管理會計作業(yè)題

1、 管理會計作業(yè)題使用班級:會計091、093，財務(wù)0931 學(xué)期：2011年下學(xué)期一、Wood公司的兩種成本性態(tài)分析程序Woody公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品,每個月的最大生產(chǎn)能力為200件，市場容量為250件。長期以來該公司在進(jìn)行成本性態(tài)分析時都按以下程序進(jìn)行，即：對各期總成本先按性態(tài)進(jìn)行分類，將其分為固定成本、變動成本和混合成本三大類，然后再對混合成本按高低點法進(jìn)分解。已知2004年二月份的產(chǎn)銷量最低，為100件，當(dāng)月總成本為82500萬元，按其性態(tài)分類的結(jié)果為：固定成本為60000萬元，變動成本為10000萬元，其余為混合成本；十月份的產(chǎn)銷量最高，為200件，當(dāng)月總成本為95000萬元。當(dāng)年企業(yè)的

2、產(chǎn)銷量始終在相關(guān)范圍內(nèi)變動。該公司的老會計人員Sam采用的步驟與方法如下：計算二月份的混合成本。二月份的混合成本等于當(dāng)月的總成本扣除當(dāng)月的固定成本（a1）和變動成本（b1x）的差，即：二月份的混合成本82500-60000-1000012500（萬元）確定十月份的固定成本。根據(jù)固定成本所具備的總額不變性的特點，可以在推斷出十月份的固定成本等于二月份的水平，即：十月份的固定成本a160000萬元。確定二月份的單位變動成本，因為二月份的單位變動成本b2等于該月的變動成本除以當(dāng)月的產(chǎn)銷量100件，即二月份的單位變動成本b2100（萬元件）根據(jù)變動成本單位額的不變性和總額的正比例變動性的特點，推算出十

3、月份的變動成本數(shù)額為b2與當(dāng)月的產(chǎn)銷量x的乘積，即：十月份的變動成本bx10020020000（萬元）推算出十月份的混合成本，即：十月份的混合成本95000-60000-2000015000（萬元）確定高低點坐標(biāo)。Sam所確定的高低點坐標(biāo)分別為（200，15 000）和（100，12 500）。這里的成本指標(biāo)為混合成本計算混合成本中變動部分的單位額b2，公式為：b2 25（萬元件）計算混合成本中的固定部分a2，公式為：a2 低點混合成本-b低點業(yè)務(wù)量12500-2510010000（萬元）據(jù)此建立的該公司每個月的混合成本性態(tài)模型為：y10 000+25XSam最終建立的總成本性態(tài)模型為：y（a

4、1a2）（b1b2）x（6000010 000）（10025）x70 000+125XElvis是2004年10月底才進(jìn)入該公司的會計人員。他在評價Sam采用的方法時，發(fā)現(xiàn)不必每次都先進(jìn)行成本分類然后再進(jìn)行混合成本分解；他建議以總成本為分析對象，直接應(yīng)用高低點法，同樣可以達(dá)到成本性態(tài)分析的目的。他采用的程序和方法如下：確定高低點坐標(biāo)，此時的成本坐標(biāo)為總成本。仍以十月份和二月份的歷史資料來確定高點低的坐標(biāo)，結(jié)果為（200，95 000）和（100，82 500）。直接套公式計算單位變動成本b，即：b 125（萬元件）計算固定成本總額a，即：固定成本a 低點總成本-b低點業(yè)務(wù)量82500-2510

5、070000（萬元）Elvis所建立的總成本性態(tài)模型為：y70 000+125x請根據(jù)上述資料分別討論以下問題：（1）說明Sam和Elvis在成本性態(tài)分析的過程中分別采用了什么程序？（2）假定Woody公司2004年十二月份的產(chǎn)銷量為198件，總成本達(dá)到全年最高值，為95500萬元，如果由你來應(yīng)用高低點法進(jìn)行成本性態(tài)分析，所建立的總成本性態(tài)模型應(yīng)當(dāng)是什么？為什么？（3）y70 000+125x這個模型的經(jīng)濟(jì)含義是什么？它能否真實模擬反映Woody公司2004年每個月的成本水平？為什么？（4）假定Woody公司在2005年的成本水平不變，y70 000+125x這個模型是否能繼續(xù)適用？為什么？（

6、5）假設(shè)Woody公司決定在2005年將每個月的最大生產(chǎn)能力擴大為250件，預(yù)計其總成本性態(tài)模型將發(fā)生哪些變化？你的根據(jù)是什么？（6）根據(jù)本案例，你能總結(jié)出哪些結(jié)論？ 二、約克郡Parkton醫(yī)療中心設(shè)備維修部成本函數(shù)的建立Jack是美國紐約市約克郡Parkton醫(yī)療中心的一名會計，現(xiàn)正在對中心各部門發(fā)生的成本進(jìn)行成本性態(tài)分析。Jack通過調(diào)查已得知，設(shè)備維修部每月的成本主要是該部門員工的工資、清潔物料費與維修材料費，且其成本總數(shù)與服務(wù)的病人日總數(shù)線性相關(guān)。他已取得了該部門在過去的一年中每月的總成本及每月服務(wù)的病人日總數(shù)的有關(guān)數(shù)據(jù)，如下表所示：月份指標(biāo)123456789101112總成本（$）

