人力資源課件-第十一章-人力資源診斷

1、. 人力資源管理人力資源管理 11 .第十一章第十一章 企業(yè)人力資源診斷企業(yè)人力資源診斷n n教學(xué)內(nèi)容：企業(yè)人力資源診斷概述、企業(yè)人力資源指數(shù)分析 n教學(xué)時數(shù)：3 學(xué)時 n教學(xué)重點：企業(yè)人力資源診斷的方法及應(yīng)用 n教學(xué)難點：企業(yè)人力資源診斷的方法及應(yīng)用 n教學(xué)方法：課堂講授、 案例討論.第十一章第十一章 企業(yè)人力資源診斷企業(yè)人力資源診斷 第第1 1節(jié)節(jié) 企業(yè)人力資源診斷概述企業(yè)人力資源診斷概述 一、人力資源診斷的概念一、人力資源診斷的概念 人力資源診斷（Human Resource Diagnosis）是通過對企業(yè)人力資源各個環(huán)節(jié)運行實際情況及發(fā)展趨勢進(jìn)行分析、評估，并發(fā)現(xiàn)其存在的問題，提出合

2、理建議或改進(jìn)方案，提高企業(yè)效率。 .二、人力資源診斷的內(nèi)容內(nèi)容 n n企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略層面的診斷: n人力資源管理方針、政策、規(guī)劃的診斷 n人力資源管理運行條件及環(huán)境的診斷 n對管理人員的能力、品質(zhì)、決策風(fēng)格的診斷 n n企業(yè)人力資源管理各環(huán)節(jié)的診斷: n人力資源考核診斷 n人力資源開發(fā)診斷 n薪酬和福利診斷 n 人員調(diào)配與任用診斷 n勞動人際關(guān)系診斷 n .三、人力資源診斷活動的程序 n 診斷申請 收集相關(guān)信息信息分析提出問題 分析問題編制診斷報告書實施診斷方案.四、人力資源診斷實施要點 （1）預(yù)備診斷階段 建立診斷小組, 收集企業(yè)內(nèi)外部資料. （2）實施正式診斷 綜合調(diào)查, 詳細(xì)調(diào)查,

3、 制定綜合改進(jìn)方案, 進(jìn)行總結(jié) （3）落實階段 人力資源管理部門進(jìn)行組織落實.五、人力資源管理功能正常的標(biāo)準(zhǔn) 1.人力資源功能正常的意義 人力資源管理功能充分發(fā)揮的標(biāo)志是“高質(zhì)量的工作”。 高質(zhì)量的工作能夠最大限度的調(diào)動員工的工作積極性。 2.人力資源功能正常的標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)人力資源管理政策應(yīng)與政府及國家法規(guī)一致 人力資源管理過程必須充分遵循員工是企業(yè)主人的原則 人力資源管理人員熟悉業(yè)務(wù) 人力資源管理各項工作符合要求 工作環(huán)境適宜 定員編制適宜 .3.人力資源管理狀況分析指標(biāo)n 群體指標(biāo) nA 企業(yè)從業(yè)人員變動狀況指標(biāo)： n就職率=新就職人數(shù)/企業(yè)人數(shù) n退職率=退職人數(shù)/企業(yè)人數(shù) n滿員率=已錄

4、用人數(shù)/需要人數(shù) n nB 企業(yè)從業(yè)人員的工作狀況指標(biāo)： n實際出勤率=實際工作日/總工作日 n加班率=加班時數(shù)/總工作時數(shù) n每月平均加班率=每月加班時數(shù)/企業(yè)人數(shù) .nC 企業(yè)人員構(gòu)成比率指標(biāo)： n直接人員比率=直接作業(yè)人數(shù)/企業(yè)人數(shù) n一線管理人員比率=一線管理人員數(shù)/直接作業(yè)人員數(shù) nD 教育培訓(xùn)比率指標(biāo)： n受訓(xùn)比率=受訓(xùn)人員數(shù)/組織人數(shù) n人均受訓(xùn)率=教育培訓(xùn)總時數(shù)/企業(yè)人數(shù) nE 安全比率指標(biāo)： n工傷事故率=全年工傷事故件數(shù)/企業(yè)人數(shù) n工傷事故損失率=損失勞動時間/總勞動時間 n員工福利保健率=福利保健費/企業(yè)人數(shù).個體指標(biāo)nA 學(xué)歷、工作能力。 nB 受培訓(xùn)情況：受訓(xùn)內(nèi)容、

