為甄選和培養(yǎng)優(yōu)秀采購人員提供依據(jù)。 根據(jù)績效評估結(jié)果，可以針對現(xiàn)有采購人員的工作能力，擬訂培養(yǎng)計劃，有針對性地進行專業(yè)性的教育訓(xùn)練，有的放矢地招募人才，建立一支優(yōu)秀的采購隊伍。5、促進各部門間的溝通與合作。 采購部門的績效受其他部門配合程度的影響很大，因此，采購部門的職責(zé)是否明確，表單、流程是否簡單、合理，付款條件及交貨方式是否符合企業(yè)管理規(guī)章制，各部門的目標(biāo)是否一致等，都可以通過績效評估予以判定，并可以改善部門之間的合作關(guān)系，提高企業(yè)整體運作效率。如通過分析那些需要特別檢查的發(fā)貨單，可使付款程序得到更加合理的安排，從而增強采購部門同管理部門之間的協(xié)調(diào)。6、提高采購人員的士氣。 有效而且公

8、平的績效評估制度，可以使采購人員的努力成果獲得反饋和認(rèn)可。采購人員通過績效評估，可以與業(yè)務(wù)人員或財務(wù)人員一樣，顯示出對公司利潤的貢獻，成為受到肯定的工作伙伴。由此看出，采購績效評估不僅對采購工作，而且對企業(yè)整體運作和效益都有著不可忽視的影響。7、增強業(yè)務(wù)的透明度。 定期報告計劃的內(nèi)容和實際執(zhí)行的結(jié)果，可以使客戶能夠核實他們的意見是否被采納，這可以向客戶提供建設(shè)性的反饋意見；并且，通過向管理部門提供個人和部門的業(yè)績，有利于增強采購部門的認(rèn)可程度。 越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識到一個采購部門，尤其是一個配備了有能力的雇員和恰當(dāng)組織的采購部門在整個企業(yè)中發(fā)揮的巨大作用。定期合理地評估采購部門的績效可以節(jié)

9、約費用，直接增加企業(yè)利潤。因為企業(yè)的采購部門通常都是通過在企業(yè)內(nèi)部和其他部門相互配合下，有很多的機會為公司的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造或增加價值。一個企業(yè)將注意力集中到價值上就意味著從強調(diào)成本節(jié)約和效率轉(zhuǎn)變到注重創(chuàng)造價值。采購部門就是為采購工作設(shè)立具體目標(biāo)，這些目標(biāo)反映的載體就是企業(yè)所制定的績效衡量系統(tǒng)或獎勵機制，當(dāng)然，這其中個人的努力與堅持也對目標(biāo)有影響。三、績效評價的方法（一）最佳實踐(Best Practices) 最佳實踐源于施樂公司的創(chuàng)新，實際上就是以頭號對手為學(xué)習(xí)對象，美國幾個大工程又采用和發(fā)展了這個方法，如美國的精益飛機研制倡議的LAI計劃(Lear Aircraft Initiative，

10、LAI)、美國海軍的“最佳制造實踐(Best Manufacturing Practice，BMP)”計劃、美國國防部Man Tech計劃和供應(yīng)鏈協(xié)會(Supply-Chain Council，SCC)等也均采用了這個方法。標(biāo)桿法（Benchmarking）就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)的測定基準(zhǔn)或標(biāo)桿，以他們?yōu)閷W(xué)習(xí)的對象，迎頭趕上，進而超過之。最佳實踐可以為企業(yè)提供標(biāo)桿或樣板，利用最佳實踐企業(yè)的標(biāo)桿指標(biāo)作為行業(yè)實踐效果的測評基準(zhǔn)值，是現(xiàn)實的、直觀的和生動的，把測評指標(biāo)Benchmarking向最佳實踐企業(yè)比學(xué)的過程，是持續(xù)改進的強大工具。最佳實踐的具體做法可以采取以下步驟：1、現(xiàn)狀評估 使

