家族企業(yè)吸納人才和培養(yǎng)問題研究論文工商管理

1、家族企業(yè)吸納人才和人才培養(yǎng)問題研究隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，作為第一資源的人力資源，己經(jīng)成為國家之間、地域之間競爭所關(guān)注的焦點。企業(yè)組織之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到對人才的競爭，其戰(zhàn)略資源己經(jīng)不再是土地、資本或材料等資源，而是人力資源。戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。人才日漸成為企業(yè)寶貴財富源泉，對于那些備受世人矚目的500強企業(yè)來說，他們之所以出類拔萃，能屹立于世界企業(yè)之林，其中一個不容忽視的原因就是重視人才。由此可見，人才作為一種特定的有形資產(chǎn)，開始成為企業(yè)的生命之源、創(chuàng)新之源、核心能力和競爭優(yōu)勢之源。企業(yè)如何選人、用人、育人、留

2、人己經(jīng)成為重要的人力資源工作。家族企業(yè)作為一種企業(yè)組織形態(tài)，在世界各個國家普遍存在，不僅在全球各國的經(jīng)濟活動中扮演著重要角色，而且為經(jīng)濟的發(fā)展做出重要貢獻。在世界500強中，家族企業(yè)是一道亮麗的風(fēng)景，即使是市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然帶有家族的色彩。美國的沃爾瑪（Wal-Mart），福特（Ford）、摩托羅拉（Motorrola）、杜邦（DuPont），歐洲的西門子公司（Siemens）、荷蘭菲利普公司（Philips），日本的松下集團（Panasonic）、三菱集團，韓國的三星集團（Samsung），都是名聲顯赫的優(yōu)秀家族企業(yè)的典范。現(xiàn)代管理學(xué)

3、之父彼得·杜拉克也曾說：“企業(yè)只有一項真正的資源人”。人才是知識的載體，人才是一種貴重的資源，人才的流失也意味著企業(yè)貴重資源的流失。如果留不住人才，那么所有的努力都將付諸東流。家族企業(yè)同樣面臨著人才流失的問題，與國有企業(yè)、外資企業(yè)相比，家族企業(yè)有著居高不下的人才流失率。這是因為家族企業(yè)長期以來的“門戶之見、任人唯親”的人才觀念，家族企業(yè)的各種人力資源開發(fā)因素影響著企業(yè)的人才流失。人才流失問題已經(jīng)稱為制約家族企業(yè)發(fā)展的根本問題，有效的吸引人才，對人才進行培養(yǎng)，解決人才流失問題是每一個家族企業(yè)需要關(guān)注的重要話題。一、相關(guān)理論概念（一）人才流失與人才流動人才吸引和人才培養(yǎng)總是會伴隨著人才流

4、失，在做好吸引人才和培養(yǎng)人才的工作前，要對人才以及人才流失、人才流動的相關(guān)問題有一個清醒的認識。1、人才的內(nèi)涵人才的內(nèi)涵主要由三部分內(nèi)容：具有一定的知識技能、能進行創(chuàng)造性勞動、做出社會貢獻，且這三個內(nèi)容要素缺一不可。具有一定的工作經(jīng)驗和勞動技能，能夠承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營、管理、生產(chǎn)或其他活動，及在自己的工作崗位上創(chuàng)造價值，為企業(yè)做出貢獻的各類人才，人才是相對的概念，通常優(yōu)于一般人。2、人才流失人才流失（Brain Drain）一詞最早在20世紀代的60年代，英國受過良好培訓(xùn)的人才流向美國的這一現(xiàn)象保留下來的，并且得到國際上的承認。莫布雷（Mobley,1982）將“雇員流失（Employee Turn

5、over）”定義為：“從組織中獲取物質(zhì)收益的主體終止其組織成員關(guān)系的過程。”f9l這個定義得到了大多數(shù)研究者的認同。人才流失也就是指特定的群體或組織的專門人才或其他有關(guān)鍵性作用的人才的人，離開自己原來所依附或服務(wù)的組織，而流向了另外的組織。人才流失是人才流動的一種表現(xiàn)形式，屬于人才流動的范疇。人才流失按照不同的類型有不同的劃分，按照決策主體的不同可以將人才流失分為主動流失和被動流失：主動流失的決策主體是人才個人，即個人與組織解除契約關(guān)系，表現(xiàn)為辭職，也稱為主動離職；被動流失的決策主體是企業(yè)，表現(xiàn)為解雇、開除和裁員，被動流失也包括自然流出即正常的退休或者工傷、死亡。按照人才流失對企業(yè)的影響，可以

