銷售管理工具之SMARTPDCAWHV

1、啥意思？SMART原則20112011年年11 11月月許多人埋頭苦干，卻不知所為何來。辛苦到頭卻發(fā)現(xiàn)追求成功的階梯搭錯(cuò)了墻。因此，我們務(wù)必掌握真正的目標(biāo)，并擬訂目標(biāo)的過程，澄明思慮，凝聚繼續(xù)向前的力量。 史蒂芬.柯維高效能人士的七個(gè)習(xí)慣 目標(biāo)管理由管理學(xué)大師彼得.德魯克提出，首先出現(xiàn)于他的著作管理的實(shí)踐一書中，該書于1954年出版。 根據(jù)德魯克的說法，管理人員一定要避免“活動(dòng)陷阱”，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。 制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個(gè)人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷。但是如果上升到技術(shù)的層面，SMART原則是一個(gè)非常原則是一個(gè)非常有效的方法有效的方法。 SMART

2、原則原則1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific） 2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable） 3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable） 4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant） 5. 目標(biāo)必須具有明確的時(shí)限（Time-based） S（Specific）明確性明確性 所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。 明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。 實(shí)施要求：實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到計(jì)劃要做哪

3、些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。 M（Measurable）衡量性衡量性 衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。 如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。 實(shí)施要求：實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。 績效管理辦法中規(guī)定工作進(jìn)程維度績效指標(biāo)含義應(yīng)清晰說明工作數(shù)量、成果、效果等細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，做到可驗(yàn)證、可衡量，請(qǐng)使用“完成、結(jié)束、實(shí)現(xiàn)、出臺(tái)、印發(fā)、建立、形成、達(dá)到”等動(dòng)詞，不要使用“加強(qiáng)

4、、改進(jìn)、開展、做好、促進(jìn)、推動(dòng)、完善、提高、推進(jìn)、協(xié)調(diào)、配合、跟進(jìn)、督促”等動(dòng)詞。A（Attainable）可實(shí)現(xiàn)性可實(shí)現(xiàn)性 目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果管理者利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)成員典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個(gè)可不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。 實(shí)施要求：實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容

5、飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。 R（Relevant）相關(guān)性相關(guān)性 目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。 因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。T（Time-based）時(shí)限性時(shí)限性 目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在2011年11月11日之前完成某事。11月11日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。 實(shí)施要求：實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)

6、目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。 舉例舉例 我剛來這家公司的時(shí)候，發(fā)我剛來這家公司的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)配給我的行政主管很年輕，心現(xiàn)配給我的行政主管很年輕，心里不太情愿要這么個(gè)沒有多少經(jīng)里不太情愿要這么個(gè)沒有多少經(jīng)驗(yàn)的主管。處了兩周，感到她的驗(yàn)的主管。處了兩周，感到她的潛力還是不錯(cuò)的，是個(gè)當(dāng)主管的潛力還是不錯(cuò)的，是個(gè)當(dāng)主管的好苗子，但實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)太少。好苗子，但實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)太少。 在設(shè)定本年目標(biāo)的時(shí)候，我在設(shè)定本年目標(biāo)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)她的計(jì)劃里幾乎找不到可以發(fā)現(xiàn)她的計(jì)劃里幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢(shì)必導(dǎo)致到年量化的東西

7、，這樣勢(shì)必導(dǎo)致到年終，到底算做得好還是不好就說終，到底算做得好還是不好就說不清楚了，而且她自己在日常工不清楚了，而且她自己在日常工作中對(duì)下屬的要求也會(huì)不明確。作中對(duì)下屬的要求也會(huì)不明確。于是我給她做了一次于是我給她做了一次SMART原則原則的輔導(dǎo)。的輔導(dǎo)。 1.關(guān)于關(guān)于“具體具體” 我告訴她，比如她的電話系統(tǒng)維護(hù)商我告訴她，比如她的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對(duì)緊急情況，很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對(duì)緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四

8、分之一緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。 如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會(huì)吵架了。會(huì)吵架了。 2.關(guān)于關(guān)于“可衡量可衡量” 銷售人員的銷售指標(biāo)銷售人員的銷售指標(biāo)&研究部門研究部門行政工作：前臺(tái)工作接聽電話行政工作：前臺(tái)工作接聽電話什么叫接好電話？比如接聽速度是有要求的，通常理解什么叫接好電話？比如接聽速度是有要求的，通常理解為為“三聲起接三聲起接”。就是一個(gè)電話打進(jìn)來，響到第三下的時(shí)候，。就是一個(gè)電話打進(jìn)來，響到第三下的時(shí)候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話

9、的人等得太久。久。行政工作：禮貌專業(yè)的接待來訪行政工作：禮貌專業(yè)的接待來訪 前臺(tái)應(yīng)該先抽空請(qǐng)來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼前臺(tái)應(yīng)該先抽空請(qǐng)來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事情才處理下一件。這續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事情才處理下一件。這才叫專業(yè)。才叫專業(yè)。 規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺(tái)用規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺(tái)用“喂喂”來接聽，來接聽，早上要報(bào)：早上好，某某公司；下午要報(bào)下午好，某某公司；早上要報(bào)：早上好，某某公司；下午要報(bào)下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。說話速度要不快不慢。 3.關(guān)于“可達(dá)成” 你讓一個(gè)沒有什么英文程度

