某汽車集團平衡記分卡分解研討會

1、1長城集團平衡記分卡分解研討會長城集團平衡記分卡分解研討會長城地產(chǎn)長城地產(chǎn)( (集團集團) )股份股份 20052005年年6 6月月2議程議程平衡記分卡簡介平衡記分卡簡介長城地產(chǎn)集團平衡記分卡長城地產(chǎn)集團平衡記分卡集團平衡記分卡目標向部門的分解的流程集團平衡記分卡目標向部門的分解的流程平衡記分卡指標選擇平衡記分卡指標選擇平衡記分卡目標值和權(quán)重設(shè)立平衡記分卡目標值和權(quán)重設(shè)立3介紹績效管理的四個基石介紹績效管理的四個基石4 1998 Hewitt Associates LLC高績效高績效文化文化通過反響與學(xué)習培養(yǎng)/提高能力基于合理的工作與獎勵制度方面的承諾明確對個人及集體奉獻的期望就企業(yè)重點及目

2、標達成共識企業(yè)價值何在？我們對其如何衡量評價？外部市場與競爭壓力對企業(yè)的要求與期望？業(yè)績規(guī)劃人力、財力、物力資源部署業(yè)務(wù)程序意見反饋與指導(dǎo)反饋與指導(dǎo)薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提升與輪崗轉(zhuǎn)崗與辭退員工培訓(xùn)報償獎勵增值指標與價值創(chuàng)造間有機的聯(lián)系，以締造員工對企業(yè)使命及價值的全面承諾考核動態(tài)績效管理流程動態(tài)績效管理流程 - - 聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與員工聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與員工5財務(wù)維度內(nèi)部流程維度客戶維度戰(zhàn)略能力維度平衡記分卡平衡記分卡組織部門室組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略績效管理績效管理績效目標設(shè)立反饋指導(dǎo)考核獎勵財務(wù)維度內(nèi)部流程維度客戶維度戰(zhàn)略能力維度平衡記分卡平衡記分卡部門小組戰(zhàn)略的完成戰(zhàn)略的完成平衡記分卡與績效管理的連接平

3、衡記分卡與績效管理的連接6術(shù)語解釋術(shù)語解釋目標目標GoalGoal目標值目標值TargetTarget指標指標MeasureMeasure衡量正確的事衡量正確的事正確地衡量正確地衡量按計劃交付率按計劃交付率 X %X %95%95% 提高項目進度管提高項目進度管理能力理能力寧可粗略的衡量正確的目標，也不精確的衡量不正確的目標寧可粗略的衡量正確的目標，也不精確的衡量不正確的目標7介紹平衡記分卡的概念和意義介紹平衡記分卡的概念和意義8財務(wù)角度財務(wù)角度內(nèi)部流程內(nèi)部流程戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力為了實現(xiàn)我們的目標，我為了實現(xiàn)我們的目標，我們必須如何學(xué)習、創(chuàng)新和們必須如何學(xué)習、創(chuàng)新和開展？開展？我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？

4、我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？我們的客戶期望得到什我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和效勞？他們重么產(chǎn)品和效勞？他們重視什么？視什么？為了滿足客戶需求，我為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅們必須在哪些流程上擅長？長？平衡記分卡平衡記分卡客戶維度客戶維度9平衡的管理監(jiān)控平衡的管理監(jiān)控平衡記分卡是平衡記分卡是從多個維度全面衡量經(jīng)營績效的從多個維度全面衡量經(jīng)營績效的工具和方法工具和方法支持戰(zhàn)略落實的工具支持戰(zhàn)略落實的工具協(xié)助戰(zhàn)略執(zhí)行的手段協(xié)助戰(zhàn)略執(zhí)行的手段平衡記分卡并不是平衡記分卡并不是公司所有衡量指標的總體概括公司所有衡量指標的總體概括用來制定戰(zhàn)略工具用來制定戰(zhàn)略工具平衡平衡: :結(jié)果與過程結(jié)果與過程財務(wù)與非財