7、37 00023 00037 00047 00033 00039 00032 00033 00017 00018 00022 00020 000病人日總數(shù)3 7001 6004 1004 9003 3004 4003 5004 0001 2001 3001 8001 600為保證計算結(jié)果的準(zhǔn)確性，Jack決定用一元直線回歸法進(jìn)行分析。在計算伊始，Jack首先計算了相關(guān)系數(shù)r，以揭示和驗證成本總數(shù)與服務(wù)的病人日總數(shù)之間的具體相關(guān)程度。計算結(jié)果表明r0.98，接近于1，表明成本總數(shù)與服務(wù)的病人日總數(shù)之間存在著基本正相關(guān)的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，Jack利用一元直線回歸法中計算固定成本和變動成本的有關(guān)公式

8、，計算得出成本總額中的固定成本為$9329，單位變動成本為每個病人每日$6.95。所以，Jack得出并向Parkton醫(yī)療中心的CFO報告的分析結(jié)論是，設(shè)備維修部的成本函數(shù)為：y93296.951x。試對此成本函數(shù)進(jìn)行分析與評價。三、華達(dá)工藝制品有限公司業(yè)績分析完全成本法的缺點華達(dá)工藝制品有限公司宣布業(yè)績考核報告后，二車間負(fù)責(zé)人李杰情緒低落。原來他任職以來積極開展降低成本活動，嚴(yán)格監(jiān)控成本支出，考核卻沒有完成責(zé)任任務(wù)，嚴(yán)重挫傷了工作積極性。財務(wù)負(fù)責(zé)人了解情況后，召集了有關(guān)成本核算人員，尋求原因，將采取進(jìn)一步行動。華達(dá)公司自1997年成立并從事工藝品加工銷售以來，一直以“重質(zhì)量、守信用”在同行中

9、經(jīng)營效果及管理較好。近期，公司決定實行全員責(zé)任制，尋求更佳的效益。企業(yè)根據(jù)三年來實際成本資料，制定了較詳盡的費用控制方法。材料消耗實行定額管理，產(chǎn)品耗用優(yōu)質(zhì)木材，單件定額6元，人工工資實行計件工資，計件單價3元，在制作過程中需用專用刻刀，每件工藝品限領(lǐng)1把，單價1.30元，老保手套每產(chǎn)10件工藝品領(lǐng)用1副，單價1元。當(dāng)月固定資產(chǎn)折舊費8 200元，攤銷辦公費800元，保險費500元，租賃倉庫費500元，當(dāng)期計劃產(chǎn)量5 000件。車間實際組織生產(chǎn)時，根據(jù)當(dāng)月訂單組織生產(chǎn)2 500件，車間負(fù)責(zé)人李杰充分調(diào)動生產(chǎn)人員的工作積極性，改善加工工藝，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕了廢品，最終使材料消耗定額由每件6元降到

10、4.5元，領(lǐng)用專用工具刻刀2 400把，價值3 120元。但是，在業(yè)績考核中，卻沒有完成任務(wù)，出現(xiàn)了令人困惑的結(jié)果。要求：運用管理會計的相關(guān)內(nèi)容分析出現(xiàn)這一考核結(jié)果的原因。四、錦輝建材商店的決策本量利分析原理的應(yīng)用錦輝建材商店是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，位于鎮(zhèn)政府所在地，自1994年營業(yè)以來，一直在經(jīng)營建材，日雜用品。商店以貨真價廉，服務(wù)熱情而受到當(dāng)?shù)叵M者的信賴。幾年來，銷售量占整個市場銷量的70%，經(jīng)營效果在周邊同業(yè)中處于首位。多年來與各商家建立了固定的合作關(guān)系贏得了廠家的信任。2002年初，幾個大的廠家欲將錦輝建材商店作為廠家指定的代賣店。欲與其合作的廠家有長嶺鄉(xiāng)石棉瓦廠，該廠的產(chǎn)品質(zhì)量好，價位合理

11、，近幾年一直是老百姓的首選品種；長春市第二玻璃廠，該廠的玻璃在這里也很暢銷；雙陽鼎鹿水泥是優(yōu)質(zhì)水泥，年年暢銷。他們均可以先將貨物送上門，待到銷售時交款，如果剩余還可以由廠家將貨物取回。這樣連同周轉(zhuǎn)資金都可以省下來。該商店經(jīng)理錦輝開始進(jìn)行市場調(diào)查。錦輝商店位于鎮(zhèn)政府所在地，交通便利，而且本鎮(zhèn)和周圍村民生活水平較高，近年隨著生活觀念、消費意識的轉(zhuǎn)變，人們都想將原有的草房，磚房重建，改建。據(jù)統(tǒng)計，在過去的2年內(nèi)，本鎮(zhèn)每年就有400余戶興建房舍，而且現(xiàn)在有上升的趨勢；因為本鎮(zhèn)剛由鄉(xiāng)轉(zhuǎn)鎮(zhèn)，鎮(zhèn)企業(yè)規(guī)劃辦公室決定在5年內(nèi)，將原有企業(yè)的辦公場所、生產(chǎn)車間和倉庫進(jìn)行改擴建，同時還要新建幾家企業(yè)；再加之外鎮(zhèn)的需求

