職能工資設(shè)計

1、職能工資設(shè)計 (2)職能工資設(shè)計彭劍鋒饒征歐陽暉和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司前言第1章 薪酬問題第2章 薪酬體系：基于職位還是基于能力？基于職位的薪酬體系基于能力的薪酬體系第3章 職能工資設(shè)計薪酬理念2#ff66ff'>.1 職類職種職層劃分2#ff66ff'>.2 任職資格體系2#ff66ff'>.3 薪點表2#ff66ff'>.4 職種薪等區(qū)間職能工資基礎(chǔ)2#ff66ff'>.1 職類職種職層劃分2#ff66ff'>.2 任職資格體系2#ff66f

2、f'>.3 薪點表2#ff66ff'>.4 職種薪等區(qū)間職能工資體系設(shè)計3#ff66ff'>.1 薪酬結(jié)構(gòu)3#ff66ff'>.2 員工薪點數(shù)確定3#ff66ff'>.3 工資設(shè)計3#ff66ff'>.4 獎金設(shè)計3#ff66ff'>.5 福利設(shè)計3#ff66ff'>.7><6 薪酬調(diào)整職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司4 工資模擬和調(diào)整4#ff66ff'>.1 建立模擬庫4#ff66ff'>.2 工資模擬4#ff

3、66ff'>.3 模擬結(jié)果4#ff66ff'>.4 方案的評價與模擬第4章 職能工資設(shè)計案例職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬問題第 1 章薪 酬 問 題 幾乎所的員工都對企業(yè)的薪酬體系不滿意，管理者也為此傷透了腦筋，但是無論怎么努力，似乎都沒有將問題扭轉(zhuǎn)。那么，到底哪一把鑰匙能打開解決這些問題的大門呢職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司？管理獨木橋？布滿補丁的薪酬體系？價值失衡？工資的剛性？平均主義？激勵當(dāng)前還是激勵將來？結(jié)構(gòu)復(fù)雜?？理所當(dāng)然的福利薪酬題困擾企業(yè)的薪酬問題多種多樣，它們以不同的形式表現(xiàn)出

4、來，對企業(yè)的經(jīng)營、員工士氣產(chǎn)程消極影響。圖2 1 職位工資設(shè)計過程職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬問題 “管理獨木橋” 小張從大學(xué)畢業(yè)已經(jīng)幾年了，他學(xué)的專業(yè)是會計。畢業(yè)后，小張進入了一家頗有名氣的國有企業(yè)，收入也不錯，同學(xué)們都認(rèn)為他找了一個好工作。在最初進入企業(yè)的幾年，小張也這么認(rèn)為，因為在這里工作不僅收入挺高，而且財務(wù)部經(jīng)理對他也很器重，經(jīng)常給分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作。小張將這些工作當(dāng)作鍛煉的好機會，每一次都認(rèn)真對待。由于他受過良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實力。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門許多重要工作也落在了小張

5、頭上。剛開始時，小張做的也非常賣力，但是漸漸地，他的干勁就小了。因為他發(fā)現(xiàn)，雖然自己的收入不錯，但是部門同事的收入水平都差不多，一些在公司時間長的同事雖然專業(yè)水平一般，但是收入?yún)s在他之上。小張發(fā)現(xiàn)，除非做管理工作，比如晉升為部門的主管或經(jīng)理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。但是，自己主管的工作也并沒有什么問題，沒有空缺，自己怎么能升職能？除了管理一條路，看來提高收入的機會微乎其微，況且，想走“管理獨木橋”的人還不止他一個呢！小張開始為自己的前途擔(dān)憂了 分析：在大部分的企業(yè)都存在這樣的問題，如果不走上管理崗位，工資、獎金一般就只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟是少數(shù)，更

6、多的還是專業(yè)類的崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過“管理獨木橋”。然而，管理崗位有自己對知識、技能和經(jīng)驗的要求，在自己專業(yè)上發(fā)揮出色的員工并不一定是好的管理者?，F(xiàn)實往往是這樣的：企業(yè)少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，多了一個蹩腳的管理者問 題 1職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬問題平 均 主 義 我們在一個企業(yè)做人力資源項目時，對員工的薪酬滿意度進行了調(diào)查。當(dāng)我們的咨詢師在對該企業(yè)的原工作訪談時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。當(dāng)被問及自己的收入在當(dāng)?shù)靥幱谑裁此綍r，普遍的答案是中上水平。但是當(dāng)被問及對自己的收入是否滿意時，大部分員工都表示不滿意。為

7、什么在當(dāng)?shù)氐闹猩鲜杖胨竭€不能是員工滿意呢？通過進一步的了解，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這一答案的主要原因是收入分配上的“平均主義”。 在這家企業(yè)，員工的主要收入是工資加獎金，所有崗位根據(jù)職位重要性分級，每一級對應(yīng)不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，不同級別標(biāo)準(zhǔn)的差別并不大。每月的獎金根據(jù)員工的工作表現(xiàn)支付，如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。但是一般來說，如果員工按部就班的做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。而這種獎金分配方式只能懲罰員工的失誤，卻并不能激勵出色的工作業(yè)績。