5、務(wù)目標財務(wù)與非財務(wù)目標結(jié)果性指標與驅(qū)動性目標結(jié)果性指標與驅(qū)動性目標外部與內(nèi)部外部與內(nèi)部長期與短期長期與短期10平衡記分卡同時關(guān)注財務(wù)和非財務(wù)指標平衡記分卡同時關(guān)注財務(wù)和非財務(wù)指標指標指標序號序號實施公司戰(zhàn)略 1管理層信譽 2公司戰(zhàn)略的質(zhì)量 3創(chuàng)新 4吸引和留用優(yōu)秀人才的能力 5市場份額 6管理水平 7薪酬方案與股東利益的匹配度 8研發(fā)能力 9核心經(jīng)營流程的質(zhì)量 10華爾街財務(wù)分析師最注重的十個非財務(wù)指標華爾街財務(wù)分析師最注重的十個非財務(wù)指標11平衡記分卡平衡記分卡: : 因果關(guān)系因果關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部流程戰(zhàn)略能力1. 有技能、被授權(quán)的員工和信息科技是將不斷改善、提高工作方式的兩大驅(qū)動力2. 優(yōu)化

6、工作流程,改善產(chǎn)品和效勞性能,將提高客戶滿意度。3. 提高客戶滿意度將實現(xiàn)更好的財務(wù)結(jié)果。12成果衡量指標成果衡量指標績效驅(qū)動力績效驅(qū)動力投資回報投資回報收入增長收入增長q公司品牌公司品牌工程本錢工程本錢 員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度 行業(yè)布局行業(yè)布局產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)采購機制采購機制設(shè)計合理性設(shè)計合理性職業(yè)開展職業(yè)開展財務(wù)角度財務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度能力開展角度能力開展角度平衡記分卡：結(jié)果性和驅(qū)動性指標平衡平衡記分卡：結(jié)果性和驅(qū)動性指標平衡13平衡記分卡具有支持戰(zhàn)略實施的能力平衡記分卡具有支持戰(zhàn)略實施的能力2%22%3%48%5%52%未使用平衡未使用平衡記分卡的公司記分卡的公司使用平

7、衡記使用平衡記分卡的公司分卡的公司支持創(chuàng)新向員工溝通戰(zhàn)略支持經(jīng)營目標和思路績效管理系統(tǒng)的目標績效管理系統(tǒng)的目標Source: Dr. Mark L. Frigo, “2001 CMG Survey on Performance Measurement Cost Management Update, May 2001, page 1.14建立戰(zhàn)略實施與平衡記分卡之間的聯(lián)系建立戰(zhàn)略實施與平衡記分卡之間的聯(lián)系示例示例:經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 #1加深與高端客戶的關(guān)系，以提高收入和盈利記分卡衡量標準*財務(wù)財務(wù)高端客戶細分群的收入增長8%能力能力至年末，60%的銷售人員完成了10小時的服務(wù)培訓(xùn)運營運營銷售人員

8、從25%增至 40%客戶客戶高端客戶的交叉銷售比率從2.1增至 2.4支持目標支持目標 #1確定高價值客戶支持目標支持目標 #2改善銷售與服務(wù)能力支持目標支持目標 #3向高端客戶銷售更多的產(chǎn)品組合*衡量標準應(yīng)是可以明確跟蹤績效、可以衡量的指標發(fā)展發(fā)展回報回報長期長期股東價值股東價值15平衡記分卡制定中需要涉及的問題平衡記分卡制定中需要涉及的問題重要重要經(jīng)營績效經(jīng)營績效我們的戰(zhàn)略期望取得何種財務(wù)結(jié)果收入增長及其組合成本降低、生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略財務(wù)方面財務(wù)方面我們?nèi)绾螌蓶|負責？我們?nèi)绾螌蓶|負責？誰誰是我們的客戶：客戶細是我們的客戶：客戶細分分誰是我們的客戶我們的價值定位我們?nèi)绾沃揽?/p>