12、，預(yù)測每年石棉瓦需求量是45 000塊，水泥18 000袋，玻璃9 000平方米，而且他們的需求是成比例的，一般比例為5：2：1。由于廠家送貨，一是貨源得以保證；二是節(jié)約運費降低成本；三是和樹立企業(yè)形象，在鞏固市場占有率70%的同時，預(yù)計可擴大市場占有率5%以上。廠家提供商品的進(jìn)價是石棉瓦12元/塊，水泥14元/袋，玻璃8.50元/平方米；行業(yè)平均加價率為9.30%，錦輝商店在市價平均價位以下，制定銷售價為：石棉瓦13元/塊，水泥15.20元/袋，玻璃9.20元/平方米。若將商店作為代賣店，由于廠家批量送貨，還需要租賃倉庫兩間，月租金750元，招聘臨時工一名，月工資450元，每年支付稅金5 0

13、00元（工商部門估稅）。錦輝經(jīng)過一個月的調(diào)查，靜下來核算了過去幾年經(jīng)營石棉瓦、水泥和玻璃每年可獲利潤20 000元的情況，他要重新預(yù)測代賣三種商品后會帶來多少利潤，之后做決策。依據(jù)上述資料，請回答：（1）在計算維持原有獲利水平時的銷售量基礎(chǔ)上，分析該商店應(yīng)否代賣？（2）如果與廠家合作，每年可獲利潤多少？（3）若想獲利潤40 000元可行嗎？五、冠華科技公司的目標(biāo)利潤分析冠華科技公司只生產(chǎn)“冠華MP3”一種產(chǎn)品，該公司是1999年成立的高新科技公司，成立以來，一直遵循科技和質(zhì)量并抓的思路，銷售量成逐年穩(wěn)定上升的良勢頭，加上2004年國內(nèi)MP3市場非常好，冠華公司實現(xiàn)銷售量10 000個。產(chǎn)品的市

14、場單價為每個200元，生產(chǎn)的單位變動成本為每個150元，固定成本為400 000元。2004年年底，冠華科技公司開始預(yù)測2005年該公司的利潤情況，以便為下一步的生產(chǎn)經(jīng)營做好準(zhǔn)備。經(jīng)過討論，公司財務(wù)總監(jiān)張為之決定按同行業(yè)先進(jìn)的資金利潤率預(yù)測2005年該公司的目標(biāo)利潤基數(shù)。并且通過行業(yè)的一些基礎(chǔ)資料得知行業(yè)內(nèi)先進(jìn)得資金利潤率為20%，預(yù)計公司得資金占用額為600 000元。假如你是冠華科技公司外聘的財務(wù)顧問，請你利用靈敏度指標(biāo)進(jìn)行測算，并給出你的咨詢方案，即企業(yè)若要實現(xiàn)目標(biāo)利潤，應(yīng)該采取哪些單項措施。六、宏大計算器有限公司銷售費用預(yù)算的變革宏大計算器有限公司為計算器行業(yè)中的大型公司。該公司生產(chǎn)一

15、系列電子計算器，通過各地分公司售予批發(fā)商與零售商，同時公司對國營企業(yè)及大型工業(yè)用戶采取直營方式。張文應(yīng)聘進(jìn)入宏大計算器有限公司擔(dān)任生產(chǎn)部門副總經(jīng)理，兩年后升任該公司的總裁。張文上任后不久，對該公司銷售費用的控制不滿，因此與公司財務(wù)總監(jiān)會談多次，商討有關(guān)公司預(yù)算控制問題，要求財務(wù)總監(jiān)重新設(shè)計一套制度來控制這些成本支出。過去該公司銷售費用是依據(jù)固定或分?jǐn)偦A(chǔ)編制預(yù)算。每年10月份時，會計部門會送給各分公司經(jīng)理及銷售部門主管有關(guān)上一年度費用支出及截至目前的當(dāng)年費用支出統(tǒng)計資料，各分公司經(jīng)理根據(jù)這份資料及來年的銷售預(yù)估及本身的判斷，提出次年部門銷售費用預(yù)測，這些資料再送交行銷經(jīng)理李雙，由其審查是否合理

16、并作必要的修改，通過與分公司經(jīng)理研討并調(diào)整差異后，將各銷售部門費用預(yù)算匯總成一份銷售費用總預(yù)算，這份預(yù)算再提交預(yù)算委員會作最后核準(zhǔn)。為了達(dá)到控制的目的，該預(yù)算被平均分至每一個月份，以便將各月的實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比。A分公司2004年10月份的費用報告如表1所示。表1 2004年10月A分公司銷售費用預(yù)算執(zhí)行報告 單位：元項 目 本 月預(yù)算實際差異辦公人員薪資銷售人員薪資旅費文具及其它耗材郵資電力會費捐贈廣告費稅捐租金折舊其他2 90031 0006 8402 0844602683002505 8002 6061 9501 5245 1022 86426 1006 2541 7805241

