如何削減人員成本資料及題目

1、習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 學(xué)會消減人員成本的方法； 學(xué)會發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的潛在過剩人員； 掌握制定評價人員過剩標(biāo)準(zhǔn)的方法； 認(rèn)識到過分專業(yè)化的害處。如何消減人員成本在企業(yè)經(jīng)營中，人是最有創(chuàng)造力、最活躍的因素。良好的人力資源管理會為企業(yè)創(chuàng)造巨大的財富；相反，如果人力資源管理不當(dāng)，就會給企業(yè)帶來損失。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人員過剩的問題時，就需要采取具體行動削除多余的人員成本。在實際工作中，面對人員過剩導(dǎo)致運作困難的問題，企業(yè)的解決方法通常都是裁員。但由于消減一線員工工資的效果通常并不十分明顯，因此企業(yè)不應(yīng)當(dāng)將裁員的“槍口”瞄準(zhǔn)一線員工，反而應(yīng)當(dāng)首先考慮高管的薪資。因為高管的工資降低一些對其生存沒有太大影響

2、，消減工資還可以使高管人群意識到危機感。一、如何發(fā)掘潛在的過剩人員傳統(tǒng)的等級制組織會隱藏過剩人員。保護過剩人員，將人員過剩的浪費合理化，這些現(xiàn)象在中國企業(yè)中比比皆是。需要注意的是，如果企業(yè)內(nèi)存在過剩人員，就會造成人事費用的浪費。發(fā)掘潛在的過剩人員時，人力資源部門除了關(guān)注業(yè)務(wù)量之外，還要做好完善的崗位評估，明確崗位是否存在價值。1.對員工進行崗位評估崗位評估就是通過對某個崗位（非個人）進行多方面分析，評定其對企業(yè)的價值大小和重要性的高低。例如，某企業(yè)有一名廠長、一名副廠長和一名技術(shù)廠長，如果一定要消減一個職位，就需要對崗位進行評估：技術(shù)廠長管理技術(shù)，是不能被裁員的；廠長把控全局、起到領(lǐng)導(dǎo)和帶頭的

3、用處，也不能被裁員；副廠長的職能可以被廠長代替，因此，最終可以被消減的就是副廠長。在分析過剩人員的時候，企業(yè)要考察員工所處的崗位和崗位對應(yīng)的工作職責(zé)。在工作中能輕易被他人替代的工種就是多余的崗位。因此，企業(yè)在描述工作崗位時，無論從計劃上、組織上、安排上、考核上，都應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出權(quán)責(zé)性。當(dāng)職務(wù)分布呈現(xiàn)階梯狀時，過剩人員就不復(fù)存在了，裁員也就沒有必要了。2.評估員工對公司的貢獻程度企業(yè)需要評估員工對公司所做的貢獻。如果一個員工對于公司而言是可有可無的雞肋，那么他也就沒有必要留在原來的職位上了。相反，如果一個員工離開公司就必須找人頂替，那么他就是不能消減的。在消減人員的時候，企業(yè)要關(guān)注崗位能否被代替，而

4、員工如果不想被他人頂替，就應(yīng)該意識到自己能為企業(yè)做些什么，能對企業(yè)產(chǎn)生什么影響。要點提示發(fā)掘潛在的過剩人員的方法： 對員工進行崗位評估； 評估員工對公司的貢獻程度； 評估員工的活動能力； 評估員工的觀念先進程度。3.評估員工的活動能力企業(yè)要評估員工的活力，即活動能力和工作上“多面手”的能力。21世紀(jì)將淘汰八種人，其中“技能單一的人”占一項。技能單一的人往往不具備兼任兩個以上崗位的能力，例如財務(wù)人員，一旦他們的思路比較狹窄的話，就會成為企業(yè)的工具，不具備任何自主性。因此，每個人都要拓寬自己的知識面，以免自己被思路更靈活、職位更低的人頂替。4.評估員工的觀念先進程度觀念落后的員工不會伴隨企業(yè)的發(fā)展

5、而更新自己，隨著年齡的增加，他們只會越來越固執(zhí)，這樣的人是注定要被淘汰的。總而言之，從員工的技能、學(xué)習(xí)能力、對新事物的看待方式上，都可以判斷其是否屬于潛在過剩人員的行列。一旦存在過剩人員，企業(yè)就應(yīng)該盡可能地讓他被動流失、末位淘汰。、如何評價間接人員的多少所謂間接人員，就是使用制造費用、管理費用或銷售費用等間接費用的員工，包括文員、技術(shù)員、銷售人員或管理人員等。間接人員往往是最容易被企業(yè)淘汰的人，因為在各種費用之中，間接部門的人事費用、福利費用、電話費用、交通費、差旅費等，大部分都是“人的費用”，所以間接費用增加的主要原因是由間接人員的增加造成的。因此，消減間接人員直接就會導(dǎo)致減少間接費用。1.

