第四章-績效管理

1、第四章 績效管理第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、績效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體，這個(gè)定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個(gè)概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系。績效管理系統(tǒng)定義為：績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。（一）組成要素1.考評者與被考評者是績效管理系統(tǒng)中的主體因素。主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定階段和績效考評階段。2.績效指標(biāo)是考

2、評的內(nèi)容，是被考評者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化?？冃е笜?biāo)的設(shè)定與考評充分體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，即績效指標(biāo)（尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI）是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來的，而績效指標(biāo)的順利完成也就意味著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.考評程序與方法將績效指標(biāo)、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連結(jié)起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設(shè)計(jì)，績效管理體現(xiàn)出不同的工作效率和管理風(fēng)格。4.考評結(jié)果為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據(jù)，是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（二）結(jié)構(gòu)方式績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工

3、作，由績效考評具體體現(xiàn)?？v向分解是指層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)在績效指標(biāo)的分解和績效考評的層層推進(jìn)中。各司其職，目標(biāo)分解、層層推進(jìn)二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定以及績效結(jié)果的應(yīng)用上。（一）工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)績效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI以及崗位勝任特征指標(biāo)PCI等。員工績效是員工工作的結(jié)果或過程以及過程中表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度的差異。（二）績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)，員工培訓(xùn)需求的來源有：工作分析：提供了員工勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)能力水平績效考評的結(jié)果：反映了員工現(xiàn)有水平和標(biāo)準(zhǔn)水平的差距。（三）績效管理為人員配置提供了依據(jù)對員工

4、的特點(diǎn)，可以運(yùn)用兩種測量評定方法：1.人員素質(zhì)測評技術(shù)，即運(yùn)用心理測量評定的方法，直接對員工的素質(zhì)和能力進(jìn)行考察；2.是績效考評技術(shù)，即對員工的行為、工作過程及工作成果進(jìn)行考察?？冃Э荚u的結(jié)果在一定程度上反映了員工對崗位的勝任程度。（四）績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)在實(shí)際工作中，可從以下兩個(gè)方面運(yùn)用考評手段：1.在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源部對員工的績效進(jìn)行全面的考評與評定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求（如工齡、職務(wù)等），確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。2.在日常工作中，定期進(jìn)行考評與評定，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的方法體系主要有三個(gè)：目標(biāo)管理MBO、

5、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI與平衡計(jì)分卡BSC。目標(biāo)管理Management By Objectives企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)制定一段時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求各級領(lǐng)導(dǎo)和員工分別制定目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把完成的情況作為部門和個(gè)人的考評依據(jù)。1.目標(biāo)管理的基本思想概括為以下三個(gè)方面：(1)以目標(biāo)為中心。明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。(2)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。(3)重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理方式。2.目標(biāo)管理的過程一般分為以下幾步：建立目標(biāo)體系、組織實(shí)施、考評結(jié)果、新的循環(huán)關(guān)鍵績效指標(biāo)Key

6、Performance IndicationsKPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)：愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1.愿景或者使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因2.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)進(jìn)一步達(dá)到愿景。3.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”的含義即是指某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。其弱點(diǎn)主要是：雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指

7、標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。沒有提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。四、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)按照績效管理進(jìn)行的前后順序，大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績效指標(biāo)體系、考評運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系。（一）績效指標(biāo)體系按重要性大小，可以把績效指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI、工作態(tài)度指標(biāo)WAI、崗位勝任特征指標(biāo)PCI等；Position Responsibility Indicator, PRI Position Competency Indicator, PCI按企業(yè)層級分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)

8、以及崗位為指標(biāo)等。在管理實(shí)踐中，績效指標(biāo)體系主要是從以上這兩個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建。（二）考評運(yùn)作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。（三）結(jié)果反饋體系 根據(jù)考評結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作：人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬和勞資關(guān)系調(diào)整等。五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（第二單元詳解）首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI，然后分解到