9、戶滿意否;市場份額;客戶獲得、保留、滿意;帶來最大利潤的客戶客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？必需具備能力與條件必需具備能力與條件領(lǐng)導(dǎo)力、核心勝任能力知識資產(chǎn)信息與技術(shù)工作環(huán)境、企業(yè)文化策略策略能力能力如何不斷改進和如何不斷改進和創(chuàng)造價值？創(chuàng)造價值？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部運作內(nèi)部運作我們必須專長于我們必須專長于哪些方面哪些方面？滿足客戶需求的核心流程滿足客戶需求的核心流程 產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售供給鏈管理供給鏈管理分銷渠道分銷渠道16財務(wù)維度財務(wù)維度重要經(jīng)營績效重要經(jīng)營績效我們的戰(zhàn)略期望取得何種財務(wù)結(jié)果我們的戰(zhàn)略期望取得何種財務(wù)結(jié)果收入增長及其利潤收入增長及其利潤

10、本錢降低、生產(chǎn)率提高本錢降低、生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略財務(wù)方面財務(wù)方面我們?nèi)绾螌蓶|負責？我們?nèi)绾螌蓶|負責？企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期外部經(jīng)營環(huán)境外部經(jīng)營環(huán)境當期企業(yè)追求當期企業(yè)追求增長增長vs.收益收益考慮要素考慮要素17公司開展階段對財務(wù)領(lǐng)域的選擇公司開展階段對財務(wù)領(lǐng)域的選擇需投入大量的精力和時間開發(fā)新產(chǎn)品和效勞，建造和擴展生產(chǎn)容量。建造運作能力，在系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)和分銷渠道投資，培養(yǎng)和開展客戶關(guān)系。早期：早期：有巨大的有巨大的產(chǎn)產(chǎn)品或效勞品或效勞發(fā)發(fā)展的潛力展的潛力?？備N售增長率目標地域，客戶群，產(chǎn)品，行業(yè)的銷售增長率新客戶，新產(chǎn)品等銷售額占總銷售額的比率中期：中期：繼續(xù)

11、吸繼續(xù)吸引投資引投資，但已，但已被期望被期望有很好有很好的投資的投資回報?；貓?。期望能維系原有的市場并有逐年的遞增。投資工程會更多地涉及解決問題，擴大容量，強化不斷改進而非那些長周期回報的投資。 銷售收入新應(yīng)用產(chǎn)生收入占總銷售收入的百分比利潤客戶，產(chǎn)品利潤成熟期：成熟期：期望收獲期望收獲前兩個階前兩個階段的投入段的投入。這類企業(yè)不再確保巨大的投資，僅僅想維系設(shè)備或生產(chǎn)能力，不再擴展和 建造新的生產(chǎn)能力。 每項投資均需是短期獲利的。主要的目標是現(xiàn)金流最大化。 客戶，產(chǎn)品利潤非盈利客戶，產(chǎn)品投資占銷售額的百分比研發(fā)占銷售額的百分比本錢降低率費用占銷售收入的百分比營運資金比率現(xiàn)金現(xiàn)金周期資產(chǎn)利用率投

12、資資本回報率單位本錢降低率投資資本回報率現(xiàn)金流收入利潤收入利潤本錢本錢資產(chǎn)利用資產(chǎn)利用18公司不同戰(zhàn)略對財務(wù)領(lǐng)域的選擇公司不同戰(zhàn)略對財務(wù)領(lǐng)域的選擇增長增長回報回報戰(zhàn)略重點：戰(zhàn)略重點：銷售收入增長銷售收入增長市場份額擴大市場份額擴大新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新市場拓展新市場拓展戰(zhàn)略重點：戰(zhàn)略重點：本錢控制本錢控制效率與生產(chǎn)率效率與生產(chǎn)率19平衡記分卡制定中需要涉及的問題平衡記分卡制定中需要涉及的問題核心領(lǐng)域：核心領(lǐng)域：市場份額市場份額客戶維持率客戶維持率客戶開發(fā)率客戶開發(fā)率顧客滿意度顧客滿意度從客戶處獲得的利從客戶處獲得的利潤率潤率客戶效勞客戶效勞客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？誰是我們的客戶：客