8、在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色和工作業(yè)績平平，薪酬都不能反映出這種差別。 分析：“平均主義”的傳統(tǒng)在中國歷史已經(jīng)很長樂，從計劃經(jīng)濟時期的“大鍋飯”，到中國人思想上的“不患寡而患不均”，都反映了“平均主義”傾向在中國的根深蒂固，直到現(xiàn)在的市場經(jīng)濟環(huán)境仍然普遍存在。對于薪酬來說，平均主義的最大問題在于缺乏激勵，鼓勵員工偷懶，因為一個本來工作努力、業(yè)績出色的員工發(fā)現(xiàn)那些工作平庸的同事收入并不比自己少時，他的一個理性選擇就是減少自己的努力和付出，因為即使如此，他的收入也不會受到任何影響。問 題 2職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬問題結(jié)構(gòu)復(fù)雜 我

9、們曾經(jīng)為一個企業(yè)做薪酬體系的項目，進入公司以后，我們要來了他們關(guān)于薪酬的所有政策、制度、規(guī)定、流程的文檔。我們花了很長時間才讀完這些文件，然后由花了很長時間去理解各文件之間的關(guān)系。應(yīng)當(dāng)說，薪酬體系每個模塊的設(shè)計意圖、具體規(guī)定比較清晰，但是，如果作為一個整體看待，就會感到整個薪酬體系的結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使人難以了解企業(yè)的薪酬理念是什么。 比如，在薪酬體系的設(shè)計中，崗位重要性、學(xué)歷、年齡、工作年限、職稱、所在部門等等都是決定員工收入的因素，其中的任何一個發(fā)生變化都會影響員工的薪酬水平。在計算加班工資時，有關(guān)加班時間的計算就有好幾種方法，對待員工不同的出勤情況，有些請假可以用加班時間頂替，有些則不可以。應(yīng)當(dāng)

10、說企業(yè)在制定薪酬體系的時候花費了很大的精力，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但是這樣做的結(jié)果是企業(yè)迷失了自己的薪酬理念。當(dāng)我們問員工他們每個月的收入怎么計算時，大多數(shù)員工都回答不十分清楚，因為涉及的因素太多了，每一個因素對應(yīng)的薪酬模塊都有自己的一套計算方法，員工經(jīng)常因為不明白自己當(dāng)月實發(fā)工資的計算而打電話詢問人力資源部。 分析：每個企業(yè)都知道薪酬非常重要，員工都很關(guān)注。為了估計到所有人，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系是往往是面具到，試圖包括所有的能夠印象員工收入的因素。但是，正如選擇太多反而沒有選擇一樣，如果薪酬體系什么因素都想強調(diào)，最終的結(jié)果必然是哪個因素都沒有強調(diào)，使企業(yè)倡導(dǎo)價值分配理念難以傳達(dá)到員

11、工。問 題 3職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬問題價值失衡 在一家大型國有企業(yè)，我們遇到這樣的情況。職能部門員工（比如人力資源專業(yè)人員、財務(wù)人員、審計人員、網(wǎng)絡(luò)維護員等）的平均月收入一般介于2000元和2500元之間，而操作類崗位員工（比如保安、信函收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人）的平均月收入一般介于1800元2400元。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時我們也不難預(yù)料，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。就產(chǎn)生產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，我不僅訪談了普通員工，也放談了許多中高層管理人員，聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)

12、境比較惡劣，比如噪聲比較大、工作場所沒有空調(diào)等等，同時工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。在過去幾年中，許多受過良好教育，高素質(zhì)的員工離開了企業(yè)，就拿信息技術(shù)部來說，過去的3年累計招聘了<6名大學(xué)畢業(yè)生，這些大學(xué)生的專業(yè)一般都是計算機專業(yè)的。但是現(xiàn)在，<6名大學(xué)生中只有2個還在這家企業(yè)，其他4個人都辭職另謀高就了。因為他們的專業(yè)在人才市場上非常熱門，供給大于需求，他們需要實現(xiàn)自己的價值，不會甘于與操作類員工獲得同樣的報酬。 分析：這種觀念實際上仍然是計劃經(jīng)濟時代所提倡的所謂“按勞分配”，在這里，“勞”只是指體力勞動，并沒有反映出知識的價值

13、，而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識的價值越來越成為企業(yè)競爭力的最根本的源泉。市場中，不同類型人員的報酬水平是不同的，這是市場規(guī)律的要求。企業(yè)在制定薪酬政策時，不能違背這種規(guī)律，否則，一定會在激烈的人才競爭中陷入困境。問 題 4職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬問題工資的剛性 情景一：某企業(yè)是電子制造行業(yè)一家企業(yè)，在最初成立幾年時間里，由于整個電子制造行業(yè)比較景氣，市場形勢一片大好，所以企業(yè)也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個人發(fā)展到上千人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近一年以來，電子制造行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形式也逐漸嚴(yán)

14、峻。由于人工成本比較高，企業(yè)決定普遍小幅度地降低員工收入水平，以渡過經(jīng)營難關(guān)。但是這個消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強烈反對，員工們認(rèn)為自己的工作比以前更辛苦了，不應(yīng)該降低收入水平。 情景二：某一家老國有企業(yè)有這樣一種情況，公司大門看門的員工的工資比一個人力資源部的經(jīng)理還要高。原來這個看門的員工年齡已經(jīng)很大了，他年輕時候在企業(yè)中的崗位是鉗工，并且還取得了比較高的技能等級。按行業(yè)有關(guān)技能工資的規(guī)定，他的工資水平比較高；另外由于工齡是決定工資的一個重要因素，他在這個企業(yè)工作多年，工資也逐漸漲得比較高。雖然他現(xiàn)在的工作是看門，并且已經(jīng)離開鉗工的崗位很久了，但是工資仍然按以前的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。而人力資源部的

