房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目管理體系設(shè)計

1、房地產(chǎn)開發(fā)公司多項目管理體系設(shè)計多項目管理體系設(shè)計清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班一、 背 景 2010年12月，清華大學(xué)恒隆房地產(chǎn)研究中心對300家三級以上資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目開發(fā)的情況進(jìn)行了抽樣調(diào)查。 調(diào)查結(jié)果顯示：有73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運作著兩個以上的項目，有4 %的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運作著四個以上的項目，8.67%的房地產(chǎn)企業(yè)有異地開發(fā)項目。我公司正在運作著幾個項目？ 調(diào)查同時顯示 對于多項目開發(fā)的目的，有94%的企業(yè)選擇了“實現(xiàn)資本、規(guī)模的快速擴(kuò)張”，87%的企業(yè)選擇了“整合資源，使資源利用充分化”，83%的企業(yè)選擇了“創(chuàng)建知名品牌，提升品牌附加值”。 部分明星企

2、業(yè)多項目開發(fā)情況： 龍湖地產(chǎn) ：在重慶、北京、上海、西安、成都、沈陽、青島、沈陽、云南玉溪等15個城市共有27多個開發(fā)項目。萬科 ：在深圳、北京、成都、重慶、上海、廣州、西安、昆明等現(xiàn)有28個開發(fā)項目。碧桂園 ：在廣州、濟(jì)南、南寧、天津、重慶、昆明等城市現(xiàn)有8個開發(fā)項目。大連萬達(dá) ：在大連、長春、沈陽、濟(jì)南、南京、昆明等25城市共有29多個項目在運作。綠地集團(tuán) ：在上海、武漢、南京等地現(xiàn)有11個開發(fā)項目。 2010年3月，清華大學(xué)恒隆房地產(chǎn)研究中心聯(lián)合江蘇省建設(shè)廳對南京市10家多項目開發(fā)的企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查。幾乎所有企業(yè)都存在“總公司對項目部之間職責(zé)劃分不合理，接口關(guān)系不明確”的狀況。異地進(jìn)入

3、南京的開發(fā)情況中，項目經(jīng)理的任職時間平均不足2年，項目成本核算偏差率平均高于20%。 多項目開發(fā)存在的“成長的煩惱”接口關(guān)系不明確、爭權(quán)普遍內(nèi)部制度不健全 資金鏈出現(xiàn)問題公司指令執(zhí)行變異與合作單位關(guān)系緊張對品牌貢獻(xiàn)率不大與預(yù)期利潤率偏差率較大 區(qū)域性中等規(guī)模的企業(yè)同時運作3個項目最能實現(xiàn)資金、人員配置的最優(yōu)化，最易實現(xiàn)自有資金的投資價值最大化，龍湖、萬達(dá)、萬科已經(jīng)建立全面的房地產(chǎn)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化流程模式，是這幾年他們屢試不爽快速擴(kuò)張的不二法寶，特別是龍湖的開發(fā)流程標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合精細(xì)化管理成為了行業(yè)學(xué)習(xí)的秘籍。 在快速擴(kuò)張下，企業(yè)的資金、人員、資源等已明顯出現(xiàn)極限狀態(tài)下的不適應(yīng)性！是否象炮彈一樣升得快，也

4、炸得快？產(chǎn)品開發(fā)模式可以復(fù)制，但企業(yè)管理模式不能沿襲！您能體會到一個100KG的大胖子仍穿著50KG時的衣服的感覺嗎？二、單項目管理與多項目管理的異同二、單項目管理與多項目管理的異同1、單項目管理 單項目管理比較簡單，從總經(jīng)理到副總單項目管理比較簡單，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、主管、辦事員，經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、主管、辦事員，幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直線職能制的垂直管理模式是單項目管直線職能制的垂直管理模式是單項目管理的最實用、最有效的管理模式。理的最實用、最有效的管理模式?？偨?jīng)理管理者代表決策委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理前期部工程部采購部造價部銷售