13、戶細分誰是我們的客戶：客戶細分客戶需求？變化？客戶需求？變化？我們滿足客戶需求的情況我們滿足客戶需求的情況如何如何?考慮要素考慮要素20客戶維度客戶維度市場份額市場份額客戶獲得客戶獲得客戶維持客戶維持從客戶處所獲從客戶處所獲得的利潤率得的利潤率顧客滿意度顧客滿意度從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的 比例。根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標準來評價客戶的滿意程度。從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保存或維持客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例。在扣除某一客戶所需的獨特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤。反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場的業(yè)務(wù)比例以客戶數(shù)量、銷售額、銷售量的單位來計量+ +形象、品牌資產(chǎn)形象、

14、品牌資產(chǎn)市場反市場反響響信信任任+ +便便利利獲得產(chǎn)品獲得產(chǎn)品/ /效勞的過效勞的過程程人人員員效效率率產(chǎn)品產(chǎn)品/ /效勞的屬性效勞的屬性功功能能質(zhì)質(zhì)量量價價格格21內(nèi)部運作角度內(nèi)部運作角度內(nèi)部運作內(nèi)部運作我們必須專長于我們必須專長于哪些方面？哪些方面？滿足客戶需求的核滿足客戶需求的核心流程心流程 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售供給鏈管理供給鏈管理分銷渠道分銷渠道支持職能支持職能考慮要素考慮要素我們的核心流程是什么？我們的核心流程是什么？哪些流程對客戶需求和財務(wù)結(jié)果有哪些流程對客戶需求和財務(wù)結(jié)果有顯著影響？顯著影響？我們流程與競爭對手比較有哪些我們流程與競爭對手比較有哪些差距

15、？差距？22價值鏈應(yīng)當反映主要業(yè)務(wù)流程價值鏈應(yīng)當反映主要業(yè)務(wù)流程不同戰(zhàn)略的公司選擇在不同的流程中做強做精不同戰(zhàn)略的公司選擇在不同的流程中做強做精土地獲得前期籌劃工程管理營銷客戶效勞規(guī)劃設(shè)計內(nèi)部流程內(nèi)部流程23尋找重點尋找重點可提高的空間可提高的空間對客戶需求和財務(wù)重要性和影響對客戶需求和財務(wù)重要性和影響戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點非重點非重點籌劃籌劃/設(shè)計設(shè)計本錢控制本錢控制營銷營銷物業(yè)管理物業(yè)管理客戶效勞客戶效勞24策略能力方面策略能力方面必需具備能力與條件必需具備能力與條件領(lǐng)導(dǎo)力、核心勝任能力領(lǐng)導(dǎo)力、核心勝任能力知識資產(chǎn)知識資產(chǎn)信息與技術(shù)信息與技術(shù)工作環(huán)境、企業(yè)文化工作環(huán)境、企業(yè)文化策略能力策略能力如

16、何不斷改進和如何不斷改進和創(chuàng)造價值？創(chuàng)造價值？考慮因素考慮因素人員能力人員能力技術(shù)能力技術(shù)能力組織文化組織文化25員工留用員工留用員工生產(chǎn)率員工生產(chǎn)率員工敬業(yè)員工敬業(yè)員工能力員工能力技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施組織文化組織文化戰(zhàn)略能力方面戰(zhàn)略能力方面26平衡記分卡向部門分解的流程平衡記分卡向部門分解的流程 轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化為為 具具體行動體行動方案方案 確確立目立目標值標值 找出找出對應(yīng)對應(yīng)目標目標的指的指標標 回回憶憶集集團團平平 衡衡記記分分卡卡的的 目目標標步驟一步驟三步驟四步驟五 設(shè)設(shè)立立部部門門平平 衡衡記記分分卡卡目目 標標步驟二27全力打造房地產(chǎn)金融平臺全力打造房地產(chǎn)金融平臺加快推進企業(yè)