6、分析間接人員增加的原因企業(yè)內(nèi)間接人員增加有如下幾個原因： IT技術(shù)的迅速發(fā)展隨著IT技術(shù)的發(fā)展，直接作業(yè)人員不斷減少，從而導(dǎo)致間接人員快速增加。 辦公自動化和工廠自動化在全部自動化的辦公室和無人工廠里，直接作業(yè)人員不復(fù)存在，但是間接人員卻少不了。 經(jīng)濟環(huán)境的變化隨著時代發(fā)展，經(jīng)濟大環(huán)境發(fā)生了變化，同樣也會導(dǎo)致間接人員的增加。 管理者有增加員工的沖動很多管理者都有增加下屬的沖動，而且往往這些下屬都只是他的輔助人員。輔助人員過多后，容易導(dǎo)致管理結(jié)構(gòu)扁平化。比如，10個下屬逐個找上級匯報工作，即使每人只匯報半小時，上級就會浪費半天的時間。而且這些下屬做的大多是二傳手的工作，不需用腦思考、解決問題，效

7、率反而變慢了。那么，管理者手下到底有多少下屬才合適呢？研究證明，副手不超過六個，并且管理者要做好職位安排，讓這些副手能夠獨當(dāng)一面，才能實現(xiàn)管理效益的最大化。要點提示間接人員的增加的原因： IT技術(shù)的迅速發(fā)展； 辦公自動化和工廠自動化； 經(jīng)濟環(huán)境的變化； 管理者有增加員工的沖動。2.發(fā)現(xiàn)過剩人員企業(yè)管理者可以通過以下幾種表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)過剩人員的存在。 職員裝作很忙的樣子在企業(yè)中，有些職員經(jīng)常會聽到經(jīng)理人皮鞋走動的聲音時，馬上精神一振，然后做出忙碌的樣子，這就是一種偽裝的忙碌。這些人員并不一定真的是在為企業(yè)創(chuàng)造效益。 職員不斷地加班有的職員總是不停地加班，而且加班的理由并不充分，如果出現(xiàn)這種現(xiàn)象，管理

8、者就應(yīng)當(dāng)對下屬或員工的工作量做到心中有數(shù)，清楚他們是否需要加班。 職員上班看報紙、喝茶如果員工在上班時看報紙，或者翻翻這里翻翻那里、上網(wǎng)查資料等，這些就是人員過剩的表現(xiàn)。 管理者隨意分配工作，不讓部屬閑著管理者應(yīng)該讓每個員工都知道自己應(yīng)該干什么，如果管理者經(jīng)常隨意分配工作，甚至不讓手下的員工閑著，就意味著分配工作不合理，或者是員工有過?，F(xiàn)象。3.分析人員過剩的害處管理者要知道，增加的間接員工越多，工作量就越不飽滿。一旦有人渾水摸魚，其他人就會跟著濫竽充數(shù)，而且人越多影響就會越大。間接人員浪費是企業(yè)浪費的根源，會降低公司的效率，會形成低效率的企業(yè)文化。因此，企業(yè)必須減少間接員工數(shù)量，做好人員配備

9、的合理性和工作流程的合理性。4.制定評價人員過剩的標(biāo)準(zhǔn)評判人員過剩的標(biāo)準(zhǔn)有兩種，分別是：采用工時定額評價現(xiàn)場作業(yè)人員的工作效率，采用直接間接比率評價間接人員的多寡。工時定額就是采用限時完成工作。即使工作再忙，企業(yè)也不鼓勵員工加班，并要求員工必須在限時之內(nèi)做完自己的工作。這樣是非常有好處的，員工會學(xué)著根據(jù)工時調(diào)配時間，甚至以前一個禮拜也做不完的事情，在限時后很快就能完成。直接間接比率即直接人員人數(shù)與間接人數(shù)的比率。直接人員是指從事直接作業(yè)的企業(yè)員工，間接人員是輔助直接人員作業(yè)的員工。5.獲得人員過剩標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)驗數(shù)據(jù) 中小型和大型企業(yè)的人員比例對于很多中小型企業(yè)而言，直接人員與間接人員的比率為7:3