5、部客服部辦公室財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)示意圖 ：崗位示意圖 ：董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理主 管辦事員2 2、多項目管理、多項目管理 多項目同時運作開發(fā)的特點多項目同時運作開發(fā)的特點 多項目同時運作開發(fā)，各項目在地點、物業(yè)類型、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶定位、價格、營銷策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產(chǎn)品設(shè)計上、銷售上都會有所不同。而公司希望能通過項目的開發(fā)銷售實現(xiàn)公司資本/規(guī)模的快速擴(kuò)張，叢而符合公司的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。 垂直管理垂直管理幾個項目的工作均統(tǒng)一在公司的一個部門操作，幾個項目的工作均統(tǒng)一在公司的一個部門操作，各部門同時負(fù)責(zé)所有項目該階段的工作。各部門同時負(fù)責(zé)所有項目該階段的工作。優(yōu)

6、點：優(yōu)點：A A、有利于節(jié)省人力；有利于節(jié)省人力；B B、有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費用；降低重新公關(guān)的費用；C C、有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動。有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動。 垂直管理的缺點： A、職能部門權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力職能部門權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租尋租”；B、職能人員責(zé)任大，對人員的素質(zhì)要求非常高，一旦職能人員責(zé)任大，對人員的素質(zhì)要求非常高，一旦離職會造成工作嚴(yán)重脫節(jié)；離職會造成工作嚴(yán)重脫節(jié)；C、職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別有別D、

7、項目總經(jīng)理權(quán)利過小，受多頭管理，積極性不高；項目總經(jīng)理權(quán)利過小，受多頭管理，積極性不高；E、實際工作中定是：問題集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成實際工作中定是：問題集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開會和協(xié)調(diào)的機(jī)器。為不斷開會和協(xié)調(diào)的機(jī)器。采用單項目的垂直管理模式顯然是不行的。采用單項目的垂直管理模式顯然是不行的。 獨立項目公司獨立項目公司優(yōu)點：A、分工明確，責(zé)任明確，目標(biāo)明確，項目公司內(nèi)部人員對項目會有很深的認(rèn)識；B、項目公司總經(jīng)理權(quán)利集中，便于指揮和決策；C、易實現(xiàn)本土化經(jīng)營。獨立項目公司獨立項目公司缺點：A、機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級太多，管理成本太高；機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級太多，管理成本太高；B、項目總經(jīng)

8、理權(quán)利集中，一旦離職或工作失誤，會給項目總經(jīng)理權(quán)利集中，一旦離職或工作失誤，會給項目造成重大的影響和損失；項目造成重大的影響和損失；C、不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，易造成重復(fù)浪費；易造成重復(fù)浪費；D、項目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會決定項目風(fēng)格；項目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會決定項目風(fēng)格；E、項目之間溝通減少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，項目之間溝通減少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，公司品牌的統(tǒng)一性會受一定影響。公司品牌的統(tǒng)一性會受一定影響。完全采用項目公司制的管理模式顯然也是不行的。完全采用項目公司制的管理模式顯然也是不行的。 公司希望（挑戰(zhàn)

9、點）：公司希望（挑戰(zhàn)點）：公司能對各項目實現(xiàn)及時、有效的服務(wù)和監(jiān)控；充分利用公司既有的公共關(guān)系資源；充分利用、整合和配置公司內(nèi)部的資金、人力等資源；充分調(diào)動項目部的主動性、積極性和創(chuàng)新能力，決策迅速、正確；實現(xiàn)公司規(guī)模的快速擴(kuò)張；建立連鎖運營、持續(xù)發(fā)展的公司品牌 因此，建立垂直管理與項目公司管理相結(jié)合因此，建立垂直管理與項目公司管理相結(jié)合的、與公司實際和項目實際相適宜的項目管理制是的、與公司實際和項目實際相適宜的項目管理制是最合理、最理想的管理模式。最合理、最理想的管理模式。三、多項目管理體系設(shè)計 董事會副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理資金部研發(fā)部設(shè)計室造價部工程部材料部客服部策劃部品牌部

10、辦公室本本地地項項目目合合作作項項目目異異地地項項目目 圖示： 代表“公司必須直接管理” 代表“公司必須進(jìn)行服務(wù)和指導(dǎo)” 代表“公司必須主控或監(jiān)控” 代表“公司根據(jù)合作章程可以主控或監(jiān)控” 多項目管理有七種情形：多項目管理有七種情形： （1）本地獨資獨資項目部（2）本地控股合作控股合作項目公司（3）本地參股合作參股合作項目公司（4）異地獨資獨資項目公司（5）異地控股控股合作合作項目公司（6）異地參股參股合作合作項目公司（7）承建項目公司對項目部的管理涉及以下方面：公司對項目部的管理涉及以下方面：（一一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與管理）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與管理（二二）以項目