9、部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書內(nèi)容設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)PRI；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)PCI；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)WAI，由此構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績效指標(biāo)體系。（三）績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)（第三單元詳解）主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計(jì)、考評流程的設(shè)計(jì)等。（四）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)（第四單元詳解）主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。（五）制定績效管理制度：將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一、兩種建立績效指標(biāo)的方

10、法（一）基于經(jīng)濟(jì)增加值EVA的績效指標(biāo)Economic Value Added, EVA企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。以EVA為基礎(chǔ)，建立了一套績效管理與薪酬激勵(lì)體系4M，即評價(jià)指標(biāo)Measurement、理念體系Mindset、激勵(lì)制度Motivation、管理體系Management。EVA體系的核心思想是“基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化”。EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計(jì)的紅利庫計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。EVA杠桿期權(quán)計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣

11、除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定。（二）績效棱鏡績效棱鏡的五個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力?？冃y量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。較之其他績效管理架構(gòu)，績效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及組織所在的社區(qū)。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)企業(yè)層面KPI來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者企業(yè)年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。P268表4-1（一） 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容

12、。每個(gè)衡量項(xiàng)目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象。戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)衡量項(xiàng)目被展開為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過對這些指標(biāo)的測評，高層管理者就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的全貌。戰(zhàn)略地圖的另一個(gè)作用就是提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目，再根據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)際情況，通過KPI來追蹤目標(biāo)的完成情況。（二）任務(wù)分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門。P268

13、表4-2任務(wù)分工矩陣的另一個(gè)作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI落實(shí)到部門層面來完成。P269 表4-3（三）目標(biāo)分解魚骨圖在績效管理中，通過運(yùn)用魚骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解，其主旨是將通過任務(wù)分工矩陣分解到部門的工作任務(wù)，運(yùn)用魚骨圖分解為部門KPI；同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設(shè)計(jì)。魚骨圖分析的主要步驟如下：1.確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。2.確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。3.確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。三、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，必須符合SMART原則，即：明確性原則Specific：KPI必須是明確的，

14、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性可測性原則Measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)可達(dá)成原則Attainable：必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性相關(guān)性Relevant：必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)限性原則Time-based：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時(shí)限要求。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容一般來說，完整的KPI包括指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評周期等內(nèi)容。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解按照考評周期的不同，把年度指標(biāo)分解為季度指標(biāo)以作為季度

15、考評的對象與依據(jù)，還可以進(jìn)一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標(biāo)的完成情況進(jìn)行追蹤。六、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)PRI主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。七、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)WAI態(tài)度考評與其它考評項(xiàng)目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小、態(tài)度考評的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介。八、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)PCI崗位勝任特征指標(biāo)是針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，這些考評指標(biāo)一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的

16、崗位勝任特征模型獲得。崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標(biāo)。是針對人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，適用于對人的考評；而其他指標(biāo)既適用于組織的考評，也適用于對人的考評。九、否決指標(biāo)NNI否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。十、績效指標(biāo)庫指標(biāo)庫的建立，可按照企業(yè)組織層級的角度建立。企業(yè)層面的KPI、NNI，部門的 KPI、NNI、PRI，班組的 KPI、NNI、PRI，崗位的 KPI、NNI、PRI、PCI。在指標(biāo)庫中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期

17、、計(jì)算方法、計(jì)分方法等內(nèi)容。計(jì)算績效指標(biāo)得分的方法有五種：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法（NNI）和說明法。第三單元 績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評的組織設(shè)計(jì)、考評流程設(shè)計(jì)以及考評的方式方法和考評工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。一、考評組織的建立（一）考評組織部門的建立1.績效管理委員會(huì)為績效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括：(1)領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績效管理工作；(2)研究績效管理重大政策和事項(xiàng)，(3)設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制；(4)解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定；(5)臨機(jī)處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項(xiàng)等。2.績效日常管理小組具體負(fù)責(zé)日常的績效管理工作，比如企業(yè)、部門