15、經(jīng)理雖然有本科學(xué)歷，但是只有5年的工作時間，所有工資水平不高。 分析：關(guān)于工資剛性問題，在全世界每一個國家的企業(yè)都存在。一方面，員工的整體收入水平很難降下來，通常會遭到員工的普遍抵制；另一方面，對某個員工來說，工資水平只能提高，不能下降。這種情況可能會導(dǎo)致企業(yè)人工成本過高而在競爭中處于不利位置；也會培養(yǎng)出員工偷懶的思想，因為一旦工資水平提高以后，就不同擔(dān)心收入會降低了。問 題 5職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬問題理所當(dāng)然的福利 某個企業(yè)的福利是這樣的：公司提供的福利由部分構(gòu)成，一部分是國家規(guī)定的社會保險，包括社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、工傷保險和失業(yè)保險；

16、另一部分是企業(yè)自定的福利，包括兩項內(nèi)容，一項是購房低息貸款，另一項是醫(yī)療費報銷。按國家規(guī)定，所有員工都享受社會保險。企業(yè)自定福利的享受條件是：正式員工（不包括停薪留職人員），沒有違反廠紀(jì)廠規(guī)，沒有受到司法機關(guān)拘留以上處分。 根據(jù)這樣的規(guī)定，幾乎所有的員工都有資格享受購房低息貸款和醫(yī)療費報銷的福利。由于這個規(guī)定已經(jīng)實施了很長時間，所以在員工中普遍造成一種觀念：只要我是企業(yè)的員工，只要我沒有廠紀(jì)、廠規(guī)和法規(guī)，就應(yīng)該享受福利?？傊硎芨＠且环N理所當(dāng)然的事情。另一方面，員工對這兩項福利頗有微詞，年紀(jì)輕的員工很少生病，所以并沒有多少機會報銷醫(yī)療費，大部分醫(yī)療費都是由年齡較大的員工報銷的；年輕員工都贊

17、成購房低息貸款，他們都想在成立家庭以后擁有自己的房子，但是中年以上的員工往往都已經(jīng)有了自己的房子，對購房低息貸款都不感興趣。所以，雖然每年企業(yè)為福利投入了很多，但是員工對此反映一般，這也成了企業(yè)高層管理者一個頭疼的問題。 分析：福利支出越來越高，在企業(yè)人工總支出的比例越來越大，成為企業(yè)的一項沉重負(fù)擔(dān)，而另一方面，企業(yè)在福利方面的高投入并沒有帶來相應(yīng)的回報。員工認(rèn)為享受福利是理所當(dāng)然的事情，無論自己是否需要這種福利項目。同時，員工對福利項目的設(shè)置也不滿意，因為他們的需求是多種多樣的，而企業(yè)往往只提供很少的幾種福利項目。問 題 <6職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限

18、公司薪酬問題激勵當(dāng)前還是激勵未來 某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷區(qū)，每年年初向銷區(qū)總經(jīng)理下達(dá)其所轄銷區(qū)的年度銷售計劃。銷區(qū)獎金總額根據(jù)該銷區(qū)的年度銷售總額的一定比例提取。每個業(yè)務(wù)人員的獎金也與負(fù)責(zé)的區(qū)域的銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計劃，無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎金都會受到很大影響。 為了能夠提高自己的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進貨達(dá)到一定量時給與高額返利、向批發(fā)商或者專賣店提供進行統(tǒng)一形象裝修的補貼等等。同時，為了擴大自己的銷售額，除了開拓自己負(fù)責(zé)的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批

19、發(fā)產(chǎn)品。以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對方地盤。 剛開始時，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎金收入在業(yè)內(nèi)屬于中高水平。但是兩、三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員不守信用，令他們蒙受很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進貨；另一方面，由于各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體市場策略。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績開始下滑。 分析：是緊緊對目前工作業(yè)績進行獎勵，還是在獎勵中引入未來發(fā)展?jié)摿Φ囊蛩?，是每個希望有長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)不得不面對的問題。美國安然公司倒閉的一個重要原因就是因為只關(guān)注短期業(yè)績而忽

20、視未來發(fā)展平臺的構(gòu)建。問 題 7職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬問題布滿補丁的薪酬體系 在對一家企業(yè)的薪酬狀況進行調(diào)查時，專家們發(fā)現(xiàn)這樣一些現(xiàn)象。大部員工的月收入有這幾個部分構(gòu)成：崗位工資、工齡工資和職務(wù)補貼，但是有個別員工還有其他一些收入項目。比如有些人有技能津貼，有些人有職稱津貼，還有些人則享有生活費，并且生活費的額度占了其收入的很大比例。當(dāng)被問題導(dǎo)致這種情況的原因時，人力資源部的薪酬主管一連的無奈，他解釋了其中的緣由。 在企業(yè)設(shè)計現(xiàn)行的工資體系時，也是頗下了一番功夫。企業(yè)老板指派一個副總經(jīng)理，從各部門中挑選精兵強將組成工資設(shè)計小組，根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的實際情