11、制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計）以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計（三三）項目運作模式選擇）項目運作模式選擇（四四）項目部的組建）項目部的組建（五五）目標(biāo)與計劃管理）目標(biāo)與計劃管理（六六）保障服務(wù)與項目開發(fā)流程管理）保障服務(wù)與項目開發(fā)流程管理（七）項目部內(nèi)部管理（七）項目部內(nèi)部管理公司對具體項目的服務(wù)、指導(dǎo)和管理涉及以下方面：公司對具體項目的服務(wù)、指導(dǎo)和管理涉及以下方面：（1）投資管理（2）財務(wù)管理（3）人力資源管理（4）行政事務(wù)管理（5）法律事務(wù)管理（6）研發(fā)與設(shè)計管理（7）目標(biāo)與計劃管理（8）招投標(biāo)與采購管理（9）工程管理（10）銷售管理（11）客戶關(guān)系管理（12）供方管理（13）品牌管理（14

12、）信息管理（15）企業(yè)文化管理多項目管理體系設(shè)計的注意要點A、明確定義服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)控、管理的含義防止理解上的歧義；B、要明確界定公司和項目部在每一個方面的服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)控或管理的職責(zé)權(quán)限。如設(shè)計管理方面，包括如設(shè)計委托、設(shè)計過程控制、設(shè)計評審、設(shè)計變更評審、設(shè)計單位評價、設(shè)計改進(jìn)統(tǒng)計等要分別明確公司和項目部的職責(zé)權(quán)限、工作流程等。C、要建立對管理及管理體系的測量、分析和改進(jìn)措施，以確保管理體系的充分、適宜、持續(xù)有效示例：某上市公司的多項目管理體系設(shè)計一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略公司的優(yōu)勢是什么？公司的優(yōu)勢是什么？公司的劣勢是什么？公司的劣勢是什么？當(dāng)前和未來若干年內(nèi)市場環(huán)境如何？當(dāng)前和未

13、來若干年內(nèi)市場環(huán)境如何？穩(wěn)固本市市場，市場份額達(dá)到多少？穩(wěn)固本市市場，市場份額達(dá)到多少？立足本市，進(jìn)軍異地？立足本市，進(jìn)軍異地？上上“一線一線”，還是到，還是到“二線二線”、下、下“三線三線”？先進(jìn)入哪些城市？先進(jìn)入哪些城市？各會計年度的項目布局、銷售額目標(biāo)？各會計年度的項目布局、銷售額目標(biāo)？資源需求？資源需求？如何實現(xiàn)目標(biāo)？如何實現(xiàn)目標(biāo)？基本目標(biāo)：通過項目基本目標(biāo)：通過項目部和職能部門的協(xié)同部和職能部門的協(xié)同，來滿足客戶需求，來滿足客戶需求，構(gòu)建競爭優(yōu)勢構(gòu)建競爭優(yōu)勢。解決思路：建立以項目制為核心解決思路：建立以項目制為核心，以高層決策、職能部門服務(wù)和，以高層決策、職能部門服務(wù)和管理的組織體系

14、管理的組織體系矩陣制組織管理架矩陣制組織管理架構(gòu)構(gòu)分層分類的項目制分層分類的項目制運行方案運行方案各機(jī)構(gòu)的職能定位各機(jī)構(gòu)的職能定位各崗位的職能定位各崗位的職能定位二、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計1、組織體系設(shè)計的總體思路 2 2、設(shè)計原則、設(shè)計原則 按照有利于整合資源、降低成本、提高效率、增強競爭力的原則對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。 經(jīng)營職責(zé)由一線項目部承擔(dān)，公司經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開，項目部是公司的利潤中心利潤中心；公司的責(zé)任是，為項目部提供服務(wù)和管理；項目部在接受公司管理的基礎(chǔ)上，充分利用公司既有資源，以提高效益和效率。 項目制下業(yè)務(wù)管理的三級體系董事會董事會業(yè)務(wù)決策委員會業(yè)務(wù)決策委員會公司各職能部門公