17、的改制改革工作加快推進企業(yè)的改制改革工作全面調(diào)整集團的組織結(jié)構(gòu)全面調(diào)整集團的組織結(jié)構(gòu)建立三級管理架構(gòu)建立三級管理架構(gòu)總分公司管控模式總分公司管控模式深入改革人力資源體系深入改革人力資源體系做大做強房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)做大做強房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)重點區(qū)域擴張重點區(qū)域擴張?zhí)岣咄恋貎Σ孛娣e提高土地儲藏面積嘗試泛地產(chǎn)嘗試泛地產(chǎn)本錢管理精細化本錢管理精細化產(chǎn)品研發(fā)精細化產(chǎn)品研發(fā)精細化長城集團開展戰(zhàn)略目標回憶長城集團開展戰(zhàn)略目標回憶28戰(zhàn)略能力維度戰(zhàn)略能力維度財務(wù)維度財務(wù)維度企業(yè)開展目標企業(yè)開展目標內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度客戶維度客戶維度企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖 提升品牌效應(yīng)提升品牌效應(yīng)29經(jīng)營目標經(jīng)營目標財務(wù)方面財務(wù)方

18、面內(nèi)部運作內(nèi)部運作策略能力策略能力客戶效勞客戶效勞衡量指標衡量指標增加優(yōu)質(zhì)土地儲藏提高工程管理能力(工期)加強規(guī)劃設(shè)計能力提升集團管理標準化水平改善人才結(jié)構(gòu), 保存核心人才凈資產(chǎn)收益率融資渠道組合和融資本錢提高盈利能力打造融資平臺提升品牌效應(yīng)提高客戶滿意品牌影響力產(chǎn)權(quán)賠付率管理系統(tǒng)和制度的工程實施(1.人力資源系統(tǒng)/2.全面預(yù)算/3.資金集中管理 4.上市公司標準運作)制度有效性和執(zhí)行程度關(guān)鍵崗位合格配置率土地儲藏面積工程工期完成率籌劃設(shè)計崗位合格配置率長城集團的平衡記分卡討論稿長城集團的平衡記分卡討論稿30平衡記分卡向部門分解的流程平衡記分卡向部門分解的流程 轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化為為 具具體行動體行動方

19、案方案 確確立目立目標值標值 找出找出對應(yīng)對應(yīng)目標目標的指的指標標 回回憶憶集集團團平平 衡衡記記分分卡卡的的 目目標標步驟一步驟三步驟四步驟五 設(shè)設(shè)立立部部門門平平 衡衡記記分分卡卡目目 標標步驟二31建立部門的平衡記分卡建立部門的平衡記分卡判斷部門可以顯著影響公司判斷部門可以顯著影響公司目標實現(xiàn)的領(lǐng)域，建立部門目標目標實現(xiàn)的領(lǐng)域，建立部門目標回憶部門的職責、產(chǎn)出和客回憶部門的職責、產(chǎn)出和客戶期望戶期望回憶公司各個維度的目標回憶公司各個維度的目標部門怎樣可以為哪些集團目標的實現(xiàn)做出哪些奉獻?評估部門間是否橫向縱向的一致性評估部門間是否橫向縱向的一致性篩選衡量部門目標的指標篩選衡量部門目標的指

20、標32一旦目標，指標和目標值制定后，檢查橫向與縱向的一致一旦目標，指標和目標值制定后，檢查橫向與縱向的一致性是非常重要的：性是非常重要的：縱向一致縱向一致 各部門目標是否與公司目標相一致？各部門目標是否與公司目標相一致？橫向一致橫向一致 各部門的目標是否能相互各部門的目標是否能相互 促進共同到達公司的目標促進共同到達公司的目標?橫向與縱向的一致性橫向與縱向的一致性Business Unit / Functional ScorecardsUEM Group - ScorecardFinancial Customers Internal Process Organizational Capabil