18、KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集、指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的核算等。包含戰(zhàn)略規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部。（二）考評的組織實(shí)施1.橫向分工 2.縱向組織二、考評方式與方法設(shè)計(jì)（一）考評方式與方法1.根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評方式(1)考核（考量+核算，是針對數(shù)量化指標(biāo)所采用的考評方法）在實(shí)際操作中，各級KPI都采用這種考評方式。(2)評議（評價(jià)+議論，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考核方法）在實(shí)際操作中，各級PCI都采用這種考評方式。2.依據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇考評方式(1)上級考評。這是評價(jià)工作中使用最廣泛的考評方式。(2)360度考評。（二）PCI考評適用于360度考評或180度周邊考評（即由員工上級

19、和員工同級對員工進(jìn)行考評）?；趧偃翁卣髂Ｐ偷目冃Ч芾碓诳冃е笜?biāo)的設(shè)計(jì)上既要設(shè)定任務(wù)績效目標(biāo)，又要設(shè)定勝任發(fā)展目標(biāo)?？煞譃橐韵聨讉€(gè)步驟：1.測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2.考察員工與其所在崗位的匹配程度崗位勝任特征模型員工勝任特征水平線勝任特征項(xiàng)目分值gi，實(shí)際表現(xiàn)fi員工PCI打分fi由于不同員工的勝任特征水平線對應(yīng)的特征項(xiàng)目滿分不同（即gi不同），所以不能直接比較不同員工間的PCI打分值（即fi值），為了比較不同員工間的PCI水平，需要進(jìn)行以下處理，如令：T=將T作為員工的PCI考評成績，可以比較不同員工的PCI績效水平高低。三、績效合同與績效考評表格設(shè)計(jì)績效合同是

20、考評的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Э荚u表格是考評階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評者的考評指標(biāo)所有內(nèi)容加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。四、績效考評的程序（一）確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者（二）確定考評的方式和方法（三）確定考評的時(shí)間（四）進(jìn)行考評（五）計(jì)算考評的成績（六）績效面談與申訴（七）制定績效改進(jìn)計(jì)劃第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)（一）績效反饋面談程序1.為雙方營造一個(gè)和諧的面談氣氛。2.說明面談的目的、步驟和時(shí)間。3.討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評結(jié)果。4.分析成功和失敗的原因。5.與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是優(yōu)勢與不足，存在的

21、重要困難和問題，在計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識(shí)。6.與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。7.對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議。8.雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。（二）績效反饋面談技巧1.考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通。2.通過正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處3.要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。4.應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)

22、果是否合適5.針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)?？冃Э荚u和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測定和衡量?；诳冃Э荚u結(jié)果的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩個(gè)方面。第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)診斷的具體內(nèi)容包括：1.對管理制度的診斷。2.對績效管理體系的診斷3.對績效考評指標(biāo)體系的診斷4.對考評全面全過程的診斷5.對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷績效管理調(diào)查問卷設(shè)計(jì)是診斷企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具。一般來說，績效管理診斷問卷的內(nèi)容

23、包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容平衡計(jì)分卡是一種績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面。（一）財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主要包括：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。也可根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、投資報(bào)酬率、銷售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額和現(xiàn)金流量凈額等。

24、（二）客戶方面績效指標(biāo)主要包括：市場份額；客戶保留度；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤貢獻(xiàn)率。（三）內(nèi)部流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：1.評價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，（新產(chǎn)品、開發(fā)）如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；2.評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；3.評價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間。平衡計(jì)分

25、卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在與它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。（四）學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：1.評價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；2.評價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反饋的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；3.評價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所題建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。二、平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的關(guān)系1.財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。2.

26、四個(gè)方面不是相互獨(dú)立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”，比如：由于關(guān)注員工技能的提升，會(huì)使得產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得以保證，由于內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的高效，使得產(chǎn)品能按時(shí)交付，顧客滿意度不斷提高，最終財(cái)務(wù)指標(biāo)資本回報(bào)率得以提高。三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。另外，相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計(jì)分卡還具有不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：（一）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡（二）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡（四）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡通常情況下，平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性（滯后）指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性（領(lǐng)先）指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。四、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡以平衡計(jì)分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個(gè)重要過程P303：（一）建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長期目標(biāo)；（二）對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；（五）戰(zhàn)略的