5、考核結(jié)果、受訓(xùn)后的業(yè)績等。 nC 工作崗位轉(zhuǎn)移狀況：升級、降降、專業(yè)調(diào)動、部門調(diào)動、職務(wù)變動等。 nD 獎懲情況：榮譽、懲罰處理情況及現(xiàn)實表現(xiàn)。.第第2 2節(jié)節(jié) 企業(yè)人力資源指數(shù)分析企業(yè)人力資源指數(shù)分析n美國佛羅里達(dá)大西洋大學(xué)管理教授弗雷里克舒斯特（Frederick E. Schuster ）設(shè)計的人力資源指數(shù)（human resource index）評估方法，用于評估、分析企業(yè)員工對企業(yè)的態(tài)度、滿意度和對企業(yè)目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)，能準(zhǔn)確地找出特別麻煩的癥結(jié)以及需要集中考慮的問題，并為開辟雙向溝通和企業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，收到了很好的效果。.一、人力資源指數(shù)概念n“人力資源指數(shù)”分析方法是采用調(diào)查表

6、的形式，由于企業(yè)氣氛調(diào)查的結(jié)果能反映企業(yè)組織的優(yōu)勢和劣勢，因而有助于將調(diào)查結(jié)果與在其他企業(yè)組織調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上建立的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)做出比較。標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)查方法，如人力資源指數(shù)方法提供了與企業(yè)組織之間以及企業(yè)內(nèi)部不同部門之間比較的手段和方法。 n舒斯特將“人力資源指數(shù)”問卷調(diào)查表用在國際商用機器公司、施樂公司、通用電器公司等30多大型企業(yè)，效果顯著。.二、人力資源指數(shù)的內(nèi)容 報酬制度 信息溝通 企業(yè)的效率 關(guān)心員工 企業(yè)目標(biāo) 合作 內(nèi)在滿意度 組織結(jié)構(gòu) 人際關(guān)系 環(huán)境 員工參與管理 工作群體 群體間的協(xié)調(diào)能力 第一線的管理 管理的質(zhì)量.三、人力資源指數(shù)問卷調(diào)查法的作用n人力資源指數(shù)問卷調(diào)查法在美國不同行

7、業(yè)和不同規(guī)模的企業(yè)組織中被廣泛采用，各種規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)建立，到目前為止已被證明是相當(dāng)穩(wěn)定的。雖然企業(yè)與企業(yè)、組織與組織相比有很大差異，但只要是大批調(diào)查的應(yīng)答數(shù)據(jù)，其結(jié)果總有驚人的一致性。 n舒斯特教授計劃通過因素分析和收集附加規(guī)范數(shù)據(jù)來改進(jìn)人力資源指數(shù)問卷調(diào)查法，其基本要點是對調(diào)查建立分行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。.人力資源指數(shù)的15個因素現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn) n 報酬制度信息溝通組織效率關(guān)心職工組織目標(biāo)合作內(nèi)在滿意度組織結(jié)構(gòu)人際關(guān)系環(huán)境職工參與管理工作群體群體間的協(xié)作能力第一線管理管理的質(zhì)量等 級 充 分許 諾 和 任 作V等 級有 效 的N總 平 均等 級 臨 界3 .3 1等 級 難 以 任 用等 級 士 氣 低 落