10、為宜，間接人員過多可能導(dǎo)致人員浪費。很多中小企業(yè)在發(fā)展中都有一種擴張的沖動，因此保持合適的直接間接比率就顯得特別有必要。對于大型企業(yè)而言，直接人員與間接人員的比率為6:4較為恰當(dāng)，因為大企業(yè)各方面的程序較復(fù)雜，需要的管理人員和輔助人員相對較多。因此，當(dāng)企業(yè)的直接人員和間接人員的比例是5:5時，間接人員的工作并不飽滿，企業(yè)的利潤就會急劇下降。 預(yù)算管理的功能企業(yè)進行崗位評估時，應(yīng)該伴隨著預(yù)算管理。預(yù)算管理是一把尺子，具有如下五個功能：衡量企業(yè)的定量考核、考核企業(yè)管理者的管理水平、考核架構(gòu)設(shè)立的合理性、促進團隊合作、衡量企業(yè)制度的有效性。6.進行工作的評價企業(yè)的工作可以分為創(chuàng)造性工作、中間工作和衍

11、生工作。這三種工作的劃分是根據(jù)該工作獲得的成果與花費的成本的比較結(jié)果確定的，在實際操作中必須進行區(qū)分。 三種工作的內(nèi)涵創(chuàng)造性的工作是指工作成果大于工作成本，即凈成果為正數(shù)的工作。換句話說，就是工作成果大于工作成本的工作。衍生的工作是指工作成果小于工作成本，即凈成果為負(fù)數(shù)的工作。中間工作則介于這兩者之間，指工作成果與工作成本相當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?消減衍生工作人員企業(yè)需要留住的應(yīng)該是進行創(chuàng)造性工作的人，也就能更能掙錢的人。判斷企業(yè)中是否創(chuàng)造性的工作占大多數(shù)，可以從直接人員的數(shù)量中進行判斷。隨著國家發(fā)展，財政支出會越來越大，消耗這部分資金的人就是提供社會服務(wù)的人員。同樣的，企業(yè)內(nèi)的管理人員越多，消耗的企業(yè)利

12、潤也就越多。當(dāng)被消耗的利潤高到一定程度時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就需要消減人員了。消減人員首先需要從輔助人員（間接人員）開刀，而這部分人里又會以高層管理人員的薪資為突破口。通過這種策略，才能快速達到企業(yè)管理中的投資者心態(tài)的平衡。提高管理效益最有效的方法就是消減不合理增加的人員和衍生性的工作。例如，很多小公司停止招募自己的財務(wù)人員，選擇由專業(yè)兼職完成記賬、報稅等事務(wù)，大公司也會選擇財務(wù)外包，通過把最基礎(chǔ)的財務(wù)工作外包，每個月付出的成本就會大大降低。 評判工作是否合理的方法生產(chǎn)性人員過剩、與管理人員比例不協(xié)調(diào)也會出岔子。比如，大肆招募銷售人員，不考慮從事衍生工作和中間工作的人員，沒有人做市場調(diào)查工作，市場對公司

13、產(chǎn)品的認(rèn)可度就不會高，產(chǎn)品自然也就賣不出去了。因此，企業(yè)在管理中要使從事三種分工的人的結(jié)構(gòu)達到平衡。要達到這一目標(biāo)，有以下的方法可循：無論是創(chuàng)造性的工作、中間的工作，還是衍生的工作，企業(yè)都要規(guī)定“必要”、“可選擇”、以及“不必要”3種評價基準(zhǔn)。表1 評價三種工作的標(biāo)準(zhǔn)評價要素必要可選擇不必要創(chuàng)造性工作987中間工作654衍生工作321由表1所示，創(chuàng)造性的工作，必要則給予9分，可選擇則給予8分，不必要則給予7分；中間工作，必要則給予6分，可選擇則給予5分，不必要則給予4分；衍生工作，必要則給予3分，可選擇則給予2分，不必要則給予1分。最后為表內(nèi)數(shù)據(jù)求和，對于評價分?jǐn)?shù)在5分以下（包括5分）的工作，