17、742245 4002 2761 9501 5244 852364 90058630464947625040033000250合 計61 08453 9227 162公司認(rèn)為這種預(yù)算編制方法存在缺陷，總裁希望將銷售費用分為固定與變動兩部分來制定預(yù)算。財務(wù)總監(jiān)贊成并接受了這一任務(wù)，他開始著手研究銷售費用的合理設(shè)定方式。財務(wù)總監(jiān)認(rèn)為固定銷售費用可以根據(jù)最低可能銷售量下的費用支出求算，因此它要求行銷經(jīng)理找出公司最低銷售量及該數(shù)量下的費用支出。行銷經(jīng)理根據(jù)助理人員提供的資料，總結(jié)公司最低銷售量不會低于工廠現(xiàn)有產(chǎn)能的65。財務(wù)總監(jiān)在此基礎(chǔ)上計算該銷售量下應(yīng)有的費用支出，諸如薪金、廣告費、分公司管理費、耗

18、材等費用水平。對于變動銷售費用的估計以每元銷售收入為基礎(chǔ)，他知道此種衡量基礎(chǔ)有一定缺點，諸如無法反映訂單大小、銷售區(qū)域難易有別、購買者心理等對成本產(chǎn)生影響的因素，但由于資料容易獲得，他仍然決定采取此種衡量基礎(chǔ)，他相信隨銷售量調(diào)整的預(yù)算一定比一成不變的預(yù)算更佳。財務(wù)總監(jiān)根據(jù)往年資料，利用線性回歸導(dǎo)出許多成本項目與銷售量間的函數(shù)關(guān)系，再以這些方程式估列變動費用。從歷史資料求得的方程式，加上各成本的未來判斷，定出各項變動費用的單位變動成本，在此基礎(chǔ)上，依據(jù)成本形態(tài)分析模型計算生產(chǎn)能力為65時的固定成本。他認(rèn)為新制度測試時可以修正單位變動成本和固定成本。次年的銷售費用預(yù)算可以根據(jù)新標(biāo)準(zhǔn)固定成本加上變動

19、成本而得，這份預(yù)算提交審核委員會審查其可行性，經(jīng)修改后核準(zhǔn)實施。按照財務(wù)總監(jiān)的設(shè)想，A銷售分公司編制的銷售費用預(yù)算報告如表2所示。表2 A分公司2004年10月銷售費用預(yù)算報告 單位：元項 目彈性預(yù)算 本月固定變動預(yù)算實際差異銷售凈額主管薪資辦公人員薪資銷售人員薪資旅費文具及其它耗材郵資電力會費捐贈廣告費稅捐租金折舊其他費用5 0002781 136564942682040703541 9501 5246360.00820.10.01740.00520.0012-0.0010.00060.020.0072-0.0152522 0005 0004 55852 20010 2193 2787202

20、685423 17212 5104 1121 9501 5248 570522 0005 0005 72852 20012 5083 120917180485-13 7004 2001 9501 5248 6900+1 1700+2 289-158+197-88-57-3 172+1 190+8800+120 合 計11 9340.176108 623110 202+1 579 有一位銷售主管認(rèn)為，編制這種預(yù)算無疑在浪費時間。 依據(jù)上述資料，請回答以下問題： （1）該公司過去的預(yù)算存在哪些缺點？ （2）財務(wù)總監(jiān)設(shè)想編制的預(yù)算是否存在不妥的地方？如果有，如何修正？七、華豐家具廠成本差異分析案例華

21、豐家具廠幾年來一直采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度來控制成本，收到顯著的效果，由于其生產(chǎn)成本較低，因而在市場競爭中處于有利地位，其經(jīng)濟(jì)效益較好，加之其產(chǎn)品質(zhì)量較高，售后服務(wù)好，所以形成了知名品牌。該企業(yè)生產(chǎn)的某種家具產(chǎn)品的有關(guān)資料見下表： 標(biāo)準(zhǔn)成本卡項目價格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)金額直接材料1038380直接工資205100變動制造費用206120固定制造費用2010200標(biāo)準(zhǔn)單位成本800該企業(yè)預(yù)算產(chǎn)量1000件，變動制造費用預(yù)算為120000元，固定制造費用預(yù)算為200000元。本期實際產(chǎn)量1100件，直接材料消耗量為13200千克，單價33.5元；實際生產(chǎn)總工時21000小時，實際支付工資103000元；實際固定

22、制造費用為190000元，變動制造費用為110000元。依據(jù)上述資料，請回答：1.如何計算該企業(yè)各成本項目的總差異和分差異？2.試分析各項差異產(chǎn)生的原因。八、大掛集裝箱制造公司的鋼材采購決策大掛集裝箱制造公司成立于1995年，主要制造各種集裝箱，其產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，價格合理，銷路非常好，并且近年來，在振興東北老工業(yè)基地的大好形勢下，該公司的市場前景非常好。但是同時由于原材料鋼材價格的不斷上漲，該公司也不得不更加的注重鋼材的采購策略。假如你是該公司財務(wù)總監(jiān)，正在做一個關(guān)于鋼材采購的決策。財務(wù)人員已經(jīng)將有關(guān)材料搜集整理完畢：本公司全年需用鋼材8000噸，按經(jīng)驗數(shù)據(jù)每次訂貨的變動性訂貨成本為100元，單