6、分為不利流失和有利流失，不利流失是指人才流失對企業(yè)造成的影響是負面的；有利流失是指人才流失對企業(yè)造成的影響是積極的。這種分類是基于企業(yè)如何對流失的人才進行評價的。Price （1977）將離職分為自愿離職和非自愿離職，而自愿離職又被分為對企業(yè)有利的良性（functional）離職和不利的非良性（disfunctional）離職。本文所指的人才流失指的是人才的主動流失，不考慮人才流出的被動流失，從企業(yè)方面講，是不利流失。3、人才流動人才流失與人才流動雖然只是一字之差，意義卻不同。人才流動是人才由一種工作狀態(tài)轉(zhuǎn)換到另一種工作狀態(tài)，也就是指人才在不同的職位、崗位、地區(qū)和職業(yè)之間的流動或轉(zhuǎn)移。人才流動

7、根據(jù)服務(wù)對象的改變可以分為企業(yè)內(nèi)部流動和企業(yè)間流動。企業(yè)內(nèi)部流動是人才在同一企業(yè)不同崗位、職務(wù)之間的變動，是企業(yè)人事調(diào)整的結(jié)果，而企業(yè)間的流動是多種因素綜合作用的結(jié)果，對于人才流出的企業(yè)來說則是人才流失。人才流動與人才流失是相關(guān)的，在人才流動的情況下，人才流失是在所難免的。人才流動也是社會資源重新配置的一種方式，它不僅優(yōu)化了資源配置，而且也是人才實現(xiàn)自身價值、追求更高的效用的一種方式。合適的人才流動率有利于企業(yè)保持活力，所以說人才流動有一定的必要性。但如果流動率過高，會導(dǎo)致企業(yè)人才的匱乏，關(guān)鍵崗位空缺，增加了企業(yè)的人才招募成本和經(jīng)營成本，對在職人員也是種心理打擊，由此會引發(fā)了諸多負面的影響。（

8、二）家族企業(yè)家族企業(yè)是指一個兩代或以上家族成員掌握和控制大部分所有權(quán)并且保持臨界控制權(quán)，以血緣關(guān)系作為基本紐帶，以追求家族利益作為重要目標，以實際控制權(quán)作為基本手段，以親情第一作為首要原則的經(jīng)濟組織。企業(yè)的所有權(quán)由一個家族直接或間接控股，企業(yè)管理層最高領(lǐng)導(dǎo)人也由家族成員擔(dān)任，這樣的企業(yè)就屬于家族企業(yè)。家族企業(yè)的規(guī)?？梢孕≈烈粋€家庭作坊，也可以大到成為一個“企業(yè)帝國”。目前，我國的家族企業(yè)絕大多數(shù)屬于規(guī)模較小、組織結(jié)構(gòu)簡單的業(yè)主制企業(yè)，它一般沒有內(nèi)部管理機構(gòu)，企業(yè)所有者和經(jīng)營管理者合二為一，企業(yè)業(yè)主一般是最高的決策者。（三）家族企業(yè)的人才流失從我國許多家族企業(yè)人才流失狀況看，一是流失率過高。據(jù)有

9、關(guān)專家預(yù)測，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右，而家族企業(yè)近幾年的人才流失率達50%以上，有些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率達到70%；二是流失人員中有較大比例是專業(yè)技術(shù)人員和中基層管理人員。某大學(xué)社會學(xué)系對國內(nèi)62家家族企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)中的中高層人才以及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最短的僅為50天，最長的也不過5年。很多家族企人員流動性較大，每年都有近百名員工離職，流入競爭對手企業(yè)特別是外資企業(yè)。這些人才的大量流失，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且給企業(yè)生存與發(fā)展帶來嚴重威脅。人才流失和企業(yè)的人才管理有著密切關(guān)系，家族企業(yè)的人才流失很大程度上是企業(yè)對人才的吸引力不夠，對人才的

10、培養(yǎng)和激勵欠缺，才導(dǎo)致人才離職。要想解決人才流失問題就要先找到家族企業(yè)人才培養(yǎng)存在哪些問題，只有分析問題，找出原因才能更好地解決問題。二、家族企業(yè)人才培養(yǎng)問題（一）家族式管理，對人才不信任家族式管理的兩個明顯特征是：一是用人過程中任人為親，以血緣和親緣關(guān)系為標準選擇，家族外人員多被排斥于權(quán)力核心之外，企業(yè)的管理權(quán)、決策權(quán)都掌握在家族成員手中；二是各種決定隨意性強，決策由一人說了算，沒有對部門經(jīng)理充分授權(quán)。經(jīng)營者往往對引進人才存在戒備心理，不能給予他們相應(yīng)的職位權(quán)和活動權(quán)，特別是許多高科技人才和管理人才在家族企業(yè)得不到應(yīng)有的尊重和地位，使他們感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間而缺乏歸屬感。這樣的管理模式