11、用最佳實踐及其指標(biāo)Benchmarking檢測表來改善企業(yè)業(yè)績的過程從評估企業(yè)現(xiàn)狀開始。許多企業(yè)選擇他們最關(guān)心的問題來開始這個評估過程。如果企業(yè)的計劃和控制系統(tǒng)存在的問題最多，則可首先只關(guān)注這一領(lǐng)域，最后再對企業(yè)進行一個全面的評估。2、確立目標(biāo) 下一個重要的步驟是根據(jù)評估的結(jié)果建立企業(yè)的目標(biāo)項目，確定企業(yè)要在哪些領(lǐng)域得到改善，該目標(biāo)項目的最佳實踐的指標(biāo)值達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，要完成哪些任務(wù)，誰來負(fù)責(zé)以及計劃何時完成等。3、根據(jù)公司最緊迫的需要剪裁Benchmarking檢測表 有些企業(yè)同時進行多個領(lǐng)域中的改進工作，有些企業(yè)則采取一步一步進行的方式，通常的做法是從某一項企業(yè)功能開始，但是，競爭的市場

12、環(huán)境常使企業(yè)不能夠等待按部就班地逐步實現(xiàn)這些新的競爭工具，所以，許多采取同時實現(xiàn)幾項企業(yè)功能改進的做法，例如計劃和控制、全面質(zhì)量管理以及不斷改進的過程。當(dāng)然，這樣做對于企業(yè)管理變化的能力以及企業(yè)的資源均是一個挑戰(zhàn)。4、制定行動計劃 在建立了目標(biāo)、確定了所要完成的工作和有關(guān)人員的職責(zé)之后，則應(yīng)制定實施計劃，指明如何達到目標(biāo)、如何改善回答這些問題的能力、完成任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)完善的日期等。5、度量所取得的成績 根據(jù)所制定的實施計劃記錄所取得的成績。某些問題可以進行定量的描述，例如物料清單的準(zhǔn)確性；另外有些問題的回答可能會有更多的主觀因素，但是，仍然可以度量。6、高層領(lǐng)導(dǎo)每月進行檢查 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)每月應(yīng)進行

13、一次檢查。目的在于檢查項目的進展情況、所取得的成績以及存在的問題。在高層領(lǐng)導(dǎo)進行檢查時，以下問題都是應(yīng)當(dāng)考慮的：是否已達到了預(yù)定的目標(biāo)？如果未達到預(yù)定目標(biāo)，那么原因是什么？應(yīng)當(dāng)做哪些工作才能使實施過程回到計劃的軌道？必須排除哪些障礙或解決哪些問題才能繼續(xù)取得進步？ 在現(xiàn)代企業(yè)管理方法體系中，標(biāo)桿法得到越來越多的應(yīng)用。采購管理人員通過與優(yōu)秀企業(yè)的比較，找出本企業(yè)采購管理中深層次的問題和矛盾，發(fā)現(xiàn)過去沒有意識到的采購技術(shù)或管理上的突破，發(fā)揮更大創(chuàng)造性，推動采購管理邁是一個新的臺階。世界級企業(yè)的采購供應(yīng)實踐活動（如表9-2 所示）提供了一系列的管理范式，我們應(yīng)向這些世界級企業(yè)看齊，逐步縮小與他們的差

14、距，制定出較高水準(zhǔn)且切實可行的采購戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）平衡記分卡（Balanced Scorecard） 平衡記分卡（Balanced Scorecard）是在1990年諾頓研究所課題研究成果的基礎(chǔ)上，由哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)P諾頓（David P. Norton），在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出的用于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績衡量與評價的指標(biāo)體系。簡單說，平衡記分卡是一套用于衡量評價與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營有關(guān)要素的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，是一種績效管理工具。 平衡記分卡（BSC）是一套能使組織澄清其愿景和戰(zhàn)略