23、位材料年平均變動性儲存成本為80元。供貨方規(guī)定：當(dāng)一次采購量小于或等于100噸時，單價為2200元，采購批量大于100噸小于500噸千克時，單價為2000元；采購批量等于或大于500噸時，單價為1950元。公司不允許出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且每批訂貨均能一次到貨。請你通過相關(guān)材料進(jìn)行計算和分析，最后確定一個關(guān)于鋼材采購的策略。九、華龍公司的責(zé)任會計華龍集團(tuán)公司是一家大型企業(yè)，擁有子公司30余家，其中股票上市公司一家，生產(chǎn)的產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，出口創(chuàng)匯能力和產(chǎn)品競爭力及其國內(nèi)市場占有率均居行業(yè)首位。自80年代初經(jīng)濟(jì)體制改革以來，該公司先后實行了利改稅、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、承包制、租賃制等，可以說在中國工業(yè)企業(yè)所曾

24、經(jīng)嘗試過的各種改革方案，在該公司都有跡可循。80年代初期亦曾實行廠內(nèi)銀行制度，則年代初按照分權(quán)管理原則在各分廠實行責(zé)任會計制度。主要采取橫向組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。車 間車 間車 間車 間子公司集團(tuán)公司利潤中心成本中心投資中心子公司利潤中心成本中心投資中心利潤中心成本中心投資中心圖1 華龍公司組織結(jié)構(gòu)示意圖所屬某子公司將責(zé)任成本與產(chǎn)品成本核算有機結(jié)合起來，以貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求。在責(zé)任成本結(jié)轉(zhuǎn)上采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法，特點是按計劃單位成本或內(nèi)部轉(zhuǎn)賬的協(xié)商成本轉(zhuǎn)賬，其成本差異在各步驟間分?jǐn)傉{(diào)整集中在公司完成。并在各成本中心的成本差異額稱為內(nèi)部利潤，在已銷商品和庫存商品間分配，最后可按產(chǎn)品的計劃成本構(gòu)成進(jìn)行成

25、本還原。采用此種方法其計算步驟為：1各責(zé)任中心按成本項目收集其實際費用發(fā)生額，編制費用分配表原材料、燃料、動力及工具等費用項目應(yīng)按實際消耗數(shù)量和計劃價格計算（亦即通常所說的計劃價格成本），因為上述各項價格差異非各生產(chǎn)步驟所能控制，也就沒有必要將價格差異結(jié)轉(zhuǎn)到該責(zé)任中心。人工成本可以按實際工資計算，也可以按實際工時、計劃工資率計算的“計劃價格成本”計算，應(yīng)該采用哪種成本，要根據(jù)工資基金和職工人數(shù)的控制權(quán)來決定。如果在責(zé)任中心實行經(jīng)營者能夠選擇符合自己經(jīng)營意圖勞動要素，提高企業(yè)經(jīng)營的效果，就可以不按計劃價格成本計算，而應(yīng)按實際成本計算；反之，則應(yīng)按計劃價格成本計算。其他間接性制造費應(yīng)按實際發(fā)生數(shù)匯

26、總。按生產(chǎn)費用“實際”（有一部分是計劃價格成本）發(fā)生額編制的費用分配匯總表是以本期投產(chǎn)量為基礎(chǔ)的，為了確定本期完工產(chǎn)品的“實際成本”應(yīng)將期末投產(chǎn)量為基礎(chǔ)的，為了確定本期完工產(chǎn)品的“實際成本”應(yīng)將期末在產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的份額從各項費用分配匯總表中扣除。對于在產(chǎn)品成本的估價可參考傳統(tǒng)的估價方法來進(jìn)行，通?？砂炊~成本計算，一切成本差異都由完工產(chǎn)品成本負(fù)擔(dān)。各項費用分配匯總表的格式與一般生產(chǎn)費用分配表相同，只是不進(jìn)行價格差異調(diào)整。現(xiàn)舉曙光分廠第一車間“材料費用分配匯總表”如下，見表1，其他車間的各種費用分配表不再列示。表1 曙光分廠第一車間材料分配匯總表 單位：元材 料名 稱單位單價產(chǎn)品甲(3800臺)產(chǎn)

27、品乙(4000臺)產(chǎn)品丙(400臺)合 計消耗量金額消耗量金額消耗量金額消耗量金額A千克0.21400 000280 0001760 000352 0001065 000213 0004225 000845 000B千克0.1916 00091 6001320 000132 0001200 000120 0003436 000343 600C千克0.9460 00041 40042 00037 80048 00043 200136 000122 400D千克0.820 00016 00021 20016 96018 00014 40059 20047 360E84 000176 000115

28、460375 460合513 000714 760506 0601733 820在產(chǎn)品成 本335 925101 88014528150 000結(jié)轉(zhuǎn)完工產(chǎn)品成本479 408612 880491 5321583 8202編制各費用項目的計劃成本計算表本表反映以實際產(chǎn)量為基礎(chǔ)計算的計劃成本或績效預(yù)算成本，亦即廠部下達(dá)的成本控制指標(biāo)。各費用項目計劃成本可按下列公式進(jìn)行計算：直接材料計劃成本 (計劃單價各種材料的消耗定額實際產(chǎn)量)直接人工計劃成本計劃小時工資率產(chǎn)品工時定額計劃單價實際產(chǎn)量實際產(chǎn)量例如第一車間直接材料計劃成本計算表，如表2所示：表2 曙光分廠第一車間直接用材料消耗計劃成本表 單位：元