14、堅決予以取締。由此可見，做創(chuàng)造性工作的員工也不是完全不會被淘汰的。比如，運作新項目時會有大量直接人員，一旦效益不好，或不太符合企業(yè)的發(fā)展，有些直接人員就會被淘汰。因此，即使是創(chuàng)造性工作，也要看是否符合企業(yè)整體的發(fā)展。如何消除過剩人員為了適應(yīng)社會變化，許多公司都采用了事業(yè)部制，各事業(yè)部里都有相互重疊的職能，譬如倉庫人員或營業(yè)人員，這些職員的活動彼此重疊，產(chǎn)生了很多浪費。重疊工作是需要加以避免的，即使是創(chuàng)造性工作，重疊進行也會變成無益的工作，這就是所謂的專一化。企業(yè)可以讓員工寫分析報告來區(qū)分某項工作是否屬于重疊性工作，如果大家分析的內(nèi)容相同，且數(shù)據(jù)源也相同，則這項工作的意義就不是很大了。1.做好業(yè)

15、務(wù)分析通過業(yè)務(wù)分析，企業(yè)可以計算出業(yè)務(wù)人員的過剩率，也就是過剩人員占全體員工的比率。這是可以遵循以下計算步驟：第一，從分析各項業(yè)務(wù)的流程開始，將業(yè)務(wù)作業(yè)明確化。第二，以一日或一周為單位，調(diào)查各業(yè)務(wù)發(fā)生的次數(shù)。第三，設(shè)定各種業(yè)務(wù)的所需時間。譬如，記錄處理100張傳票的所需時間。第四，計算每日或每周業(yè)務(wù)所需總時間。第五，統(tǒng)計各職員所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)所需時間，求和。其中包括休息時間、上洗手間的時間及其他人為延誤的時間。第六，計算人員過剩率。通過計算本部門各種業(yè)務(wù)量以及各種業(yè)務(wù)所需時間，就可以算出本部門需要的人數(shù)，與部門實際人數(shù)進行比較，就可以判斷是人員不足還是人員過剩了?！景咐科髽I(yè)某部門有20位員工，假

16、設(shè)一周工作時間為44小時，部門業(yè)務(wù)所需的總時間為600小時，那么，該部門的人員過剩率是多少？分析步驟：1.該部門有20位員工，一周工作時間為44小時，部門工作總時間為：44×20=880（小時）2.部門業(yè)務(wù)所需總時間為600小時。3.從以上數(shù)據(jù)可知，人員過剩率為：880/600-1=46.72.做好業(yè)務(wù)改進在業(yè)務(wù)改進的過程中，企業(yè)需要考慮以下問題：第一，此項業(yè)務(wù)是否必要、能否省略，對于沒有必要的業(yè)務(wù)，企業(yè)就要盡量“砍掉”。第二，如果不能省略的話，有無其他更好的方法。比如，在有些企業(yè)中，財務(wù)經(jīng)理的月薪近萬元，如果企業(yè)將財務(wù)工作交給中國稅網(wǎng)，每年只要五萬元就可以獲得大量資料，出現(xiàn)問題時對

17、方也會進行咨詢和籌劃，不僅節(jié)省很多成本，而且更專業(yè)、更全面，對制度的把握更完整。第三，改變各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行順序，能否節(jié)省所需時間。有的業(yè)務(wù)順序一旦理清，也可以節(jié)省許多不必要的時間。第四，重新修訂工作日程計劃、改變工作分配、改變辦公室布置，能否節(jié)省所需時間。四、如何消除過分專業(yè)化的作業(yè)現(xiàn)代企業(yè)中存在專業(yè)化現(xiàn)象，比如，為了避免風(fēng)險，企業(yè)內(nèi)設(shè)有專門審合同的法律人員，還要對每年審查的合同進行量化，包括合同數(shù)目、需要審理的內(nèi)容、審理中會出現(xiàn)的問題、審理完畢后反復(fù)出現(xiàn)的問題、反復(fù)出現(xiàn)的頻率等。但企業(yè)內(nèi)專業(yè)化程度過高往往會導(dǎo)致拓展性不夠，也就是說，業(yè)務(wù)過于細化時員工就不需要判斷力了，發(fā)揮性也就相應(yīng)較少。例如，