21、況，用了幾個月的時間，經(jīng)過無數(shù)次會議和討論，終于設(shè)計出一套令所有高層管理人員可以接受的工資體系。在工資體系開始實施的一兩年中，整體上運行的還不錯，員工都比較認(rèn)可。但是隨著企業(yè)進入快速發(fā)展期，規(guī)模迅速擴張，來自全國各地的優(yōu)秀人才進入企業(yè)，這是原有的工資體系就出現(xiàn)了問題。比如按照現(xiàn)有的工資標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)對一些急需人才根本沒有吸引力；有些員工的能力提高很快，但是由于沒有空缺，一直得不到晉升，因而收入提高不了，很多優(yōu)秀員工因此而流失。企業(yè)也意識到問題的嚴(yán)重性，于是發(fā)現(xiàn)一個問題就出臺一項規(guī)定，給特定員工特定的報酬，就像是四處救火的消防隊員。最后的結(jié)果是，整個工資體系面目全非，就像是補滿了補丁的衣服。 分析：

22、薪酬體系一定要具有系統(tǒng)性，在設(shè)計時要充分考慮各種因素，并在機制上予以反映。對待企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)的新情況，薪酬體系應(yīng)當(dāng)通過基于系統(tǒng)性而產(chǎn)生的靈活性加以應(yīng)對，而不應(yīng)該因為某種特殊情況破壞整個體系的系統(tǒng)性，并由此偏離自己的薪酬理念。問 題 8職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體系第 2 章薪酬體系：基于職位還是基于能力？ 面對日益突出的薪酬問題，以及激烈的市場競爭和員工子自我職業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)什么向員工付酬，以滿足這些要求呢？基于職位或是基于能力，這的確是應(yīng)當(dāng)深思的問題。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體

23、系第一節(jié) 基于職位的薪酬體系 目前從世界范圍來看，使用最多的是基于職位的薪酬體系。這種薪酬體系是對每個職位所要求的知識、技能以及職責(zé)等因素的價值進行評估，根據(jù)評估結(jié)果將所有職位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組職位。然后根據(jù)市場上同類職位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率，并在此基礎(chǔ)上設(shè)定每個薪酬等級的薪酬范圍。職位工資的設(shè)計過程和工資結(jié)構(gòu)如圖2-1和圖2-2。圖2 1 職位工資設(shè)計過程工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線工資曲線調(diào)整工資結(jié)構(gòu)職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體系 基于職位的薪酬體系的

24、基本思想是：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān)職責(zé)的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)價值不同。在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻和重要程度也不同，他們應(yīng)當(dāng)根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報酬。雖然基于職位的薪酬體系仍然被廣泛的使用，但是這種薪酬體系的問題日益受到人們的關(guān)注，主要有以下問題。01020304050<6012345<67898級薪酬區(qū)間最高工資率工資等級圖2 2 工資結(jié)構(gòu)工資率最低工資率企業(yè)工資曲線市場工資曲線工資8級職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體系 等級結(jié)構(gòu) 在這種薪酬體系中，每個職位根據(jù)價位評估分?jǐn)?shù)的高低被歸入高低不同的等級，

25、這樣企業(yè)就為成百上千的職位建立起了一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的“職位金字塔”（如圖2-3）。每個職位都有詳細(xì)的職位說明書，每個員工據(jù)此知道自己應(yīng)當(dāng)對什么負(fù)責(zé)，但另一方面也知道了自己不需要對什么負(fù)責(zé)。 這種森嚴(yán)的等級結(jié)果將員工固定在一個個職位上，員工很難有機會從事其他職位的工作。因為每個職位對知識、技能的要求是不一樣的，員工職位的變化意味著他的工資也要作相應(yīng)的變化。但是，職位的變化卻并以一定意味著員工知識、技能的提高。因此，在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，員工職位改變總會碰到這樣的矛盾。這種矛盾進一步加劇了組織缺乏靈活性和彈性。圖2 3 職位金字塔基層職位高層職位中間層級職位職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·

26、;和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體系 不利于員工職業(yè)發(fā)展 在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級，而其他類型工作的職位則一般很難進入高工資等級。專業(yè)人員（比如培訓(xùn)專員、會計等等）在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了，因為在他所在職位的薪酬等級中，他們已經(jīng)達(dá)到了最高標(biāo)準(zhǔn)，再向上就沒有提薪空間了。在這種情況下，通常員工在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管理職位，因為只有做管理類工作，他們在具有進一步提高薪酬的可能，而管理職位畢竟是不多，于是就出現(xiàn)了這種情況，員工們都試圖通過各種方式進入管理職系（如圖2-4）。但是并不是所有優(yōu)秀的專業(yè)人員都適合做管理者，于是企業(yè)失去

27、了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者。圖2 4 提薪路徑管理類職位其他職位提薪路徑薪酬水平職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體系 制約員工知識、技能提高 在基于職位的薪酬體系中，職位說明書對員工的知識、技能和職責(zé)做出了非常清晰而且具體規(guī)定，同時由于嚴(yán)密的等級結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致決策鏈條過長。如果在一線出現(xiàn)了問題，通過正式渠道傳遞到上層，上層決策以后解決方案再通過正式渠道下達(dá)到一線，一線人員根據(jù)上級的指示解決問題（如圖2-5）。這種通過正式渠道、從上至下的決策方式，使得一線員工難以根據(jù)自己的知識、技能創(chuàng)造性地解決問題。一線員工最了解自己的工作，也最了解在