15、司各職能部門 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)項目A項目B項目C 監(jiān)控與管理體系監(jiān)控與管理體系項目經(jīng)理對業(yè)務(wù)的管理（一級）各職能部門對項目的服務(wù)與管理業(yè)務(wù)決策委員會對項目經(jīng)理的管理和對關(guān)鍵點的審議、糾偏與決策；對各項目之間的總體安排和資源調(diào)整。 信息反饋體系信息反饋體系項目經(jīng)理直接反饋到?jīng)Q策委員會； 各項目將項目信息匯總到?jīng)Q策委員會。 明確的職責(zé)分配是關(guān)鍵 股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)濟(jì)師計劃成本部企業(yè)管理部法律審計 部人力資源部總經(jīng)理辦公室 證券部財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)銷售部客戶服務(wù)中心總工程師董事會秘書項目部項目部項目部項目部項目部股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部

16、總經(jīng)濟(jì)師計劃成本部企業(yè)管理部法律審計 部人力資源部總經(jīng)理辦公室 證券部財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)銷售部客戶服務(wù)中心總工程師董事會秘書項目部AA項目部項目部項目部項目部示例：3 3、職責(zé)分配、職責(zé)分配是多項目管理最基本的問題。是多項目管理最基本的問題。對于職責(zé)分配，明確比合理更重要！對于職責(zé)分配，明確比合理更重要！通過多種方式實現(xiàn)職責(zé)分配的明確通過多種方式實現(xiàn)職責(zé)分配的明確化和合理化，實現(xiàn)統(tǒng)一、閉合化和合理化，實現(xiàn)統(tǒng)一、閉合方式方式1：傳統(tǒng)的部門和崗位責(zé)任制（但必須做到傳統(tǒng)的部門和崗位責(zé)任制（但必須做到 全面、不重復(fù)、不遺漏）全面、不重復(fù)、不遺漏）方式方式2：用圖表明確接口關(guān)系用圖表明確接口關(guān)系方式方式3：

17、某一流程的職責(zé)分配某一流程的職責(zé)分配方式方式4：對流程的文字描述對流程的文字描述“職責(zé)分配”方式1：董事會總裁副總裁總工程師、財務(wù)總監(jiān)辦公室職責(zé)（略）財務(wù)管理中心人力資源部公司各職能部門與項目部的關(guān)系人力資源行政部 為各項目部提供人事行政助理，負(fù)責(zé)各項目部的內(nèi)部人事管理、后勤服務(wù)、檔案管理、公文處理和對外聯(lián)絡(luò)等。財務(wù)部 為各項目部派駐財務(wù)人員和會計出納，負(fù)責(zé)或協(xié)助項目部的財務(wù)管理、工程造價、預(yù)算控制，為項目提供財務(wù)方面的咨詢和建議；為項目部提供資金運做的平臺或內(nèi)部銀行支持；為項目部與外部供方的交易結(jié)算提供平臺。銷售管理部 為各項目部提供市場推廣人員，制定總體計劃和目標(biāo)，協(xié)助并監(jiān)督項目部執(zhí)行；提

18、供公用的品牌宣傳、聯(lián)合銷售。工程管理部 為各項目部提供設(shè)計、施工技術(shù)、造價等的服務(wù)和管理。物資供應(yīng)部 為各項目部提供大宗材料、設(shè)備的集中采購；為項目部的其他物資采購提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、渠道資源，必要時進(jìn)行管理指導(dǎo)。 示例：銷售部示例：銷售部1參與項目的可行性研究，提供市場特別是同質(zhì)物業(yè)的數(shù)據(jù)資料，進(jìn)行銷售價格預(yù)測，為項目投資決策提供依據(jù)。2提出項目產(chǎn)品建議書，參與設(shè)計方案的評審，提出設(shè)計改進(jìn)意見。3協(xié)助測算房屋單位的銷售面積。4負(fù)責(zé)業(yè)主房屋權(quán)屬證的辦理，協(xié)助辦理土地出讓手續(xù)、銷售預(yù)售許可手續(xù)。5負(fù)責(zé)項目部成立以前的項目宣傳和市場推廣；項目部成立后，協(xié)助項目部制訂銷售計劃和廣告計劃，參與項目部對銷售