29、材 料名 稱甲產(chǎn)品 (3 800臺)乙產(chǎn)品 (4 000臺)丙產(chǎn)品 (400臺)合計單臺成本消耗定額總金額單臺成本消耗定額總金額單臺成本消耗定額總金額消耗總量計劃成本A72.00360273 60080.00400320000616.003 080246 4004200 000840 000B24.0024091 00031.00300120 000272.002 772108 8003 200 000320 000C10.801241 0009.001036 00077.408630 960120 000108 000D4.00515 0004.00516 00042.0052.516 80

30、060 00048 000E22.008360040.00160000291.00116 400360 000計劃成本合計132.80504 640163.00652 0001 298.40519 3601 676 000計劃價格合計72.00273 600612 000491 5321 583 820成 本節(jié)約額24.0091 00039 12027 82879 180本表各種材料的消耗定額應(yīng)與成本計劃保持一致，材料單價和單臺金額都應(yīng)與成本計劃相同，只是各種產(chǎn)品的計劃成本是按實際產(chǎn)量計算的。成本節(jié)約額是計劃價格成本與計劃成本的差額，亦即根據(jù)本表所計算的計劃成本與“材料分配匯總表”所結(jié)轉(zhuǎn)的產(chǎn)成

31、品的計劃價格成本來確定。第一車間直接人工計劃成本計算表如表3所示。表3 曙光分廠第一車間直接人工計劃成本計算表 單位：元生產(chǎn)班組甲產(chǎn)品 (3 800臺)乙產(chǎn)品 (4 000臺)丙產(chǎn)品 (400臺)合計工時定額計 劃總工時工時定額計 劃總工時工時定額計 劃總工時計 劃總工時一1038 0001560 000104 000102 000二2076 0002080 000156 000162 000三2595 00025100 000208 000203 000四30114 00030120 000156 000240 000合 計85323 00090360 0006024 000707 000計

32、劃工資率0.4計劃工資129 200144 0009 600282 800實際工資121 448135 3609 024265 832工資節(jié)約額7 7528 64057616 968本表上半部分是根據(jù)工時定額和實際產(chǎn)量表計算的計劃總工時，并按計劃小時工資率計算出計劃工資總額，此項計劃工資總額應(yīng)和廠部（公司）下達(dá)的控制指標(biāo)一致（控制指標(biāo)應(yīng)按產(chǎn)品單位工資含量確定）。實際工資應(yīng)根據(jù)“實際工資匯總表”轉(zhuǎn)入，在各種產(chǎn)品之間的分配可按定額工時比例進(jìn)行。計劃工資與實際工資的差額即為工資節(jié)約額，既包括效率差異（工時差），也包括責(zé)任中心的工資支付差異。曙光分廠第一車間的其他直接費用（如燃料、動力費用等）的計劃成

33、本計算表如表4所示。表4 曙光分廠第一車間燃料動力等其他直接費用計劃成本計算表 單位：元項 目單價甲產(chǎn)品 (3 800臺)乙產(chǎn)品 (4 000臺)丙產(chǎn)品 (400臺)合 計消耗定額單位定額成本消耗定額單位定額成本消耗定額單位定額成本消耗定額單位定額成本燃料費原煤(T)動力費電(KWH)專用工具費專用模具費40元0.06元0.12404.802.400.200.60150506.003.000.400.600.08403.202.400.200.201 088368 00043 52022 0802 4404 760計劃單位成本計劃總成本實際總成本成本節(jié)約額8.0030 40029 1841 2

34、1610.0040 00038 4001 6006.002 4002 3049672 80069 8882 912本表上半部分需要根據(jù)消耗定額和計劃單價計算其他直接費用的單位定額成本，然后綜合表中各項費用的單位定額成本得到計劃單位成本，再分別乘以產(chǎn)品產(chǎn)量，即得此類費用的計劃總成本。實際總成本可以根據(jù)實際消耗量的計劃價格成本來計算，在各種產(chǎn)品之間則按計劃總成本的比例進(jìn)行分配。其他間接制造費用按照彈性預(yù)算的編制方法編制績效預(yù)算，也就是根據(jù)各項費用的固定費用預(yù)算和單臺變動費率（如果變動費率是按工時確定的，應(yīng)折合為單臺計算）乘以實際完成的產(chǎn)量求得的各項費用的變動費。把固定費用預(yù)算和變動費用預(yù)算相加即為

35、各種產(chǎn)品的績效預(yù)算。第一車間其他間接費用績效預(yù)算表如表5所示： 表5 曙光分廠第一車間其他間接費用績效預(yù)算計算表 單位：元 費用項目彈性預(yù)算甲產(chǎn)品 (3800臺)乙產(chǎn)品 (4000臺)丙產(chǎn)品 (400臺)合 計固定費用變動費/臺固定費預(yù) 算變動費預(yù) 算固定費預(yù) 算變動費預(yù) 算固定費預(yù) 算變動費預(yù) 算固定費預(yù) 算變動費預(yù) 算機物料消耗20 0001.58 0005 7008 0006 0004 00060020 00012 300維護(hù)修理費32 0002.0012 0007 60014 0008 0006 00080032 00016 400水電費6 0000.202 4007602 40080

36、01 200806 0001 640低值易耗品18 0001.607 2006 0807 2006 4003 60064018 00013 120勞動保護(hù)費28 0000.2511 20095012 0001 0004 80010028 0002 050技術(shù)措施費30 0000.1012 00038012 0004006 0004030 000820運輸費2 4000.151 0005701 000600400602 4001 230折舊費120 00050 00050 00020 000120 000保險費72 00030 00030 00012 00072 000其他27 00012 00