28、工作中出現(xiàn)的問題，他們通過長時間的工作，在本專業(yè)方面成為專家，如果適當(dāng)授權(quán)給他們解決問題，不僅更有效，而且員工的知識、技能也能在不斷的問題解決中得到提高。圖2 5 漫長的解決問題路徑問題發(fā)現(xiàn)問題信息反饋鏈條基層中間層高層解決問題匯報反饋 制約員工知識、技能提高反饋鏈條過長，浪費時間 信息失真職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體系第二節(jié) 基于能力的薪酬體系 隨著市場競爭的加劇，人力資源管理已經(jīng)不僅僅是一個支持服務(wù)性的部門，而是已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴?；诼毼坏男匠牦w系的問題也越來越突出，企業(yè)管理者和薪酬專家開始將薪酬的基礎(chǔ)從職位轉(zhuǎn)向一個個具有不同的

29、特點的員工個體。因此，每個企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須依賴企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力最本質(zhì)的源泉并不是資本和機器，因為這些外在的東西其他任何一個競爭對手都有可能獲取，核心競爭力最根本的源泉是具有競爭力的員工，員工所擁有的知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力等等才是企業(yè)長久發(fā)展和競爭最穩(wěn)定、最本質(zhì)的基礎(chǔ)（如圖2-<6）。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心競爭力具有競爭力的員工圖2 <6 企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)員工能力知識技能經(jīng)驗素質(zhì)學(xué)習(xí)能力員工能力職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體系一 基于能力的薪酬體系的出現(xiàn) 在國外，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)采用技能或能力作

30、為位員工支付報酬的依據(jù)。尤其是那些處于激烈競爭的市場、具有創(chuàng)新精神、勇于變革的企業(yè)，他們在發(fā)展中不斷尋求提升企業(yè)核心競爭力的方法。 在美國一項對700家美國企業(yè)和300家歐洲企業(yè)的調(diào)查中，1<6%的美國企業(yè)已經(jīng)采用了基于技能和能力的薪酬計劃，有78%的企業(yè)表示正在考慮采用基于能力的薪酬體系；20%的歐洲企業(yè)采用了基于技能和能力的薪酬計劃，超過一半的企業(yè)表示基于能力的薪酬計劃是未來優(yōu)先考慮的薪酬計劃之一（如圖2-7）。在被調(diào)查的美國和歐洲企業(yè)中，有45%的企業(yè)明確表示他們采用基于能力的薪酬計劃的的目標(biāo)是提高員工的能力。 有許多著名的，在迅速變化、快速發(fā)展和以知識為基礎(chǔ)的領(lǐng)域的公司都采用了能

31、力報酬，比如惠普、摩托羅拉和Glaxo Wellcome和Smith-Kline Beecham。實際上，許多擁有大量專業(yè)人員的研究性組織在很長時間以前就已經(jīng)在根據(jù)員工的技能和能力支付報酬。700家被調(diào)查美國公司300家被調(diào)查歐洲公司已經(jīng)采用基于能力的薪酬計劃計劃采用基于能力的薪酬計劃未明確圖2 7 企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)員工能力職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體系二 職能工資制 什么是能力？ 關(guān)于什么是能力（Competencies），在理論界上有許多爭論，不同的學(xué)者從不同的角度作出自己對能力的定義，所以基于能力的薪酬也是起源于許多不同的理論基礎(chǔ)。由

32、于能力定義的模糊性，有些組織避免使用能力個詞，而是使用其他此語代替，比如：才能（capabilities）、價值（values）、技能（skills）和行為（behaviors）等等。 在引入基于能力的薪酬體系時，各個組織也根據(jù)自己對能力的理解以及企業(yè)的要求，對“能力”做出自己的闡述。比如，三菱公司負(fù)責(zé)人力資源的副總裁Art Zintek認(rèn)為，“能力”就是指那些些“可觀察、可衡量的，對于個人和公司績效具有重要作用的技能（skills）、才能（abilities）和行為（behaviors）” 。2#ff66ff'>. 職能工資制的出發(fā)點 本書將要給大家介紹的職能工資制，也是一種基

33、于能力的薪酬體系。這種為員工支付報酬的思想基礎(chǔ)是，員工的能力是組織能力的基礎(chǔ)，只有又具有高能力的員工構(gòu)成的組織才在市場中具有競爭力，并且以組織整體方式呈現(xiàn)出來的競爭力是內(nèi)化于每個員工的，其他企業(yè)難以模仿和獲得。為了達(dá)到增強自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報酬的基礎(chǔ)。 根據(jù)能力支付報酬，首先要區(qū)分能力差異，這就需要建立起一套對能力進行分類、分級的體系和標(biāo)準(zhǔn)，這就是任職資格體系，即員工在工作中所需的知識、技能、經(jīng)驗和行為標(biāo)準(zhǔn)等。同時，基于能力的薪酬體系還需要考核和培訓(xùn)的配套。通過這種方式建立一套提高員工能力進而提高企業(yè)競爭力的人力資源管理體系

34、（如圖2-8）。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體系 成功實施職能工資制的關(guān)鍵3#ff66ff'>.1 科學(xué)的任職資格體系 職能工資制是一種基于能力的薪酬體系，如果對能力定義不清晰、標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，必將導(dǎo)致整個薪酬體系的不合理。所以，在設(shè)計職能工資體系以前，企業(yè)首先需要對制定出自己的能力體系，在這了也就是任職資格體系。任職資格體系描述的不是抽象的能力概念，而是在對所有職位根據(jù)性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，對每一類的職位建立各自的能力級別和標(biāo)準(zhǔn)。這項工作需要企業(yè)投入比較大的精力，因為這是整個職能工資體系，以至于整個基于能力的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。企業(yè)