15、，并將其轉(zhuǎn)化為具體行動的管理系統(tǒng)。它提供給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部流程和外部成果的反饋，使持續(xù)改進戰(zhàn)略績效成為可能。平衡計分卡講求的是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作流程與人員學(xué)習(xí)四大構(gòu)面，全面的、徹底的推行量化績效考評，并為四個基本的問題從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營及學(xué)習(xí)與成長這幾個方面提供了答案：顧客如何看待我們（顧客方面）？我們必須擅長什么（內(nèi)部經(jīng)營）？我們這樣滿足股東（財務(wù)方面）？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面）？圖 描述了平衡記分卡的四個方面及其相互之間的關(guān)系。 平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。1993年，平衡記分卡引入中國，開

16、始受到國內(nèi)一些學(xué)者、專家、企業(yè)界人士的重視。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)約有23%的公司機構(gòu)正在導(dǎo)入平衡記分卡，雖然相對于先進國家過半公司采用平衡記分卡作為企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)常性管理工具，國內(nèi)還屬于推廣啟蒙階段。 實施平衡計分卡的績效管理的真正目的：1、能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)。2、能將企業(yè)宏觀的營運目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)。3、能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化。4、能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預(yù)期目標(biāo)的原因。5、對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然。6、能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息。7、能鼓勵團隊合作精神。8、能為制定和執(zhí)行員工激勵機制

17、提供工具。 之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。 例如，某公司通過平衡記分卡的績效管理（表9-3），對供應(yīng)商提供的原材料、零部件、企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的質(zhì)量控制情況以及對提供給顧客產(chǎn)品的售后服務(wù)的改進等，增加了企業(yè)的收入，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更快、更好地實現(xiàn)，企業(yè)發(fā)

18、展得更加壯大。 9-2 采購績效評估指標(biāo)采購績效評估指標(biāo) 采購績效衡量與評估的關(guān)鍵是要制定一套客觀的、能夠充分展現(xiàn)采購人員績效的、對衡量對象有導(dǎo)向作用的指標(biāo)體系，同時要制定出相應(yīng)的、合理的、適度的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能真正發(fā)揮出采購績效衡量和評估的監(jiān)督、激勵、懲罰的作用。一、 采購績效評估指標(biāo)的演變 20世紀(jì)80年代開始，國內(nèi)外一些部門就致力于研究用于衡量采購績效的評價標(biāo)準(zhǔn)。最重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)最初是關(guān)于成本、價格和供應(yīng)商質(zhì)量、交付績效的。其實，衡量采購績效的標(biāo)準(zhǔn)有很多，比如全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略采購方和供應(yīng)商的關(guān)系、貨物總成本等，新的衡量工具需要衡量采購部門對公司競爭地位的作用，比如減少從設(shè)計到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)

19、化周期、供應(yīng)商引進新的技術(shù)、采購周期等，企業(yè)可以根據(jù)自己的具體目標(biāo)和當(dāng)前的采購趨勢，將這些衡量標(biāo)準(zhǔn)進行排序，制定出符合企業(yè)實際情況的評估標(biāo)準(zhǔn)。 在1993年高級采購研究中心采購主管的圓桌會議上，來自財富500強公司的60位采購主管報告的衡量采購和供應(yīng)績效的10條標(biāo)準(zhǔn)是：1、采購方一供應(yīng)商雙方共同努力降低的材料成本；2、主要供應(yīng)商按時送貨的百分比，按材料分類；3、接到有具體預(yù)定期限的訂單的百分比，按材料分類；4、內(nèi)部的顧客滿意度；5、集中統(tǒng)一采購帶來的材料成本節(jié)約；6、按材料和供應(yīng)商分類的材料次品率；7、有文件證明的戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴關(guān)系的改善；8、按材料分類的供應(yīng)商平均提前期；9、主要供應(yīng)商認(rèn)同采購