10、的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達(dá)到英語四級(jí)水平，這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念第一冊(cè)拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。 4.關(guān)于“相關(guān)性” 畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六西格碼，就比較跑題了。 5.關(guān)于時(shí)間限制 比如你和你的員工都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達(dá)到四級(jí)。你平時(shí)問他：有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級(jí)三級(jí)上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好。比如他必須在今年的第三季度通過四級(jí)考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理

11、的完成期限。 問題問題目的目的方法方法08年中國代表團(tuán)在奧運(yùn)會(huì)上奪得多少塊金牌?多少銀牌?科學(xué)解決問題的方法、達(dá)到事半功倍的效果看報(bào)紙問同事看電視上 網(wǎng).Sohu體育163體育Sina體育鯊?fù)w壇baidu最快捷、最實(shí)用、最準(zhǔn)確why使用管理工具?08年中國代表團(tuán)在奧運(yùn)會(huì)上奪得多少塊金牌?多少銀牌?科學(xué)解決問題的方法、達(dá)到事半功倍的效果why使用管理工具?準(zhǔn)確準(zhǔn)確有用有用合適合適真實(shí)真實(shí)該用什么工具用什么工具該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲使用工具后就要有所收獲能用簡單的不用復(fù)雜的能用簡單的不用復(fù)雜的要要“使用使用”，不要事后編套，不要事后編套正確正確先學(xué)后用、學(xué)會(huì)再用、學(xué)以致用先

12、學(xué)后用、學(xué)會(huì)再用、學(xué)以致用how使用管理工具?我們是怎么做的?應(yīng)該怎么做?目目 錄錄一、認(rèn)識(shí)管理工具二、PDCA管理循環(huán)三、5W1H應(yīng)用一、正確認(rèn)識(shí)管理工具一、正確認(rèn)識(shí)管理工具 （3 3）管理的各項(xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危ǎ┕芾淼母黜?xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危℉owHow）做事的方法，它的目的（）做事的方法，它的目的（WhatWhat）是）是解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性 （2 2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCAPDCA，5W1H5W1H， 就像工具箱選對(duì)工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會(huì)迎刃而解，事半

13、就像工具箱選對(duì)工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會(huì)迎刃而解，事半功倍。功倍。 （1 1）管理各項(xiàng)工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國已推行多年的管理方法，）管理各項(xiàng)工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國已推行多年的管理方法， 一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。1 1、序言、序言 （4 4）要）要“靈活靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了, ,不要為管理工具而管理工不要為管理工具而管理工具。具。2 2、管理工具相關(guān)圖與、管理工具相關(guān)圖與PCDAPCDA活動(dòng)步驟活動(dòng)步驟一、正確認(rèn)識(shí)管理工具一、正確認(rèn)識(shí)管理工具開展一個(gè)銷售

14、項(xiàng)目，開展一個(gè)銷售項(xiàng)目，首先要擬訂首先要擬訂計(jì)劃計(jì)劃、在、在擬訂計(jì)劃的過程中，擬訂計(jì)劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作客搜集相關(guān)資料，作客戶、內(nèi)部、外部分析，戶、內(nèi)部、外部分析，銷售人員照計(jì)劃銷售人員照計(jì)劃執(zhí)行、執(zhí)行、查核和處置等程序查核和處置等程序，完成完成PDCAPDCA管理循環(huán)；管理循環(huán)； 僅僅是僅僅是PDCAPDCA是不夠的，是不夠的，更需要作第二層次更需要作第二層次5W1H5W1H的展開，我們必須了解的展開，我們必須了解核心做哪些核心做哪些(What)(What)？為什么為什么(Why)(Why)會(huì)發(fā)生？會(huì)發(fā)生？在哪在哪(Where)(Where)？如何？如何(How)(How)去做？由誰

15、去做？由誰(Who)(Who)負(fù)責(zé)？去做誰，什么時(shí)負(fù)責(zé)？去做誰，什么時(shí)候做什么時(shí)候完成候做什么時(shí)候完成(When)(When)完成？一連串的完成？一連串的問號(hào)，問號(hào)，目的是做好計(jì)劃目的是做好計(jì)劃。第一層次第一層次:PDCA:PDCA第二層次第二層次:5W1H:5W1H3 3、管理工具相關(guān)圖、管理工具相關(guān)圖1 1、PDCAPDCA的來源的來源現(xiàn)象現(xiàn)象（1 1）管理者天天）管理者天天“救火救火”（2 2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；不是挨批，就是返工，丟三落四；本質(zhì)本質(zhì) 我們沒有真正理解管理的基本原理我們沒有真正理解管理的基本原理和法