35、競爭力的提升員工能力的提升培訓(xùn)考核職能工資任職資格基于能力的人力資源管理體系圖2 8 基于能力的人力資源管理體系職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司基于能力的薪酬體系3#ff66ff'>.2 配套的培訓(xùn)體系 在企業(yè)鼓勵員工提高自給能力的同時，也對自己的培訓(xùn)提出了更高的要求。因為員工報酬是基于他們在工作中所表現(xiàn)出來的能力，所以企業(yè)必須向員工提供提高自身能力的幫助。在這里，培訓(xùn)就扮演了重要的角色。因為，培訓(xùn)再也不能是隨意的安排員工課程，或者請外面的培訓(xùn)是上上課那么簡單。企業(yè)必須根據(jù)任職資格體系內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，針對不同的職種，以及同一職種的不同任職的不同任職資格

36、等級，開發(fā)出有針對性的課程，協(xié)助員工提高自己的能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報酬的希望。3#ff66ff'>.3 具有彈性的組織結(jié)構(gòu) 在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，每個員工都牢牢附著于各個職位之上，難以有機會獲得學(xué)習(xí)新知識和技能機會。在職能工資制中，員工不斷學(xué)習(xí)新的知識、技能，那么企業(yè)如何運用這些知識和技能就是一個需要慎重考慮的問題。因為，如果員工掌握的新的知識和技能沒有機會運用，他們就會失去學(xué)習(xí)的興趣和信心，而企業(yè)也并沒有從員工能力的提高上獲得收益。所以，企業(yè)必須使自己的組織結(jié)構(gòu)更具彈性。3#ff66ff'>.4 簡單原則 職能工資制不能太復(fù)雜，否

37、則員工會由于不了解其真正含義而沒有信心，而企業(yè)也會因為由于體系本身的復(fù)雜而導(dǎo)致的操作困難對繼續(xù)推行失去信心。實際上，根據(jù)國外的經(jīng)驗，大部分實施又取消基于能力的薪酬體系的企業(yè)，都是因為體系過于復(fù)雜，投入大量精力卻沒有得到相應(yīng)收獲。另外，在推行職能工資制以前，需要在企業(yè)進行宣傳，因為，畢竟人們都已經(jīng)習(xí)慣了基于能力的報酬方式，所以必須首先得到員工的理解和支持，這樣才有一個實施的良好基礎(chǔ)。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職能工資設(shè)計第 3 章職能工資設(shè)計 基于能力的的薪酬體系對大家來說都是新鮮事物，那么如何設(shè)計這樣的一套體系呢？這一章將向大家詳細(xì)介紹如何一步步的設(shè)計職能

38、工資體系。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職能工資設(shè)計流程圖3 1 職能工資設(shè)計流程企業(yè)發(fā)展階段回報員工方式企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化薪酬理念職種薪等區(qū)間薪點表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎(chǔ)福利設(shè)計薪酬調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)員工薪點數(shù)獎金設(shè)計工資設(shè)計工資模擬和調(diào)整職能工資體系設(shè)計職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職能工資設(shè)計流程職能工資的設(shè)計要經(jīng)過5個步驟（如圖3-2）：在設(shè)計職能工資體系前，必須首先形成統(tǒng)一的薪酬理念，這個理念應(yīng)當(dāng)表達(dá)出企業(yè)對價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的基本思想，并在此基礎(chǔ)上確定職能工資的設(shè)計原則，作以此作為整個職能工資體

39、系設(shè)計的指導(dǎo)。與設(shè)計職位工資體系過程中要經(jīng)過大量職位分析、職位評價的準(zhǔn)備工作一樣，職能工資體系在設(shè)計前也必須做好一系列的準(zhǔn)備工作。并且，完成這種基礎(chǔ)工作比完成職位工資的基礎(chǔ)工作要付出更大的精力和資源。這種準(zhǔn)備工作包括職類職種的劃分、任職資格體系建立等等。有了設(shè)計原則和工資體系的基礎(chǔ)，下一步的工作就是著手設(shè)計職能工資體系。在這個階段，需要確定職種薪等區(qū)間、薪點表、工資計提比例等等要素，分別設(shè)計工資、獎金、福利的方案。完成職能工資體系設(shè)計以后，需要對新方案進行模擬。通過對模擬結(jié)果的分析，找出設(shè)計中存在的問題并作相應(yīng)調(diào)整，確保新的職能工資體系符合企業(yè)實際情況。在模擬和調(diào)整了新的工資體系以后，將目前的

40、工資體系切換到職能工資體系。12345職能工資體系圖3 2 職能工資體系設(shè)計步驟職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬理念第一節(jié) 薪酬理念 1#ff66ff'>. 薪酬理念目的 企業(yè)在設(shè)計薪酬方案以前，應(yīng)該先確定自己的薪酬理念，并在新酬理念的指導(dǎo)下進行設(shè)計工作。薪酬理念作為薪酬體系的指導(dǎo)思想，需要反映企業(yè)對于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的觀點。確定薪酬理念個目的是：確定設(shè)計薪酬體系的戰(zhàn)略、建立薪酬溝通的基礎(chǔ)和設(shè)定評價薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)（如圖3-3）。確定設(shè)計薪酬體系的戰(zhàn)略建立薪酬溝通基礎(chǔ)設(shè)定評價薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)薪酬理念的目的圖3 3 薪酬體系的目的根據(jù)新酬