20、方標(biāo)準(zhǔn)的百分比；10、恰當(dāng)?shù)拈L期合同的數(shù)量，按資金數(shù)額分類。 一般來說，采購人員在其工作職責(zé)上，必須完成適時、適量、適質(zhì)、運價和適地等基本任務(wù)，因此，對采購人員的績效評估就以“五適”為中心，并以量化的指標(biāo)作為評估績效的標(biāo)準(zhǔn)。二、采購績效評估指標(biāo)體系采購績效評估指標(biāo)體系如圖所示。（一）價格與成本指標(biāo) 采購的價格與成本指標(biāo)包括參考性指標(biāo)和控制性指標(biāo)。參考性指標(biāo)主要有年采購總額、各采購人員年采購額、年人均采購額、各供應(yīng)商年采購額、供應(yīng)商年平均采購額、各采購物品年度采購基價及年平均采購基價等。它們一般是作為計算采購相關(guān)指標(biāo)的基礎(chǔ)，同時也是展示采購規(guī)模、了解采購人員及供應(yīng)商負(fù)荷的參考數(shù)據(jù)，是進行采購過程

21、控制的依據(jù)和出發(fā)點，常提供給公司管理層參考。而控制性指標(biāo)則是指展示采購改進過程及其成果的指標(biāo)如平均付款周期、采購降價、本地化比率等等。 1、年采購額 包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)性采購總額（包括設(shè)備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等）、原材料采購總額占產(chǎn)品總成本的比例等。其中最重要的是原材料，它還可以按不同的材料進一步細(xì)分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等，也可按采購付款的幣種分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結(jié)構(gòu)又可劃分為基本價值額、運輸費用及保險額、稅額等。此外年采購額還可分解到各個采購員及供應(yīng)商，算出每個采購人員的年采購額、年人均采

22、購額、各供應(yīng)商年采購額、供應(yīng)商年平均采購額等。 2、采購價格 包括各種各類原材料的年度基價、所有原材料的年平均采購基價、各原材料的目標(biāo)價格、所有原材料的年平均目標(biāo)價格、各原材料的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應(yīng)商的降價目標(biāo)、本地化目標(biāo)、與伙伴工廠聯(lián)合采購額及比例、聯(lián)合采購的降價幅度等。3、付款 付款方式、平均付款周期、目標(biāo)付款期等。（二）質(zhì)量指標(biāo) 質(zhì)量指標(biāo)主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、來料質(zhì)量水平等方面，主要有：1、來料質(zhì)量 包括批次質(zhì)量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應(yīng)投訴率及處理時

23、間等。2、質(zhì)量體系 有通過ISO9000的供應(yīng)商比例、實行來料質(zhì)量免檢的物料比例、來料免檢的供應(yīng)商比例、來料免檢的價值比例、實施SPC的供應(yīng)商比例，SPC控制的物料數(shù)比例、開展專項質(zhì)量改進（圍繞本公司的產(chǎn)品或服務(wù)）的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。（三）企劃指標(biāo) 企劃指標(biāo)是指供應(yīng)商在實現(xiàn)接收訂單過程、交貨過程中的表現(xiàn)及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現(xiàn)，如原材料庫存等，具體有：1、訂單與交貨 包括各個供應(yīng)商以及所有供應(yīng)商平均的準(zhǔn)時交貨率、首次交樣周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數(shù)量的準(zhǔn)確率、訂單變化接受率、訂單確認(rèn)時間、交貨運輸時

24、間、平均報關(guān)時間、平均收貨時間、平均退貨時間、退貨后補貨時間等。2、企劃系統(tǒng) 供應(yīng)商采用MRP或ERP等企劃系統(tǒng)的程度、實行JIT的供應(yīng)商數(shù)目與比例、原材料庫存量（或庫存周期）、使用周轉(zhuǎn)包裝材料的程度與供應(yīng)商數(shù)量、訂單數(shù)量、平均訂貨量、最小訂購數(shù)量等。（四）其他采購效果指標(biāo) 其他采購效果指標(biāo)是指其他與供應(yīng)商表現(xiàn)相關(guān)的指標(biāo)，如供應(yīng)商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開發(fā)、支持與服務(wù)等方面的指標(biāo)，具體內(nèi)容包括：1、技術(shù)與支持 采用計算機系統(tǒng)處理行政事務(wù)以及采用電子郵件處理業(yè)務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量、采用電子商務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量、參與本公司產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商數(shù)量及參與程度、與本公司合作進行工藝開發(fā)的供應(yīng)商數(shù)量及程