19、代理和廣告代理單位的招標(biāo)和評審，協(xié)助項目部選擇銷售代理和廣告代理單位。6審核項目的各類宣傳資料，審核項目的廣告稿滿足設(shè)計要求的情況7統(tǒng)計匯總各項目的銷售量、銷售額、回款額等，測算項目部銷售指標(biāo)的完成情況，作為對項目部的考核依據(jù)。8項目部解散后，負(fù)責(zé)項目剩余單位的銷售和租賃。9負(fù)責(zé)項目配套會所的運營和管理。注意：不是全部職責(zé)注意：不是全部職責(zé)A，是在是在“項目管理項目管理”方面的職責(zé)方面的職責(zé)B，AB方式2：接口關(guān)系表接口關(guān)系表部門部門相關(guān)部門職責(zé)相關(guān)部門職責(zé)項目部項目部/公司職責(zé)公司職責(zé)辦公室財務(wù)部12341234注意：有接口關(guān)系的職責(zé)C一般少于B，即：ABC方式3：某一流程的職責(zé) 例：設(shè)計變

20、更控制程序職責(zé)分配 100多個流程，一個都不能少！多個流程，一個都不能少！現(xiàn)場工程師提出A類變更，簽署B(yǎng)類變更意見；通知監(jiān)理公司、施工單位，并監(jiān)督設(shè)計變更的實施。項目部工程主管提出A類變更，簽署B(yǎng)類、C類、D類變更意見；進(jìn)行“進(jìn)度評審”項目部分管副經(jīng)理或分管經(jīng)理助理進(jìn)行“進(jìn)度和造價關(guān)聯(lián)性評審”和“技術(shù)評審”。通知現(xiàn)場工程師實施變更。項目經(jīng)理提出A類變更；簽署B(yǎng)類、C類、D類變更意見； 識別變更是一般變更還是重大變更，審批一般變更。工程造價主管提出A類變更，簽署B(yǎng)類、C類變更意見；進(jìn)行“造價評審”。銷售、客服主管提出A類、C類變更；將變更通知客戶。副總經(jīng)理提出A類變更；簽署重大變更意見總工、工程

21、部提出A類變更；協(xié)助解決技術(shù)問題?？偨?jīng)理提出A類變更；審批重大變更。施工單位提出B類變更；實施變更。監(jiān)理公司簽署B(yǎng)類變更意見；監(jiān)督施工單位實施變更。設(shè)計單位提出D類變更，進(jìn)行“技術(shù)評審”；按照要求完成設(shè)計變更。A類變更B類變更C類變更銷售主管評審客 戶進(jìn)度評審銷售公司簽署變更意見現(xiàn)場工程師評審、簽署變更意見造價評審造價、進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審技術(shù)評審批準(zhǔn)設(shè)計變更通知銷售主管通知、實施設(shè)計變更D類變更NOYES方式4：對流程的文字描述對流程的文字描述 例：設(shè)計變更控制程序（節(jié)選）5 54 4 造價評審造價評審5 55 5 造價與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審造價與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審551項目部副經(jīng)理或經(jīng)理助理負(fù)責(zé)進(jìn)行“造價

22、與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審”。 552項目部副經(jīng)理或經(jīng)理助理在接到造價主管轉(zhuǎn)交的設(shè)計變更申請書和設(shè)計變更評審意見后在2日內(nèi)完成“造價與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審”。完成后，項目部副經(jīng)理或經(jīng)理助理需填寫設(shè)計變更評審意見。如果認(rèn)為認(rèn)為不合理、不必要的，或設(shè)計變更會導(dǎo)致嚴(yán)重增加造價的，可予以否決，退回申請人；如果認(rèn)為可行的，可簽署“造價與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審”變更意見。 5 56 6 技術(shù)評審技術(shù)評審 4、工作接口關(guān)系列表三、項目運作模式選擇三、項目運作模式選擇項目運作模式的確定本地重點、影響較大、難度較高的項目宜設(shè)“直屬項目部”本地規(guī)模大、時間跨度長、利潤率不高的項目，商業(yè)項目宜設(shè)項目公司所有合作項目、異地項目肯定設(shè)項目公司

23、項目難易度量化是基礎(chǔ)四、項目組織管理四、項目組織管理項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目副經(jīng)理項目副經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層工工程程主主管管規(guī)規(guī)劃劃、技技術(shù)術(shù)主主管管工工程程造造價價主主管管策策劃劃主主管管銷銷售售主主管管客客戶戶服服務(wù)務(wù)主主管管財財務(wù)務(wù)、行行政政助助理理執(zhí)執(zhí)行行層層工工程程師師操操作作層層銷銷售售員員針對不同類型項目設(shè)計，合作項目的人員組合是難點4.1 項目經(jīng)理第一章 總則 第二章 項目經(jīng)理的選聘（任職條件、限定情形） 第三章 項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限（根據(jù)項目類型） 第四章 項目經(jīng)理的薪酬第五章 對項目經(jīng)理的考核第六章 項目經(jīng)理的解職與解聘第七章 責(zé)任書