41、理念選擇哪種薪酬體系，確定設(shè)計薪酬體系過程中應(yīng)當(dāng)遵循的戰(zhàn)略性原則。根據(jù)新酬理念的原則和思想，對設(shè)計出來的薪酬體系以及今后薪酬體系的實際運作進行評估。薪酬體系的不斷優(yōu)化依賴與員工的溝通，自進行薪酬溝通是應(yīng)當(dāng)遵循薪酬理念的原則和思想。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬理念2#ff66ff'>. 制定薪酬理念應(yīng)當(dāng)考慮的因素2#ff66ff'>.1 企業(yè)戰(zhàn)略 每個企業(yè)都有自己的核心競爭力和業(yè)務(wù)側(cè)重點。每個企業(yè)由于所處的產(chǎn)業(yè)、發(fā)展階段和環(huán)境的區(qū)別，也有各自不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬體系和機制必須要能夠支持企業(yè)特定戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2#ff66ff&#

42、39;>.2 企業(yè)文化 每個企業(yè)在自己的發(fā)展過程中，都形成了具有自身特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化根植于企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，潛移默化的影響著每個員工的思維方式、行為習(xí)慣和處事原則，也影響著員工對報酬的期望。薪酬方案的設(shè)計必須要針對企業(yè)文化，這樣才能更好地為員工所接受?；貓髥T工方式企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化薪酬理念圖3 4 制定薪酬理念應(yīng)當(dāng)考慮的因素職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬理念和原則2#ff66ff'>.3 企業(yè)的發(fā)展階段 處于不同展階段的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略重點、經(jīng)營形勢、行業(yè)位勢的不同，對于薪酬實踐有不同的要求。在考慮薪酬理念時，需

43、要體現(xiàn)出這些差異化的要求。 在圖3 - 5中，我們將企業(yè)的發(fā)展階段劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，根據(jù)一般性的規(guī)律，針對企業(yè)發(fā)展的每個階段，提出了薪酬策略的重點和各個組成部分的要求。薪酬策略的重點在于個人激勵，以刺激創(chuàng)業(yè)，短期激勵主要有股票獎勵，長期激勵主要是股票期權(quán)（全面參與），基本工資和福利一般低于市場水平。初創(chuàng)期薪酬策略的重點在于個人-集體的激勵，短期激勵以現(xiàn)金獎勵為主，長期激勵為股票期權(quán)（有限參與），基本工資可與市場水平持平，福利一般低于市場水平。成長期薪酬策略的重點仍在于個人-集體的激勵，短期激勵主要有利潤分享和現(xiàn)金獎勵，長期的主要有股票購買，工資和福利水平一般大于/等于市場水

44、平。成熟期薪酬策略的重點在于獎勵成本控制，短期激勵和長期激勵成為不可能，基本工資和福利一般低于/等于市場水平。衰退期企業(yè)發(fā)展周期曲線圖3 5 企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬理念和原則2#ff66ff'>.4 回報員工的方式 在確定薪酬理念時，企業(yè)還需要考慮這樣的問題，除了工資、獎金等貨幣形式以外，我們還可以怎樣回報員工，或者說激勵員工呢？員工的需求是多方面的，這源于他們的成長背景、個性特征、家庭環(huán)境、對個人發(fā)展的預(yù)期等等，對每一種需求的滿足，都能在某種程度上對與員工產(chǎn)生激勵效果，使他們感受到自己的努力得到了組織的認(rèn)可和回

45、報。因而，企業(yè)可以選擇不同的方式回報員工（如圖3-<6）。最基本、最重要的的回報方式。自己的努力和貢獻是否被組織、被社會所認(rèn)可。友好的工作氛圍，確保員工在工作中保持輕松愉快的心情。做新工作的機會，滿足人們嘗試新事物以及拓展能力和經(jīng)驗范圍需求。寬敞、整潔、裝飾和諧的工作環(huán)境能夠給人帶來舒適的感覺健康保障、帶薪假期、與家人在一起的時間等等足夠的發(fā)展空間、具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)工作結(jié)果得到及時反饋，使員工看到自己的工作價值影響他人的能力，把握自己命運的自由內(nèi)外部的培訓(xùn)機會，提升員工的技能和能力。薪酬工作價值人際關(guān)系崗位輪換工作環(huán)境生活質(zhì)量個人發(fā)展結(jié)果反饋權(quán)力培訓(xùn)各種不同的回報方式員工的多種需要圖

46、3 <6 多種回報方式職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職能工資基礎(chǔ)第二節(jié) 職能工資基礎(chǔ) 職能工資體系基礎(chǔ)包括任職資格體系、職類職種劃分、薪點表和職種薪等區(qū)間（如圖3-7）。 與職位工資不同，職能工資制是依據(jù)員工的在工作中便顯出來的能力為他們支付報酬，因此首先需要對員工的能力進行分級和定義，并作出相應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)；由于企業(yè)中有許多崗位，每個崗位都有自己的特定要求和規(guī)范，如果對每個崗位進行能力分級和編寫標(biāo)準(zhǔn)，顯然不現(xiàn)實，也會使得標(biāo)準(zhǔn)體系由于過于復(fù)雜而不具備可操作性，因此，需要首先將所有制未按一定方式分成不同的職類職種，再對不同職種編寫能力標(biāo)準(zhǔn)； 職能工資的另一個