16、則，沒有抽象出核心點(diǎn)。和法則，沒有抽象出核心點(diǎn)。howhow（1 1）PDCAPDCA是工作核心管理實(shí)際應(yīng)用方法。是工作核心管理實(shí)際應(yīng)用方法。（2 2）PDCAPDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，PDCAPDCA循環(huán)能夠持續(xù)提高工作質(zhì)量循環(huán)能夠持續(xù)提高工作質(zhì)量二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)fromfrom最早是由美國貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士最早是由美國貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以所以, ,又稱為又稱為“戴明環(huán)戴明環(huán)”。計(jì)劃計(jì)劃(Plan)：是指建立目標(biāo)及行動(dòng)方案是指建立目標(biāo)及行動(dòng)方案 1）設(shè)定目標(biāo)目標(biāo) 2

17、 2）計(jì)劃階段：）計(jì)劃階段：5W1H5W1H處置處置(Action) 廣泛廣泛思考思考，匯集各方意見，擬訂下一階，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計(jì)劃或行動(dòng)方案。段的工作計(jì)劃或行動(dòng)方案。查核查核(Check)指確認(rèn)是否依計(jì)劃的進(jìn)指確認(rèn)是否依計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃 追蹤計(jì)劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，追蹤計(jì)劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計(jì)劃，作第二次改善，良，馬上考慮修改計(jì)劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。再確認(rèn)效果。 實(shí)施（實(shí)施（do）：）：又稱執(zhí)行，是指依又稱執(zhí)行，是指依

18、 照計(jì)劃推行照計(jì)劃推行 一種情況是做對(duì)的事一種情況是做對(duì)的事(Do Right Thing)另一種情況把事做對(duì)另一種情況把事做對(duì)(Do Thing Right)做事的優(yōu)先次序，首先要找對(duì)問題，做事的優(yōu)先次序，首先要找對(duì)問題，做對(duì)計(jì)劃，然后再把計(jì)劃的事做好做做對(duì)計(jì)劃，然后再把計(jì)劃的事做好做對(duì)，執(zhí)行出真知。對(duì)，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容內(nèi)容2 2、PDCAPDCA的內(nèi)容的內(nèi)容二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán) 以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。3 3、四個(gè)特點(diǎn)、四個(gè)特點(diǎn)特點(diǎn)之一特點(diǎn)之一周而復(fù)始周而復(fù)始

19、PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)特點(diǎn)之二特點(diǎn)之二大環(huán)帶小環(huán)大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)例如：對(duì)于公司檢修而言，編寫方案例如：對(duì)于公司檢修而言，編寫方案在在p階段，階段，p階段又有自己的階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查 (C)4、方案完善、定稿 (A)特點(diǎn)之三特點(diǎn)之三大階梯

20、式上升大階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)特點(diǎn)之四特點(diǎn)之四統(tǒng)計(jì)的工具統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。4 4、八個(gè)步驟、八個(gè)步驟P階段：分析現(xiàn)狀、找出關(guān)鍵點(diǎn)分析可能產(chǎn)生的困難找出解決辦法以及資源擬定措施，制定計(jì)劃D階段：執(zhí)行措施，執(zhí)行計(jì)劃C階段：檢查工作，調(diào)查效果A階段：調(diào)整銷售方式方法遺留問題轉(zhuǎn)入下期二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)結(jié)語結(jié)語 PDCA是工作的一個(gè)思路，每件事每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維

21、習(xí)慣。二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)思考題思考題 用用PDCAPDCA的思路講述如何開展業(yè)務(wù)：的思路講述如何開展業(yè)務(wù)：1 1 大連港大連港2 2 大重大重3 3 企業(yè)版微信企業(yè)版微信 二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán) 1 1、5W1H5W1H是指是指: When: When何時(shí)何時(shí) WhoWho何人何人 WhereWhere何地何地 WhatWhat何事何事 WhyWhy為什么為什么 HOWHOW如如何進(jìn)行。何進(jìn)行。人類人類6 6個(gè)忠實(shí)的仆役個(gè)忠實(shí)的仆役他們教我所有的事情他們教我所有的事情他的名字是：他的名字是：何時(shí)、何地、誰、何事、為何時(shí)、何地、誰、何事、為何、如何何、如何 -紀(jì)伯倫紀(jì)伯倫

22、三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1. 1. 為什么為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時(shí) (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?為什么要做XX客戶？為什么學(xué)習(xí)管理工具？為什么使用企業(yè)版微信？針對(duì)不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 1. 為什么 (Why)? 2. 2. 做什么做什么 (What)?(What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時(shí) (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對(duì)不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 目標(biāo)是

23、什么？ 優(yōu)勢(shì)是什么？ 劣勢(shì)是什么？ 潛力是什么？ 風(fēng)險(xiǎn)是什么？ 需要什么資源？ 做什么產(chǎn)品？ 等等 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 3. 何人何人 (Who)?(Who)? 4. 何時(shí) (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對(duì)不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：誰來辦？銷售員技術(shù)廠家領(lǐng)導(dǎo)，老板辦誰？誰是決策者誰是教練誰是支持、中立、對(duì)立者 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 4. 何時(shí)何時(shí) (When)?(When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對(duì)