25、度、具有工裝模具制作能力的供應(yīng)商數(shù)量、能用英文進行直接溝通的供應(yīng)商數(shù)量等等。2、綜合 供應(yīng)商總數(shù)、采購的物料種數(shù)及項目數(shù)、供應(yīng)商平均供應(yīng)的物料項目數(shù)、通過ISO14001的供應(yīng)商數(shù)目、獨家供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、合作伙伴型供應(yīng)商及優(yōu)先型供應(yīng)商的數(shù)目及比例等。（五）采購效率指標(biāo)采購效率指標(biāo)是指與采購能力如人員、系統(tǒng)等相關(guān)的指標(biāo)。1、人員 涉及到采購部總?cè)藬?shù)以及戰(zhàn)略采購、前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經(jīng)驗與教育水平結(jié)構(gòu)、采購人員語言結(jié)構(gòu)、采購人員培訓(xùn)目標(biāo)及實施情況、采購部人員流失率等。2、管理 可以考慮采購人員的時間使用結(jié)構(gòu)（處理文件、訪問供應(yīng)商等）及比例，采購人員的紀(jì)律執(zhí)行情

26、況（考勤等），采購人員的工資級別及費用情況，采購行政管理制度的完整性，如合同管理、權(quán)限規(guī)定、行為規(guī)范，供應(yīng)商管理程序的完整性，如供應(yīng)商審核、供應(yīng)商考評，采購系統(tǒng)的評審及評估目標(biāo)水平等。二、采購績效衡量的標(biāo)準(zhǔn) 制訂了績效評估的指標(biāo)之后，就必須考慮依據(jù)什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)作為與目前實際績效的比較基礎(chǔ)。一般企業(yè)運用的標(biāo)準(zhǔn)是：（一）歷史績效標(biāo)準(zhǔn) 選擇公司以往的采購績效作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是企業(yè)常用的十分有效的做法。通過與以往采購績效的比較，可以看出企業(yè)現(xiàn)在的采購是提高了還是降低了；如果分開項目比較，比如：比較現(xiàn)在的采購材料成本和以前的材料成本，現(xiàn)在的經(jīng)營成本與以前的經(jīng)營成本現(xiàn)在的采購時間和以前的采購時

27、間，還可以看出企業(yè)應(yīng)該在哪些方面再接再厲，在哪些方面需要繼續(xù)努力，在哪些方面需要作改進。但是，這種方法只適用于公司的采購部門，包括組織、目標(biāo)和人員等均沒有重大變動的情況下，否則就沒有價值了。 （二）標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn) 如果企業(yè)過去沒有作過類似的績效評價，或者過去的績效資料難以取得，或者企業(yè)的組織機構(gòu)、組織職責(zé)、采購人員發(fā)生了較大的變動，那么，顯然上面以“歷史績效”作為評估標(biāo)準(zhǔn)是行不通的。在這個時候，可以采取預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)績效的確定，一般可以采取以下幾種方法：1、固定的標(biāo)準(zhǔn) 所謂固定標(biāo)準(zhǔn)，就是一旦確定了標(biāo)準(zhǔn)，在一般情況下就不再變動了。這種方法簡便易行，容易與過去指標(biāo)進行對比，找出差

28、距、進步或失誤；但是，企業(yè)的情況是千變?nèi)f化的，市場信息也是瞬息萬變的，因此，這種固定的標(biāo)準(zhǔn)恐怕難以適應(yīng)變化的環(huán)境。2、理想的標(biāo)準(zhǔn) 所謂理想標(biāo)準(zhǔn)，是指在完美的、具備一切條件的工作環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)有的績效。這種方法易于激勵員工的工作積極性，促使其最大限度地發(fā)揮工作潛力。但是，“完美的”工作環(huán)境，一般的企業(yè)是很難具備的，因此對于員工來說這樣的標(biāo)準(zhǔn)未免太為遙遠，易導(dǎo)致工作的挫折感。3、可實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn) 所謂可實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，就是指在現(xiàn)有的條件環(huán)境下，企業(yè)可以達到的標(biāo)準(zhǔn)。通?？梢砸罁?jù)當(dāng)前的績效加以適當(dāng)?shù)男薷摹＿@種方法是比較可行的，應(yīng)該說是綜合了以上兩種方法的優(yōu)點。這一標(biāo)準(zhǔn)使員工感到是可行的，它既不像固定標(biāo)準(zhǔn)那樣一