21、ity Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measur

22、es1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Division / CompanyScorecardDivision / CompanyScorecardCustomersCapabilityFinancial Internal Process CustomersOrganizationalCapabilityFinancial Internal Process CustomersCapabilityFinancial

23、 Internal Process OrganizationalOrganizational1+1 233從集團目標分析部門職責從集團目標分析部門職責目標職責矩陣目標職責矩陣 公司目標公司目標1 1公司目標公司目標2 2公司目標公司目標3 3公司目標公司目標.部門職責部門職責1 1部門職責部門職責2 2部門職責部門職責3 3部門職責部門職責4 4部門職責部門職責5 5公司公司 目標目標部門職部門職責責/產(chǎn)出產(chǎn)出34長城例子長城例子35例例: :目標職責矩陣目標職責矩陣部門職責部門職責成本控制成本控制提高客戶提高客戶滿意度滿意度縮短新產(chǎn)品縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期開發(fā)周期提高員工敬提高員工敬業(yè)度業(yè)度生產(chǎn)

24、加工圓生產(chǎn)加工圓片片降低圓片物料降低圓片物料成本成本 ( (單片物單片物料成本料成本) )按時完成所按時完成所需要品種需要品種( (交交貨及時率貨及時率) )實施技改工實施技改工程程在在1 1月前完成月前完成XXXX產(chǎn)品流水產(chǎn)品流水線改造工程線改造工程新品試制新品試制加速新品試加速新品試制過程制過程( (本工本工序試制完成序試制完成時間時間) )數(shù)據(jù)信息反數(shù)據(jù)信息反饋饋人員管理人員管理提高本部門提高本部門員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度36例例: :目標職責矩陣目標職責矩陣部門職責部門職責/ /產(chǎn)產(chǎn)出出提高利潤提高利潤提高客戶滿提高客戶滿意度意度縮短新產(chǎn)縮短新產(chǎn)品開發(fā)周品開發(fā)周期期提高生產(chǎn)效提高生產(chǎn)效率率

25、吸引吸引/ /保留保留研發(fā)人員研發(fā)人員招聘錄用招聘錄用降低招聘成降低招聘成本本?績效考核績效考核內(nèi)部客戶滿內(nèi)部客戶滿意度意度薪酬管理薪酬管理保留關(guān)鍵人保留關(guān)鍵人才才( (關(guān)鍵人關(guān)鍵人員流失率員流失率) )培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展提高培訓(xùn)提高培訓(xùn)效果效果 ( (培培訓(xùn)反饋訓(xùn)反饋) )領(lǐng)導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)變革人力資源改人力資源改革項目革項目5 5月月前完成前完成37例例: :目標職責矩陣目標職責矩陣部門職責部門職責/ /產(chǎn)產(chǎn)出出提高利潤提高利潤提高客戶滿提高客戶滿意度意度縮短新產(chǎn)縮短新產(chǎn)品開發(fā)周品開發(fā)周期期提高生產(chǎn)效提高生產(chǎn)效率率吸引吸引/ /保留保留研發(fā)人員研發(fā)人員招聘錄用招聘錄用提高勞動生產(chǎn)率提高勞動生產(chǎn)率

26、( (人工成本變動人工成本變動/ /銷售增加額銷售增加額) )為內(nèi)部客戶提高高質(zhì)量人力資源服務(wù)為內(nèi)部客戶提高高質(zhì)量人力資源服務(wù) ( (內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度) )本年度實施平衡記分卡本年度實施平衡記分卡 (12 (12月之前完成月之前完成BSCBSC全公司范圍考核全公司范圍考核) )保留關(guān)鍵人才保留關(guān)鍵人才( (關(guān)鍵人員流失率關(guān)鍵人員流失率) )提高培訓(xùn)效果提高培訓(xùn)效果 ( (培訓(xùn)反饋分數(shù)培訓(xùn)反饋分數(shù)) )人力資源改革項目人力資源改革項目5 5月前完成月前完成提高員工敬業(yè)度提高員工敬業(yè)度 ( (全公司敬業(yè)度分數(shù)全公司敬業(yè)度分數(shù)) )績效考核績效考核薪酬管理薪酬管理培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)變革