11、，在“雙向選擇”的市場經(jīng)濟條件下，人才流失也就成為這些企業(yè)普遍的現(xiàn)象。（二）家族企業(yè)用人模式阻礙人才職業(yè)晉升國的家族企業(yè)主大多是八、九十年代開始創(chuàng)業(yè)的。創(chuàng)業(yè)初期，家族管理一度成為最佳的推進劑，使得有限的資本在短時間內(nèi)有效地完成了原始積累。他們文化程度不高， 缺乏科學(xué)的經(jīng)營管理知識，且深受社會傳統(tǒng)文化觀念的影響，家長制觀念根深蒂固，對人的管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上。組織結(jié)構(gòu)上，家族企業(yè)主將所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)集于一身，家族的成員進入企業(yè)的管理層，充斥著企業(yè)內(nèi)從財務(wù)到人事等的核心部門，外來人員被排斥在管理層之外（圖1）。家族系統(tǒng)中，從“我”出發(fā)，以血緣關(guān)系為核心，形成由近及遠、由親到疏的家族關(guān)

12、系網(wǎng)；企業(yè)系統(tǒng)則根據(jù)“我”對家族關(guān)系網(wǎng)的信任等級，把人相應(yīng)地安排到企業(yè)的不同層級。信任等級越高，那么在企業(yè)中的權(quán)力和地位也就越高。圖1 家族企業(yè)用人模式（三）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃我國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小、資金匱乏、員工多為家族人員，在管理上比較容易，也需要更多靈活的管理。慣性的作用使創(chuàng)業(yè)者缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，人力資源觀念比較淡薄，缺乏科學(xué)的人才觀和正確的用人之道，沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及合理的人力資源規(guī)劃。在管理實踐中對人才的尊重、關(guān)心、培養(yǎng)和發(fā)展等方面的需要不注重。缺乏人才招聘、培養(yǎng)、發(fā)展和辭退的機制，也沒有有效的保障員工個人權(quán)益的機制。（四）對人才管理重使用，輕培訓(xùn)由于知識技術(shù)的

13、增長與迅速更新，企業(yè)要對員工進行終身教育和培訓(xùn)，員工在企業(yè)組織中需要不斷學(xué)習(xí)提高，保證企業(yè)發(fā)展所需人才職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)水平的不斷進步和更新，促進人力資源的增值，才能有利于企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。我國許多家族企業(yè)尚未真正認識員工培訓(xùn)的實質(zhì)，沒有建立完善的培訓(xùn)機制。家族企業(yè)為節(jié)約企業(yè)的成本開支，很少花費人力、物力資源投入到培訓(xùn)中。這是因為一方面家族企業(yè)并未意識到對員工培訓(xùn)的重要性，僅僅是把培訓(xùn)當(dāng)作是費用和開支，為追求“立竿見影”的效果，只是“現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)”，而不是一種長期投資理念，以降低企業(yè)的成本；另一方面家培訓(xùn)的制度不健全，即不僅沒有合理的培訓(xùn)實施程序，而且缺乏培訓(xùn)后的反饋機制。家族企業(yè)在人才的培養(yǎng)中由

14、于缺乏相關(guān)的培訓(xùn)或者培訓(xùn)不足是造成員工滿意度不高，也是有離職傾向的一個原因。家族企業(yè)對人力資源開發(fā)存在著矛盾心理。一方面認識到人才的重要性，愿意在生產(chǎn)經(jīng)營中利用人才促進企業(yè)發(fā)展；另一方面，出于對員工忠誠度和培訓(xùn)成本的顧慮，擔(dān)心培育的人才能力提高后，雇傭成本升高而減少企業(yè)利潤或者人才跳槽為競爭對手服務(wù)而使自己利益受損，使投入的人力、物力得不到應(yīng)有的回報，不愿對人才的教育與培訓(xùn)進行投資。另外，培訓(xùn)沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系，更沒有與員工的個人發(fā)展和職業(yè)生涯設(shè)計相聯(lián)系，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制。（五）人才缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會1、發(fā)展空間有限按照馬斯洛需要層