29、成不變，難以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，也不像理想標(biāo)準(zhǔn)那樣可望而不可及。4、行業(yè)平均績效標(biāo)準(zhǔn) 前面所說的“歷史績效”是績效的縱向比較，現(xiàn)在所說的“同業(yè)平均績效”就是橫向的比較。 如果其他同行業(yè)的公司在采購組織、采購職責(zé)以及人員配備等方面都與公司有相似之處，那么公司就可以與同業(yè)的平均績效水平進行比較，從中看出自己的采購工作成效上的優(yōu)劣。當(dāng)然，不同的公司都有各自的特性，即使是同業(yè)中非常相似的公司也是這樣，這就要求公司不能一概而論，要對比較的結(jié)果作深入的分析和對比，不能盲目做結(jié)論。5、目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn) 這里所提出的目標(biāo)績效和預(yù)算或理想的績效不同。前者是指在現(xiàn)有的情況和條件下，必須經(jīng)過一番特別艱辛的努力才能達到的

30、，否則就無法完成；而后者是指在現(xiàn)有的情況下，“應(yīng)該”可以達到的工 作績效。所以說，前者是更注重實際的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)績效通常代表公司的管理層對采購部門追求最佳績效的期望值。這個標(biāo)準(zhǔn)的制訂通常是以同行業(yè)最佳的績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。三、 采購績效指標(biāo)層次及原則（一）采購績效評估層次采購績效評估可分為三個層次：1、采購部門績效評估 采購部門績效評估是對整個企業(yè)采購運作狀況的一個全面衡量。其主要指標(biāo)有：物料質(zhì)量、采購成本、及時供應(yīng)、售后服務(wù)等，輔助指標(biāo)有：計劃準(zhǔn)確率、庫存周轉(zhuǎn)率、組織效率、付款及時率等。2、采購團隊績效評估 采購團隊績效評估主要側(cè)重于物料的質(zhì)量、成本、庫存和交貨方面。3、采購個人績效評估 采購個

31、人績效評估取決于所管理物料的相關(guān)采購指標(biāo)的統(tǒng)計數(shù)值，是團隊績效的基本組成要素。（二）確定采購績效衡量指標(biāo)的原則采購績效衡量與評估的關(guān)鍵：一是要選擇適用的衡量指標(biāo)；二是績效指標(biāo)的目標(biāo)值要合理；三是確定績效指標(biāo)要符合有關(guān)原則。一套完整的采購績效評估指標(biāo)體系是做好該項工作的必要保證。 采購績效衡量與評估指標(biāo)的設(shè)定，主要考慮采購績效指標(biāo)的選擇要同企業(yè)的總體采購水平相適應(yīng)。對于采購體系不太健全的單位，剛開始可以選擇批次、質(zhì)量合格率、準(zhǔn)時交貨等來控制和衡量供應(yīng)商的供應(yīng)表現(xiàn)，而平均降價幅度則可用于衡量采購部門的采購成本業(yè)績。隨著供應(yīng)商管理程序的逐步健全、采購管理制度的日益完善、采購人員的專業(yè)化水平以及供應(yīng)商