27、領(lǐng)導(dǎo)變革對大多數(shù)對大多數(shù)目標發(fā)揮目標發(fā)揮支持作用支持作用38練習練習: : 公司目標公司目標1 1公司目標公司目標2 2公司目標公司目標3 3公司目標公司目標.部門職責部門職責1 1部門職責部門職責2 2部門職責部門職責3 3部門職責部門職責4 4部門職責部門職責5 5公司公司 目標目標部門職部門職責責/產(chǎn)出產(chǎn)出39長城例子長城例子40平衡記分卡向部門分解的流程平衡記分卡向部門分解的流程 轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化為為 具具體行動體行動方案方案 確確立目立目標值標值 找出找出對應(yīng)對應(yīng)目標目標的指的指標標 回回憶憶集集團團平平 衡衡記記分分卡卡的的 目目標標步驟一步驟三步驟四步驟五 設(shè)設(shè)立立部部門門平平 衡衡記記

28、分分卡卡目目 標標步驟二41績效指標的種類績效指標的種類11量化指標量化指標結(jié)果性指標 ABC ABC 新產(chǎn)品收入增率新產(chǎn)品收入增率20%20% 對于對于ABCABC產(chǎn)品質(zhì)量的投訴次數(shù)不超過產(chǎn)品質(zhì)量的投訴次數(shù)不超過5 5次次/ /年之內(nèi)接起年之內(nèi)接起 ，負責備份的，負責備份的 新產(chǎn)品開發(fā)費用新產(chǎn)品開發(fā)費用/ /新產(chǎn)品收入比不超新產(chǎn)品收入比不超過過10%10% 客戶投訴后客戶投訴后2424小時內(nèi)給予回復(fù)小時內(nèi)給予回復(fù) 發(fā)文簽發(fā)后的一個工作日發(fā)出，收文發(fā)文簽發(fā)后的一個工作日發(fā)出，收文當日完成轉(zhuǎn)出當日完成轉(zhuǎn)出 每月每月3030日前遞交財務(wù)分析報告日前遞交財務(wù)分析報告 每季度提交一份客戶分類分析報告每

29、季度提交一份客戶分類分析報告42績效指標的種類績效指標的種類22質(zhì)化指標質(zhì)化指標質(zhì)化指標工作中總是有部分工作結(jié)果無法量化,但客戶(包括內(nèi)外部)確實在此方面有要求;q審計報告質(zhì)量符合要求（反映內(nèi)容真實性，整改建議可操作性，等）；q戰(zhàn)略研究報告符合質(zhì)量（調(diào)查數(shù)據(jù)量分析建議邏輯性，證據(jù)說服力等）；43績效指標的種類績效指標的種類33工程工程 事件型指標事件型指標 在在20042004年年9 9月前完成月前完成3 3種新產(chǎn)種新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)品開發(fā)任務(wù) 20042004年年6 6月完成人力資源方案月完成人力資源方案設(shè)計設(shè)計 20042004年年1212月前完成外部客戶滿月前完成外部客戶滿意度調(diào)查工程意度調(diào)