37、012 0003 00027 000合計355 4005.80145 80022040148 60061 000232035540047 560績效預(yù)算合計167 840171 80063 320402 960實際總費用159 448163 21060 154382 812費用節(jié)約額8 3928 5903 16620 148其他間接費績效預(yù)算應(yīng)按費用項目和實際發(fā)生的費用比較分配，衡量費用的偏差，并尋求超支或節(jié)約的原因及節(jié)約開支的途徑。至于在各種產(chǎn)品之間的比較，由于各種產(chǎn)品的實際總費用是按照績效預(yù)算的比例分配的，分析或考核并沒有多大意義。進(jìn)行這種分配只是為了滿足產(chǎn)品成本管理的要求。3編制責(zé)任成本

38、報告為了匯總各責(zé)任中心各項生產(chǎn)費用，以便綜合考核其業(yè)績，并按產(chǎn)品分別進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，各責(zé)任中心還應(yīng)定期編制成本報告表（按計劃成本）并結(jié)轉(zhuǎn)本單位的成本差異。第一車間成本報告如表6所示：表6 曙光分廠第一車間責(zé)任成本報告 單位：元 成本項目產(chǎn)品甲(3800臺)產(chǎn)品乙(4000臺)產(chǎn)品丙(400臺)成本合計計劃成本計劃價格成本計劃成本計劃價格成本計劃成本計劃價格成本計劃成本計劃價格成本成本節(jié)約額直接材料504 640479 408652 000612 880519 360491 5321676000158382092 180直接人工129 000121 448144 000135 3609 6009

39、024282 800265 83216 968直接制造費30 40029 18440 00038 4002 4002 30472 80069 8882 912間接制造費167 840159 448171 800163 21063 32060 154402 96038281220 148合 計832 080789 4881007800949 850594 680563 01424345602302352132 208成本節(jié)約額42 59257 95031 666132 208產(chǎn)品單位成本218.97207.76251.95237.461486.701407.54單位成本節(jié)約11.2114.497

40、9.16如果該車間的半成品不入庫，直接轉(zhuǎn)移到下一車間，則第二車間的成本報告如表7所示： 表7 曙光分廠第二車間責(zé)任成本報告 單位：元 成本項目甲產(chǎn)品 (3 800臺)乙產(chǎn)品 (4 000臺)丙產(chǎn)品 (400臺)成本合計計劃成本計劃價格成本計劃成本計劃價格成本計劃成本計劃價格成本計劃成本計劃價格成本成 本節(jié)約額半成品成本788 292796 175957 410938 262594 680582 7862340382231722323 159直接人工成本84 08582 40263 82765 10429 73428 247177 646175 7531 893直接制造費42 04240 360

41、102 12410008214 86714 124159 033154 5664 467間接制造費136 637129 805153 186145 527104 06998 866393 892374 19819 694合 計1051956104874212765471248975743 350724 0233070953302174049 213成本節(jié)約額2 31427 57219 32749213產(chǎn)品單位成本291.96291.32335.93328.681956.181905.32單位成本節(jié)約0.647.2550.65第二車間的成本報告中的半成品成本，應(yīng)根據(jù)上一生產(chǎn)步驟結(jié)轉(zhuǎn)半成品的計劃成

42、本（或從他內(nèi)部轉(zhuǎn)賬價格）進(jìn)行計算，在本例中第一車間制成的3 800臺甲產(chǎn)品中已全部結(jié)轉(zhuǎn)第二車間，但第二車間的實際產(chǎn)量為3600臺，所以，該期報告中只表現(xiàn)為3 600臺甲半成品的成本788 292元（218973 600），其余200臺份的成本必然形成第二車間在產(chǎn)品的成本。假定第三車間的完工產(chǎn)品為3 600臺，所以需要將第二車間甲產(chǎn)品的半成品成本全部結(jié)轉(zhuǎn)到第三車間半成品項目中。乙產(chǎn)品和丙產(chǎn)品的成本結(jié)轉(zhuǎn)方法與此相同。4進(jìn)行成本還原為了適應(yīng)產(chǎn)品成本分析的需要，以便在整個企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行成本匯總，必須把最后完工產(chǎn)品成本中的半成品成本還原為原始的成本項目，成本還原的方法與常用的方法相同，不過采取計劃成本構(gòu)

43、成比還原是比較適用的，因為責(zé)任成本大都是按計劃成本作為內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)價格而且比較簡便易行。成本還原計算表如表8所示。表8 產(chǎn)成品成本還原計算表（甲產(chǎn)品） 單位：元項 目第三車間產(chǎn)成品還原前的成本第二車間計劃成本構(gòu)成比半成品還原為二車間的成本構(gòu)成第一車間計劃成本構(gòu)成比半成品還原為第一車間的成本構(gòu)成產(chǎn)成品還原后的成本產(chǎn)品單位成本半成品1 051 0560.75788 392原材料0.6472 975472 975131.38直接人工成本131 3820.0884 0850.15118 244333 71192.70直接制造費52 5530.0442 0420.0539 415134 01037.23間接