32、管理水平的不斷提高，采購績效指標(biāo)也就可以相應(yīng)地系統(tǒng)化、整體化，并且不斷細(xì)化?？傊?，績效指標(biāo)的選擇要明確、盡量量化，要能得到自己、顧客及相關(guān)人員的認(rèn)同，要現(xiàn)實可行。 確定采購績效指標(biāo)目標(biāo)值時要考慮以下前提：一是內(nèi)外顧客的需求，尤其是要滿足“下游”顧客如生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理等的需要。原則上，供應(yīng)商的平均質(zhì)量、交貨等綜合表現(xiàn)應(yīng)該高于本企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量與生產(chǎn)計劃要求，只有這樣供應(yīng)商才不至于影響本企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)與質(zhì)量，這也是“上游控制”原則的體現(xiàn)。二是所選擇的目標(biāo)以及績效指標(biāo)要同本企業(yè)的大目標(biāo)保持一致。三是具體設(shè)定目標(biāo)時既要實事求是、客觀可行，又要具有挑戰(zhàn)性，要以過去的表現(xiàn)作為參考，更重要的是要與同行的佼佼

33、者進行比較。9-3 采購績效評估過程采購績效評估過程 制定了采購績效衡量與評估的指標(biāo)體系，確立了采購績效衡量與評估的標(biāo)準(zhǔn)，接下來就是要做好評估工作。對采購績效評估必須按照一定的要求和流程，組織相關(guān)人員，選擇一定的方式，按照評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，公正、公平、公開地開展工作。一、采購績效評估的基本要求 關(guān)于評估要求，美國采購專家威爾茲進行了一定的研究，并提出了幾點要求，值得我們在工作中借鑒。1、采購主管必須具備對采購人員工作績效進行評估的能力。2、采購績效評估必須遵循以下基本原則：（1）績效評估必須持續(xù)進行，自然能夠致力于績效的提升。（2）必須從企業(yè)整體目標(biāo)的觀點出發(fā)來進行績效評估。（3）評估必須持續(xù)不

34、斷而且長期進行。（4）評估尺度。評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可以過去的績效作為評估的基礎(chǔ)，更可以與其他企業(yè)的采購績效比較的方式來進行評估。二、采購績效評估的流程 采購績效衡量與評估是對采購工作進行全面系統(tǒng)地評價、對比從而判定采購所處整體水平的一種做法，可通過自我評估、內(nèi)審、管理評審等方式進行。評估審核一般依據(jù)事先制定的審核評估標(biāo)準(zhǔn)或表格，對照本企業(yè)的實際采購情況逐項檢查、打分，依據(jù)實際得分并對照同行或世界最好水平找出自己的薄弱環(huán)節(jié)進行相應(yīng)改進。采購績效衡量與評估的流程通常包括以下幾個過程，如圖12.3所示。（1）制定目標(biāo)。參照企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、工作目標(biāo)、上次采購績效評價或采購績效目標(biāo)

35、、關(guān)鍵工作、最新工作描述、職位說明等制定目標(biāo)。（2）進行溝通。參與各方面進行有效的、持續(xù)的正式的和非正式的評估溝通。（3）保持記錄。觀察績效表現(xiàn)，搜集績效數(shù)據(jù)，將任何采購績效的痕跡、印象、影響、證據(jù)事實完整地記錄下來，并做成文檔。（4）估。通過檢查、測評、績效考核、績效會議等進行對比、分析、診斷、評估。（5）識別。識別在各個領(lǐng)域中的缺點和優(yōu)點，并得以確認(rèn)。（6）激勵。包括激勵、負(fù)激勵、報酬、教導(dǎo)、訓(xùn)戒、懲罰等手段。（7）關(guān)注輔導(dǎo)。觀察、關(guān)心評估對象，引導(dǎo)、教導(dǎo)、幫助評估對象，利用組織和員工的特長來開發(fā)他們的潛能。三、采購績效評估的人員和方式(一)采購績效評估人員 評估人員的選擇與評估的目標(biāo)有著

36、密切的聯(lián)系，要選擇最了解采購工作情況的人員，與評估目標(biāo)實現(xiàn)關(guān)聯(lián)最緊密的部門參與評估。 通常選擇以下幾類部門和人員參與評估。1、采購部門主管。采購部門主管是對所管轄的采購人員實施績效評估的第一人，由于采購主管對管轄的采購人員很熟悉，而且采購人員所有工作任務(wù)的指派，或工作績效的評估都在他們的直接監(jiān)督之下，所以，由采購主管負(fù)責(zé)的評估，可以注意采購人員的個別表現(xiàn)，并達到監(jiān)督與訓(xùn)練的效果但也應(yīng)考慮主管進行評估可能包含的一些個人感情因素，而使評估結(jié)果出現(xiàn)偏差。2、會計部門或財務(wù)部門。采購金額占公司總支出的比例很高，采購成本的節(jié)約，對企業(yè)凈利潤的貢獻很大。尤其在經(jīng)濟不景氣時，對資金周轉(zhuǎn)的影響也很大。會計部門