15、次理論，人的最高層次需要是自我實現(xiàn)。人才是一個富有個性的群體，他們關(guān)注自身潛力最大限度的發(fā)揮。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃，廣闊的發(fā)展前景與發(fā)展機會已逐步成為許多優(yōu)秀人才擇業(yè)的首要條件。而我國大多數(shù)家族企業(yè)高度集權(quán)、任人唯親的管理模式，缺乏長遠的人才發(fā)展戰(zhàn)略，忽視員工對工作目標的追求和自我實現(xiàn)的需要， 沒有對員工尤其是高素質(zhì)人才實施職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)，為員工提供的發(fā)展機會與成長空間還十分有限。2、缺乏公平合理的晉升制度就像前面提到的，家族企業(yè)的用人模式對人才晉升有很大的阻礙作用，在很多家族企業(yè)里，員工獲得職位上的晉升大多不是根據(jù)個人能力的大小，而是取決于跟上級之間的關(guān)系。企業(yè)中有

16、能力的核心員工沒有適宜的發(fā)展機會，在工作中看不到晉升和發(fā)展的前景，難以實現(xiàn)自身價值，也缺乏安全感。三、家族企業(yè)人才吸引和培養(yǎng)的對策（一）加強企業(yè)的信任文化建設(shè)理想的企業(yè)文化應(yīng)建立在相互信任的基礎(chǔ)上，信任是不同的主體建立在雙方相互了解基礎(chǔ)之上的一種長期預(yù)期?，F(xiàn)今家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間無法互相信任，是人力資源的癥結(jié)。企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營理念、運營現(xiàn)狀以及存在的問題，并允許每個員工開誠布公地發(fā)表自己的感想，爭取使企業(yè)與員工之間達成良好的理解和共識。特別注意要讓核心員工參與重大事情的決策，讓他們感到自己不僅僅是依令行事的雇員，也是企業(yè)的主人，從而對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感

17、，激發(fā)出更大的工作熱情和潛力。企業(yè)內(nèi)部要營造一種寬松、和諧、平等和公正的良好氛圍，推動員工之間健康人際關(guān)系的形成，為人與人之間的信任提供可能。開辟多種溝通渠道，不僅鼓勵上下級之間進行面對面的溝通，而且鼓勵不同的部門之間進行直接溝通，讓員工感覺大家是一個整體的團隊。同時，要制定相關(guān)制度規(guī)范人們的行為，減少信息成本和信息的不確定性，為信任創(chuàng)造條件。（二）不斷完善用人機制家族企業(yè)過去可能得意于傳統(tǒng)的“人治化”人力資源管理模式，然而，這種模式嚴重忽略了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營運作中人才資源使用的科學(xué)性和有效性。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張，會嚴重影響家族企業(yè)的發(fā)展壯大。推行科學(xué)、公正、任人唯賢的用人機制，改變?nèi)肆Y

18、源使用上的壓抑性是家族企業(yè)在人力資源方面的有效手段。家族企業(yè)應(yīng)該迅速改變傳統(tǒng)的“人治”、論資排輩的用人方法，對有能力的人給予充分的晉升空間，使家族外部人才感受到他們是被同樣重視的，增加對外部人員的吸引力，創(chuàng)造人才脫穎而出的機會，充分發(fā)揮員工的潛力。我國方太集團做的很成功。方太是一個家族企業(yè)，但又是屬于現(xiàn)代意義的家族企業(yè)。一方面，企業(yè)決策高度集中在家族手里，家族占有公司絕大部分股權(quán)，是企業(yè)的所有者。這與其他家族企業(yè)一樣；另一方面，方太集團除了董事長、副董事長、總經(jīng)理以外，從總經(jīng)理助理到普通的管理層人員都是非家族成員，而且，公司部長以上管理者中的70%是從外地引進的碩士生和本科生。另外，一些非家族

19、成員也被吸納在董事會中，共同參與企業(yè)的決策和經(jīng)營管理，這樣就避免了決策的片面性和狹隘性，有效地減少了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。因此方太又與一般的家族企業(yè)在內(nèi)涵上有很大不同。（三）樹立人力資源管理理念，明確人力資源發(fā)展規(guī)劃一個企業(yè)的發(fā)展，單靠“打仗親兄弟，上陣父子兵”是遠遠不夠的。家族企業(yè)要在激烈的競爭中發(fā)展壯大，企業(yè)經(jīng)營者就要弱化家族式管理，樹立正確的人力資源理念，真正認識到人是企業(yè)的第一資源，規(guī)范企業(yè)人力資源管理。無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計上，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上都應(yīng)堅持把人才作為企業(yè)運行的第一要素，重視和尊重員工，運用各種手段調(diào)動每一個員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)人力資源管