24、第八章 項目副經(jīng)理第九章 附則 項目經(jīng)理評選程序項目難易度分析 確定項目經(jīng)理的必備條件 人事部門進(jìn)行候選人提名 總經(jīng)理審批 評分匯總產(chǎn)生項目經(jīng)理 組織評選小組 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 方案評審 演講與答辯 候選人制定項目方案注：總經(jīng)理有權(quán)直接提名任命項目經(jīng)理任職條件1、與公司簽訂有三年以上的勞動合同，具有公司正式職工的身份；2、國家公費院校本科及以上學(xué)歷，建設(shè)管理、項目管理、工程管理、房地產(chǎn)經(jīng)營管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)；3、有 年以上工作經(jīng)驗和 年以上房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，其中在公司有 年以上的部門副經(jīng)理及以上工作經(jīng)驗；4、熟悉房地產(chǎn)開發(fā)、銷售業(yè)務(wù)流程，了解設(shè)計、工程施工、工程造價、市場營銷等有關(guān)知識；5、

25、了解房地產(chǎn)市場態(tài)勢，熟悉房地產(chǎn)業(yè)法律法規(guī)，對房地產(chǎn)市場政策有系統(tǒng)的認(rèn)識和見解；6、具有較強的市場競爭意識、成本意識和團(tuán)隊意識；7、具有一流的語言表達(dá)能力、文字書寫能力，突出的公關(guān)能力、組織協(xié)調(diào)能力和踏實務(wù)實、積極進(jìn)取的工作精神；8、具有一流的身體素質(zhì)；9、任勞任怨，廉潔奉公，沒有推諉、抱怨的不良習(xí)慣，兩年內(nèi)沒有嚴(yán)重違反公司管理規(guī)定的記錄。10、根據(jù)項目實際情況所必需的其他條件。限定情形1、無民事行為能力或者限制民事行為能力；2、因犯有貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)罪或者破壞社會經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾五年；3、擔(dān)任因經(jīng)營管理不善、未能完成

26、項目目標(biāo)的項目經(jīng)理，并負(fù)有個人責(zé)任的，自離職審計完結(jié)之日起未逾二年；4、個人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；5、個人擔(dān)任與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的公司或企業(yè)的負(fù)責(zé)人，或有兼職工作； 6、連續(xù)兩年考核低于同級別人員平均考核成績。 項目經(jīng)理的職權(quán)職責(zé)職責(zé)權(quán)限權(quán)限 1、人事權(quán) 2、財務(wù)權(quán) 3、進(jìn)度控制權(quán) 4、日常決策權(quán) 5、評價申訴權(quán) 崗位說明書 崗 位 標(biāo) 識 信 息崗位名稱 隸屬部門 崗位編碼 直接上級 工資等級 直接下級 可輪換崗位 分析日期 工作概述 工作職責(zé)與任務(wù) 工 作績效標(biāo)準(zhǔn) 崗位工作關(guān)系 工作權(quán)限 工作時間 工作環(huán)境 任 職 要求知識及教育水平要求 技能要求 工作經(jīng)驗要求 基本素質(zhì)要求 3.2動

27、態(tài)性對本企業(yè)職工數(shù)量的要求項目之間的人才戰(zhàn)四、四、 項目部的組建與解散項目部的組建與解散項目立項項目立項取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證項目規(guī)劃設(shè)計方案確定項目規(guī)劃設(shè)計方案確定項目初步設(shè)計前項目初步設(shè)計前委托建筑設(shè)計委托建筑設(shè)計道路、園林、配套工程施工道路、園林、配套工程施工銷售前銷售前綜合驗收綜合驗收項目后評價項目后評價產(chǎn)生前期及報批報建主管、設(shè)計及技術(shù)主管 產(chǎn)生項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理或經(jīng)理助理、營銷策劃主管，項目部成立 產(chǎn)生工程主管、造價主管、土建水電工程師產(chǎn)生銷售主管、客戶服務(wù)主管或服務(wù)專員臨時雇傭人員、合同屆滿人員留用或解聘項目組織解散，人員分流五、目標(biāo)與計劃管理五、目標(biāo)與計