37、或財務(wù)部門不但掌握公司產(chǎn)銷成本數(shù)據(jù)，而且對資金的取得與付出也進行全盤管制，因此應(yīng)該參與對采購部門工作績效的評估。3、工程部門或生產(chǎn)管制部門。如果采購項目的質(zhì)量和數(shù)量對企業(yè)的最終產(chǎn)出影響重大，這種情況下可以由工 程或生產(chǎn)管制人員評估采購部門工作績效。4、供應(yīng)商。有些企業(yè)通過正式或非正式渠道，向供應(yīng)商咨詢他們對于公司采購部門或采購人員的意見，以間接了解采購作業(yè)的績效和采購人員的素質(zhì)。5、外界的專家或管理顧問。為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，企業(yè)也可以特別聘請外界的采購專家或管理顧問，針對全盤的采購制度、組織、人員及工作績效，作出客觀的分析和評估。（二）采購績效評估的方式 采購人員工作績效

38、的評估，可以分為定期和不定期兩種評估方式。1、定期評估。定期評估是配合企業(yè)年度人事考核制度進行的。一般而言，以“人”的表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)能力、忠誠程度等為評估的主要內(nèi)容，對采購人員的激勵和工作績效的提升作用不大。如果能以目標(biāo)管理的方式，也就是從各種工作績效指標(biāo)中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定為績效目標(biāo)，年終按實際達到的程度加以評估，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效。并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為評估重點，也就比較客觀、公正。2、不定期評估。不定期績效評估，是以專案的方式進行的。比如企業(yè)要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低10%，當(dāng)設(shè)定期限一到

39、，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果，給予采購人員適當(dāng)?shù)莫剟?。此種評估方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用。不定期的績效評估方式，特別適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本支出預(yù)算、成本降低的專案。四、采購績效評估體系的類型 一般來說，企業(yè)有四種績效評估體系可供選擇：效率導(dǎo)向體系、實效導(dǎo)向體系、復(fù)合目標(biāo)體系、自然體系。（一）效率導(dǎo)向績效評估體系 效率導(dǎo)向體系強調(diào)成本和采購部門的經(jīng)營效率，是評估采購績效的傳統(tǒng)方法。采購績效的評估就是看采購材料的成本是否降低了，經(jīng)營成本是否減少了，采購時間是否縮短了。采購材料的成本包括材料的價格、材料的庫存成本、材料的運輸報關(guān)等費用。材料的成本降低，可以直接降低產(chǎn)

40、品和服務(wù)的成本，為企業(yè)的利潤做出貢獻。經(jīng)營成本包括辦公費、郵寄費、差旅費、代理費、由于采購計劃變更而導(dǎo)致的談判、重新協(xié)商等管理成本；采購時間是指從接到采購要求到安排采購的這段時間。 用效率評估采購績效的企業(yè)，可以制定確切的量化的與效率相關(guān)的具體目標(biāo)。比如，企業(yè)可以規(guī)定采購部門要在一個月或一年內(nèi)將某種特定材料的價格降低，或者減少經(jīng)營費用萬元，或者縮短采購周期，某種材料的采購周期由以前的周改成天等。這種評估方法簡單明了，可以直觀地看到采購部門的績效。但是，正是因為量化的指標(biāo)太絕對，從而忽視了其他一些影響到具體目標(biāo)的定性指標(biāo)。（二）實效導(dǎo)向績效評估體系 實效導(dǎo)向評估體系評價采購部門對利潤的貢獻、與供應(yīng)商的關(guān)系的質(zhì)量和顧客