20、理發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ)。隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，員工人數(shù)相應(yīng)增加，對人力資源的需求也在不斷擴大。家族企業(yè)要著眼于未來，分析企業(yè)的內(nèi)外部變化以及企業(yè)對人力資源的需求，建立人力資源管理規(guī)劃體系， 制定出與企業(yè)長期發(fā)展相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃。并對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等管理設(shè)立一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，形成企業(yè)人才階梯型結(jié)構(gòu)，以滿足企業(yè)不同發(fā)展時期對人才的需求，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，從長遠發(fā)展上支持人力資源工作。如果不制定企業(yè)人力資源的中長期規(guī)劃， 將使人力資源管理的成本持續(xù)增高， 影響企業(yè)的進一步發(fā)展和企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。在進行人力資源規(guī)劃時，人力資源的數(shù)量規(guī)劃、素

21、質(zhì)規(guī)劃以及結(jié)構(gòu)規(guī)劃將轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的人力資源計劃（圖2）。圖2 家族企業(yè)員工規(guī)劃程序（四）完善培訓(xùn)制度，提供適用的培訓(xùn)在現(xiàn)代市場競爭中，家族企業(yè)要對員工一視同仁的進行培訓(xùn)，建立符合企業(yè)長期發(fā)展的高效培訓(xùn)體系。把對員工的培訓(xùn)作為一項投資和一項戰(zhàn)略性任務(wù)，打好企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)要根據(jù)人力資源部對員工培訓(xùn)需求的調(diào)查、績效考核得出的結(jié)果以及各部門對培訓(xùn)的要求情況，結(jié)合公司組織業(yè)務(wù)需求、員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)費用等進行統(tǒng)籌安排，分析和審批培訓(xùn)需求并制訂具體培訓(xùn)的類型和計劃。相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)完以后要進行培訓(xùn)結(jié)果的跟進，如效果調(diào)查、核算成本等，以便培訓(xùn)反饋調(diào)查之用。最后將培訓(xùn)成績提供給

22、各部門，完成培訓(xùn)總結(jié)，并將培訓(xùn)資料存檔（圖3）。圖3 家族企業(yè)培訓(xùn)流程圖（1）對培訓(xùn)有全面的計劃，系統(tǒng)安排好培訓(xùn)過程培訓(xùn)管理者除了對培訓(xùn)內(nèi)容選擇、方式確定、講師及參加人員安排、經(jīng)費和時間預(yù)算等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排外，還要清楚地了解企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展方向、企業(yè)中具體工作的變化以及內(nèi)部員工情況等。通過分析培訓(xùn)需求，適時調(diào)整培訓(xùn)進度，充分發(fā)揮培訓(xùn)的支撐作用。（2）培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系家族企業(yè)應(yīng)該注重將培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，只要員工工作積極而且適時參加培訓(xùn)，企業(yè)就會給予適當(dāng)?shù)纳w。即使每次升遷幅度很小，卻能激發(fā)人才參加培訓(xùn)的積極性。（3）注意培訓(xùn)的效果，對培訓(xùn)加強評估和總結(jié)對員工的反映、學(xué)習(xí)效果

23、、行為變化、組織的變化進行評估， 不斷發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)問題、改進培訓(xùn)效果。要注意將評估結(jié)果反饋給員工本人，與員工個人的切身利益相結(jié)合，將培訓(xùn)與績效考核、薪酬體系、晉升等有機地聯(lián)系起來。（五）關(guān)注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，經(jīng)濟的滿足只是最低層次的需要，而最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。許多人才在選擇職業(yè)時，除了關(guān)注物質(zhì)待遇，更加注重職業(yè)發(fā)展，都希望能實現(xiàn)自身價值，所以家族企業(yè)在重視待遇留人的同時， 也要主動為員工考慮，適時參與員工的職業(yè)生涯設(shè)計，以員工的長遠利益為出發(fā)點采取一切措施方案，以事業(yè)留人。1、給人才提供施展才能工作崗位，制定明確工作目標管理者應(yīng)該努力讓企業(yè)員工充分地了解并認識自己，把他們安排在最合適的崗位上，給他們一個展示自我的平臺，使他們能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。同時協(xié)助員工盡快清楚自己的工作目標。企業(yè)