30、查工程44財務(wù)維度財務(wù)維度戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標指標指標資產(chǎn)保值增值資產(chǎn)保值增值總資產(chǎn)凈資產(chǎn)資產(chǎn)負債率投資回報率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高銷售收入提高銷售收入銷售收入銷售收入增長率新開發(fā)樓盤數(shù)量新開發(fā)樓盤面積價格目標完成率提高獲利能力提高獲利能力凈資產(chǎn)收益率利潤總額利潤增長率每平米凈利 項目利潤率項目投資回報率45客戶維度客戶維度戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標指標指標擴大目標市場份額擴大目標市場份額目標城市市場占有率目標區(qū)域市場占有率銷售面積提升品牌效應(yīng)提升品牌效應(yīng)品牌知名度品牌忠誠度品牌價值建立保持良好的客戶關(guān)系建立保持良好的客戶關(guān)系客戶滿意度客戶投訴客戶重復(fù)購買率客戶推薦購買率46內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目

31、標指標指標增加優(yōu)質(zhì)土地儲備增加優(yōu)質(zhì)土地儲備土地儲備總量新增土地儲備量動態(tài)土地開發(fā)率新開發(fā)項目數(shù)量新開工樓盤面積提高項目管理能力提高項目管理能力項目按計劃完成率項目質(zhì)量問題數(shù)量項目開發(fā)周期設(shè)計確認周期竣工驗收優(yōu)良率加強成本控制能力加強成本控制能力各項目的目標成本和年末動態(tài)成本對比差異每平米成本成本信息庫年之前完成采購價格質(zhì)量提升策劃與設(shè)計能力提升策劃與設(shè)計能力策劃設(shè)計崗位配置率項目設(shè)計創(chuàng)新點按質(zhì)按期提交設(shè)計成果設(shè)計方案的變動與競爭對手相似樓盤價格比較設(shè)計質(zhì)量47策略能力維度策略能力維度戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標指標指標提升集團管理規(guī)范化水平提升集團管理規(guī)范化水平人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)年前實施知識管理制度與流

32、程建設(shè)年實施資金集中管理機制年前完成全面預(yù)算管理機制年前推行提高員工敬業(yè)度提高員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度核心員工流失率核心員工保留率關(guān)鍵崗位配制率員工培訓(xùn)平均小時數(shù)48篩選關(guān)鍵績效指標篩選關(guān)鍵績效指標范例范例49有效的衡量指標有效的衡量指標50平衡記分卡向部門分解的流程平衡記分卡向部門分解的流程 轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化為為 具具體行動體行動方案方案 確確立目立目標值標值 找出找出對應(yīng)對應(yīng)目標目標的指的指標標 回回憶憶集集團團平平 衡衡記記分分卡卡的的 目目標標步驟一步驟三步驟四步驟五 設(shè)設(shè)立立部部門門平平 衡衡記記分分卡卡目目 標標步驟二51目標值設(shè)定目標值設(shè)定股東的期望和要求股東的期望和要求以過去年度完成的目標

33、值為依據(jù)以過去年度完成的目標值為依據(jù)以過去三年平均完成目標值以過去三年平均完成目標值/ /趨勢為依據(jù)趨勢為依據(jù)以行業(yè)參照值為依據(jù)以行業(yè)參照值為依據(jù)客戶需求客戶需求在缺乏這些參考依據(jù)的情況下，需要估計一個數(shù)值作為第一年的在缺乏這些參考依據(jù)的情況下，需要估計一個數(shù)值作為第一年的目標值，第二年就可以收集到相關(guān)的數(shù)值。目標值，第二年就可以收集到相關(guān)的數(shù)值。 原那么原那么: : 具有挑戰(zhàn)性同時又可實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性同時又可實現(xiàn)52權(quán)重權(quán)重方法方法表達單一目標在所有目標中的表達單一目標在所有目標中的重要程度重要程度重要不同，目標的權(quán)重那么不重要不同，目標的權(quán)重那么不同同目標的重要程度越大，權(quán)重應(yīng)目標的重要程度越大，權(quán)重應(yīng)越高越高權(quán)重為百分制權(quán)重為百分制權(quán)重之和必須為權(quán)重之和必須為100%100%意義意義指導(dǎo)團隊指導(dǎo)團隊/ /個人合理使用資源，個人合理使用資源，把大局部時間、精力和