18、公司偶爾會有一些臨時的項目，一些員工只為該項目服務(wù)，一旦項目取消，企業(yè)就不再需要這些員工了。一旦企業(yè)發(fā)生變故，這批人就是最先消減的人群。企業(yè)消除過分專業(yè)化作業(yè)有以下幾種方法：1.充分授權(quán) 授權(quán)與分權(quán)所謂“授權(quán)”，是指在企業(yè)內(nèi)由上向下分派任務(wù)，并讓員工對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過程。所分派的任務(wù)既可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當(dāng)所分派的任務(wù)是實施已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權(quán)力在本質(zhì)上對全局沒有影響時，稱其為“授權(quán)”。如果所分派的任務(wù)就是制定決策，也就是讓部屬決定應(yīng)該實施的內(nèi)容，則稱之為“分權(quán)”。 授權(quán)注意問題授權(quán)是企業(yè)節(jié)省管理成本的一項內(nèi)容，企業(yè)在授權(quán)過程中必須充分意識到兩點內(nèi)容：第一，

19、工作范圍不宜劃分過細；第二，過細的工作劃分將會抑制員工的潛力發(fā)揮。 充分授權(quán)的步驟充分授權(quán)有以下五個步驟：第一，要充分明確任務(wù)的內(nèi)容和要求；第二，規(guī)定下屬的權(quán)限范圍；第三，允許下屬參與；第四，授權(quán)不是發(fā)生在真空里；第五，建立反饋機制。只有充分授權(quán)，企業(yè)的運作才能井井有條，只有明確授權(quán)，被授權(quán)下屬才能清晰地了解自己的運作，這既能使最高管理者節(jié)省時間去考慮其他管理方式，效果又遠勝于一個人管理所有人。因此，授權(quán)實際上就是一種消除過分專業(yè)化作業(yè)的方法。2.加大管理幅度消除過分專業(yè)化的第二個方法是加大管理力度，對于這個方面，企業(yè)需要考慮在控制成本的情況下如何加大管理幅度。在其他條件相同時，控制跨度越寬，

20、組織效率越高。有關(guān)控制跨度的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織設(shè)置的層次和配備管理人員的數(shù)目。例如，有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那么在管理層次上，后一個組織要比前一個組織少兩層，可以少配備800名左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為4萬元，則后一個組織每年就可節(jié)省3200萬元。顯然，在成本方面，增加控制幅度可以提高組織效率。學(xué)習(xí)課程：如何削減人員成本單選題1.面對人員過剩導(dǎo)致的運作困難，企業(yè)最合理的方法是：    回答：正確 1. A  消減一線員工的數(shù)量 2. B  減少一線員工的工資 3.

21、 C  消減高層管理人員的數(shù)量 4. D  減少高層管理人員的薪資 2.通過對某個崗位(非個人)進行多方面分析，評定其對企業(yè)的價值大小和重要性的高低，被稱作：    回答：正確 1. A  崗位評估 2. B  崗位描述 3. C  崗位設(shè)置 4. D  崗位等級 3.人力資源部門發(fā)掘潛在過剩人員的方法有很多，其中不包括：    回答：正確 1. A  評估員工對公司的貢獻程度 2. B  評估員工的活動能力 3. C  評估員工的觀念先進程度 4. D 

22、 評估員工的工齡長短 4.使用制造費用、管理費用或銷售費用等間接費用的員工被稱作：    回答：正確 1. A  直接人員 2. B  間接人員 3. C  高級人員 4. D  初級人員 5.導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)間接人員增加的原因有很多，以下說法錯誤的是：    回答：正確 1. A  IT技術(shù)迅速發(fā)展 2. B  全部自動化的辦公室和無人工廠 3. C  管理者有增加員工的沖動 4. D  面試人員數(shù)量劇增 6.研究證明，管理者手下副手不超過（ ）名，管理者做好職位安排，副手都能獨當(dāng)一面，才能實現(xiàn)管理效益的最大化。    回答：正確 1. A  5 2. B  6 3. C  7 4. D  8 7.間接人員是最容易被企業(yè)淘汰的人，下列選項不屬于間接人員的是：    回答：正確 1. A  文員 2. B  銷售人員 3. C  管理人員 4. D  現(xiàn)場工人 8