47、基礎(chǔ)是薪點表。在職能工資制中，員工工資水平以薪點數(shù)代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低，薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額；職種薪等區(qū)間為每一個職種確定了薪酬區(qū)間，決定了該職種員工報酬水平可以達(dá)到的水平。圖3 7 職能工資基礎(chǔ)職種薪等區(qū)間薪點表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎(chǔ)職能工資體系職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職類職種職層劃分一 職類職種職層劃分目的1#ff66ff'>.1 職類職種劃分的目的 職類職種劃分首先是為員工的職業(yè)發(fā)展劃定了跑道。在以職位為基礎(chǔ)的工資體系中，員工的晉升和發(fā)展一般只能沿著行政級別的

48、提高實現(xiàn)，如果不能被提拔到更高的職務(wù)，工資水平很難得到提高，也難以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。在職能工資體系中，所有制未被納入不同的職類和職種，每個職種根據(jù)其對企業(yè)的重要程度被設(shè)定了不同的跑道。無論是否在職務(wù)層級中得到提拔，員工只要在本職種內(nèi)不斷提高自身的任職能力，他的報酬水平就會相應(yīng)的提升，以此實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。使對能力的管理得以實現(xiàn) 每個職位都對能力提出不同的要求，如果對每個職位編寫能力標(biāo)準(zhǔn)，并以此為基礎(chǔ)對員工能力進行管理幾乎是不可能的。因為對著復(fù)雜程度的上升，能力標(biāo)準(zhǔn)的可管理性和可操作性會降低。有許多企業(yè)在一開始時設(shè)計了復(fù)雜的能力體系和標(biāo)準(zhǔn)，但是在實際運用中卻遇到很大困難，于是又對能力體系和標(biāo)準(zhǔn)進行簡化。

49、有些企業(yè)甚至由于能力體系過于復(fù)雜，而放棄以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。1#ff66ff'>.2 職層劃分的目的 通過對員工進行職層劃分，企業(yè)可以清晰確認(rèn)出哪些員工是企業(yè)的核心人員，那些員工對企業(yè)來說重要性相對低一些。有了這樣的層級劃分以后，在人力資源管理方面企業(yè)就可能作相應(yīng)側(cè)重，將更多精力花在那些對企業(yè)經(jīng)營具有重要影響的關(guān)鍵人才，因為他們所擁有的知識、技能和戰(zhàn)略性能力才是企業(yè)核心競爭力最有力的支撐。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職類職種職層劃分2#ff66ff'>. 劃分標(biāo)準(zhǔn)2#ff66ff'>.1 職類職種劃分標(biāo)準(zhǔn) 主要從

50、任職者所需要的知識、技能要求，以及從工作責(zé)任的相似性角度進行職類職種的劃分。在具體劃分時，首先依據(jù)較為粗略的標(biāo)準(zhǔn)將所有職位劃分為職類，然后在職類內(nèi)部，再根據(jù)更詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)將某個職類中得職位進一步劃分為職種（如圖3-8）。所有職位職類A職類8><#004699'>B職類C職種A-A職種A-<#004699'>B職種<#004699'>B-A職種<#004699'>B-<#004699'>B職種<#004699'>B-C職種<#004699'>B-D職種&

51、lt;#004699'>B-E職種C-A職種C-<#004699'>B職種C-C圖3 8 職類職種劃分模式職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職類職種職層劃分2#ff66ff'>.2 職層劃分標(biāo)準(zhǔn) 從任職者所需要的知識、技能水平以及責(zé)任大小的差異性角度進行職層的劃分（如圖3-9）。 任職所需要求完成職責(zé)范圍內(nèi)工作所需具備的1- 知識與經(jīng)驗2- 技能應(yīng)負(fù)職責(zé)反映工作需實現(xiàn)的成果。1- 對業(yè)務(wù)的責(zé)任2- 對下屬的責(zé)任低高大小職類職種劃分圖3 9 職類職種職層劃分標(biāo)準(zhǔn)相似性差異性職層劃分職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·

52、;和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職類職種職層劃分3#ff66ff'>. 劃分范例3#ff66ff'>.1 職類劃分范例（圖3-10）管理類1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任。職類劃分要素技術(shù)類2作業(yè)類3市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任。專業(yè)類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任。對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進性承擔(dān)直接責(zé)任。圖3 10 職類劃分范例職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職類職種職層劃分3#ff66ff

53、9;>.2 職種劃分范例（圖3-11）職類職種劃分要素職種計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源開發(fā)人文管理風(fēng)險防范專項研究專項管理事務(wù)對集團計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確完整承擔(dān)直接責(zé)任對資金運營的安全與效益承擔(dān)直接責(zé)任對人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承擔(dān)直接責(zé)任對企業(yè)文化建設(shè)與傳播承擔(dān)直接責(zé)任對構(gòu)筑風(fēng)險防范體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運行承擔(dān)直接責(zé)任對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準(zhǔn)確性承擔(dān)直接責(zé)任對新設(shè)及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔(dān)直接責(zé)任對日常事務(wù)處理的及時性與準(zhǔn)確性承擔(dān)直接責(zé)任圖3 11 職種劃分范例專業(yè)類5職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職類職種職層劃分3#ff66ff'&

54、gt;.3 職層劃分范例 在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新?；鶎?參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬或下級的業(yè)務(wù)工作，落實企業(yè)和部門目標(biāo)，不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行效率。 指導(dǎo)下屬或下級的職業(yè)生涯設(shè)計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。 中層 依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持設(shè)計規(guī)劃和改進業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。 培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。高層劃分標(biāo)準(zhǔn)職層 表3 1 職層劃分范例職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司任職資格體系二 任職資格體系 任職資格是指員工承擔(dān)某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條