28、劃管理（一）目標(biāo)控制的原則（一）目標(biāo)控制的原則1針對未來的控制原則（預(yù)見性原則）2主管人控制原則3控制關(guān)鍵點的原則4例外（突發(fā)或應(yīng)急事件）原則5靈活控制（動態(tài)）的原則6提高效率的原則（二）目標(biāo)控制的過程過程第一步：制訂目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)第二步：跟蹤實施、掌握信息第三步：原因與趨勢分析第四步：采取糾偏措施目標(biāo)體系目標(biāo)體系投資及資金目標(biāo)成本控制目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)度計劃目標(biāo)銷售目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)安全文明目標(biāo)其他目標(biāo)（如品牌貢獻(xiàn)率）共8類40項左右（三）目標(biāo)控制措施（三）目標(biāo)控制措施措施1：會議控制措施2：文件控制（包括制度、合同、責(zé)任書等）措施3：薪酬、考核控制措施4：糾偏控制措施5：后評價控制5.3.1 5.3

29、.1 薪酬體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計5.3.1.1 薪酬設(shè)計的原則薪酬設(shè)計的原則（1）激勵原則：平均平均薪酬高于公司。（2）定額人日原則。5.3.1.2 5.3.1.2 定額人日的確定定額人日的確定依據(jù)：項目總進(jìn)度計劃依據(jù)：項目總進(jìn)度計劃在競聘書中作為條件進(jìn)行競標(biāo)。在競聘書中作為條件進(jìn)行競標(biāo)。崗位薪酬：取決于崗位價值評估（層級系數(shù)崗位薪酬：取決于崗位價值評估（層級系數(shù)通常為通常為1.0-10.0）薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資+崗位工資崗位工資+績效工資績效工資 +超額利潤分享超額利潤分享A、基本工資是基本人權(quán)保障沿襲&統(tǒng)一，切勿內(nèi)外有別B、崗位工資基本工資+崗位工資=固定薪金設(shè)計的年

30、度薪酬總額薪酬導(dǎo)向系數(shù)基本工資14=年度崗位工資總額月度崗位工資=年度崗位工資總額/14C C、績效工資績效工資設(shè)計的年度薪酬總額（1薪酬導(dǎo)向系數(shù)）=年度績效工資總額薪酬導(dǎo)向：高激勵低保障低激勵高保障20%60%季度績效工資=年度績效工資總額 20%年終績效工資=年度績效工資總額 40%可以提前預(yù)支，但要多退少補。D、超額利潤分享目的：鼓勵項目經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，超額完成項目的利潤目標(biāo)。確定辦法：根據(jù)項目目標(biāo)利潤和實際利潤，梯級確定比例。發(fā)放辦法：房屋銷售完成后，核算出利潤后延期支付（40%+20% +20% +20% ）。公司掌握分配權(quán)其 他異地補助合作項目薪酬1、基礎(chǔ)工資和崗位工資參照控股或

31、獨資項目，公司給予項目人員與控股或獨資項目人員之間的差額補助。2、績效工資公司給予公司績效工資與項目公司績效工資的差額補助?！肮就馀纱怼钡目冃ЧべY =（控股或獨資項目的績效工資A -合作項目公司的績效工資B）公司對項目投資目標(biāo)完成情況的考核等分f1/100?！肮就馀善渌藛T”的績效工資=（控股或獨資項目的績效工資A -合作項目公司的績效工資B）公司對項目投資目標(biāo)完成情況的考核等分f1“公司外派代表”對其的賦分值f2/100。（f2 =0.85-1.1） 3、如果合作項目公司不實行績效工資制，而是采取階段性獎金的發(fā)放方式，階段性獎金視同于績效工資。 5.3.2 5.3.2 績效考核績效考核5.3.2.1 5.3.2.1 考核原則考核原則公司對項目部的考核應(yīng)遵循以下原則：1、以績效為導(dǎo)向原則；2、定性與定量考評相結(jié)合原則；3、公平、公正、公開原則；4、多角度考評原則。 5.3.2.2 5.3.2.2 考核周期考核周期月度兩個月季度半年一年 5.3.2.3 5.3.2.3 考核主體、權(quán)重考核主體、權(quán)重