44、制造費78 8290.13136 6370.20157 658373 124103.65合 計1 313 8201.001 051 0561.00788 2921 313 820864.965計算產(chǎn)成品的實際成本產(chǎn)成品成本還原計算表編制之后，廠部（公司）即可據(jù)以編制產(chǎn)成品成本匯總表，并按各責(zé)任中心所編報的成本差異對產(chǎn)品的計劃成本進(jìn)行調(diào)整，據(jù)此可以求得各種產(chǎn)品的實際成本。為了計算產(chǎn)成品的成本差異率，還應(yīng)根據(jù)月初產(chǎn)成品（庫存）的計劃成本和產(chǎn)品成本差異與本期產(chǎn)成品計劃成本和成本差異計算產(chǎn)品成本差異率，以便調(diào)整銷售產(chǎn)品成本和庫存產(chǎn)成品的成本。產(chǎn)品成本匯總表如表9所示：表9 產(chǎn)品成本匯總表項 目甲產(chǎn)品

45、(3800臺)乙產(chǎn)品 (4000臺)丙產(chǎn)品 (400臺)合 計直接材料成本直接人工成本直接制造費用 間接制造費用 制造成本合計管理費442 975333 711134 010373 1241 313 820210 208657 410359 568191 482387 2241 595 684255 309555 03563 43279 29195 146792 907126 8651 685 420756 711404 783855 4973 702 411592 382工廠計劃成本合計1 524 0081 850 993919 7724 294 773成本差異：超支(+)；節(jié)約(-)第一車

46、間第二車間第三車間輔助生產(chǎn)管理部門-42 595-2 314-593-46 000-10 510-57 590-27 592-6 540-24 000-12 765-31 666-19 327-1 065-14 000- 6343-132 211-79 233-8 198-84 000-29 618材料價格差異合計+23 649+47 871+27 751+99 271成本差異合計-78 363-80 976-44 650-203 989月初成本差異月初及本月成本差異合計-13 138-91 501-15 957-96 933-7 926-52 579-37 024-241 013月初庫存產(chǎn)品

47、計劃成本月初及本月產(chǎn)品計劃成本262 7601 786 768319 1372 170 130158 5811 078 353740 4785 035 251產(chǎn)品成本差異率-5.17%-4.47%-4.88%-4.79%銷售產(chǎn)品成本差異庫存產(chǎn)品成本差異-78 520-12 981-87 304-9 629-42 099-10 480-207 923-33 090上述對責(zé)任成本的因素分析，都是非常便利的。比如通過直接材料計劃成本計算表與實際成本（計劃價格成本）分配匯總表的比較，不僅可以確定材料成本差異金額，而且可以直接地確定發(fā)生差異的影響因素。如第一車間直接材料的成本差異為971 80元（見表2

48、），產(chǎn)生這項材料成本節(jié)約的原因是由于降低了消耗定額而引起的數(shù)量的減少所致，因為表2是按消耗定額和計劃單價計算的，而實際成本分配匯總表（如表9）是按實際消耗量和計劃單價計算的，兩表之差即為數(shù)量差。同樣道理直接人工、其他直接費可以依此類推。不過間接制造費的節(jié)約額則包括多種因素，既包括費用支出水平的變動還包括效率提高所帶來的相對節(jié)約額，同時也可能是由于生產(chǎn)數(shù)量變化所引起的成本降低，因此，對某些比較重大的差異，按照“例外管理原則”應(yīng)作進(jìn)一步的分析，究其原因，以便采取降低的措施。要求：1結(jié)合上述資料，討論建立責(zé)任會計制度應(yīng)遵循哪些原則？2該集團(tuán)公司的責(zé)任中心與子公司的責(zé)任中心有何區(qū)別？3該集團(tuán)公司某子公

49、司責(zé)任成本結(jié)轉(zhuǎn)體現(xiàn)了哪些特點？4你認(rèn)為在責(zé)任預(yù)算上該子公司運作是否有可取之處？有無值得改進(jìn)的地方？5如何站在管理會計的角度對該集團(tuán)公司的責(zé)任會計進(jìn)行評價？十、廈門三德興公司作業(yè)成本法的實施（一）企業(yè)背景及問題的提出廈門三德興公司為生產(chǎn)硅橡膠按鍵的企業(yè)，主要給遙控器、普通電話、移動電話、計算器和電腦等電器設(shè)備提供按鍵。1985年11月開始由新加坡廠商在廈門設(shè)廠生產(chǎn)，1999年為美國ITT工業(yè)集團(tuán)控股。廈門三德興公司年總生產(chǎn)品種約6000種，月總生產(chǎn)型號300多種，每月總生產(chǎn)數(shù)量多達(dá)2千萬件，月產(chǎn)值為人民幣1500萬元，員工約1700人。企業(yè)的生產(chǎn)特點為品種多、數(shù)量大、成本不易精確核算。廈門三德興公司在成本核算和成本管理方面大致經(jīng)過兩個階段：第一階段（1980年1994年）：無控制階段。1994年以前，國內(nèi)外硅橡膠按鍵生產(chǎn)行業(yè)的競爭很少，基本上屬于一個賣方市場，產(chǎn)品的質(zhì)量和價格完全控制在生產(chǎn)商手里，廈門三德興公司作為國內(nèi)主要的硅橡膠按鍵