8、.趙曙明與舒斯特的合作研究n我國學(xué)者趙曙明教授與舒斯特教授在1992-1995年一起合作研究跨文化組織的人力資源管理課題，采用“人力資源指數(shù)”問卷調(diào)查表，對中、美、日三國的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，比較三國人力資源管理的異同，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的人力資源管理的理論和實踐，建立具有中國特色的人力資源管理模式。 n1995-1997年，趙教授在舒斯特的基礎(chǔ)上重新設(shè)計了一套適合中國國情的人力資源指數(shù)調(diào)查表，并在我國的華北、西北、華東、華南十多個城市近100家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究，通過大量數(shù)據(jù)的分析、論證，結(jié)論表明，人力資源指數(shù)調(diào)查對于評估一個企業(yè)的人力資源管理的有效性，是非常實用的。此外，調(diào)查數(shù)據(jù)還顯示出，這種人力資源

9、指數(shù)調(diào)查表對診斷企業(yè)中的特殊問題也是十分有效的。.趙曙明與舒斯特的合作研究n我國學(xué)者趙曙明教授與舒斯特教授在1992-1995年一起合作研究跨文化組織的人力資源管理課題，采用“人力資源指數(shù)”問卷調(diào)查表，對中、美、日三國的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，比較三國人力資源管理的異同，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的人力資源管理的理論和實踐，建立具有中國特色的人力資源管理模式。 n1995-1997年，趙教授在舒斯特的基礎(chǔ)上重新設(shè)計了一套適合中國國情的人力資源指數(shù)調(diào)查表，并在我國的華北、西北、華東、華南十多個城市近100家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究，通過大量數(shù)據(jù)的分析、論證，結(jié)論表明，人力資源指數(shù)調(diào)查對于評估一個企業(yè)的人力資源管理的有效性，是

10、非常實用的。此外，調(diào)查數(shù)據(jù)還顯示出，這種人力資源指數(shù)調(diào)查表對診斷企業(yè)中的特殊問題也是十分有效的。.n武漢馬應(yīng)龍藥業(yè)股份有限公司是一家生產(chǎn)道多種劑型中西藥的綜合制劑公司。其前身馬應(yīng)龍制藥廠創(chuàng)建于明朝萬歷年間。1961年改制為國有企業(yè)。到1994年底，“馬應(yīng)龍”已有600多名職工，總資產(chǎn)業(yè)8000多萬元，凈資產(chǎn)2000萬元，全年業(yè)務(wù)收入4135萬元，實現(xiàn)利潤391萬元。雖然企業(yè)沒有虧損的歷史，每年盈利至少也有40萬元，但企業(yè)發(fā)展太慢，特別是近10年來靠國家注入資金的機會越來越小，靠自己貸款發(fā)展的風(fēng)險越來越大。前兩年貸款1600多萬元建廠房和引進(jìn)生產(chǎn)線，已感到難以負(fù)擔(dān)，而新產(chǎn)品和市場開發(fā)需要大量資金

11、。 n“馬應(yīng)龍”的雙職工占全在職工的1/3，最大的一個“家族”在企業(yè)中有38人，在這種“近親繁殖”情況下，雖制定了不少制度，但執(zhí)行起來很難。 n為調(diào)動全體員工的積極性，“馬應(yīng)龍”也進(jìn)行了一些改革，但力度不大，效果不明顯。 n .n 中國寶安集團股份有限公司是新中國第一家股份企業(yè)，又是深圳最大的國家控股的上市公司之一，現(xiàn)有總資產(chǎn)業(yè)政策61.8億元，凈產(chǎn)品銷售20.5億元。近年來，寶安集團以投資者身份注入資金參與國有大中型企業(yè)的改造，在資產(chǎn)經(jīng)營方面取得了不少經(jīng)驗。通過股權(quán)運作來調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，尋找新的經(jīng)濟增長點，已成為寶安集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。1994年底，寶安集團武漢市國有資產(chǎn)經(jīng)營公司達(dá)成協(xié)議：收購“馬

12、應(yīng)龍”2600萬元經(jīng)營性凈資產(chǎn)中的1400萬元，占總股本的53、85%，取得對“馬應(yīng)龍”的控股權(quán)。 .n寶安集團在取得控股權(quán)之后，大刀闊斧的改革工資、勞動人事制度，實行全員勞動合同制，明確企業(yè)和職工的權(quán)利與義務(wù)。他們拉大分配距離，對高級管理人員實行年薪制，并分紅送股，使個人利益與企業(yè)利益相結(jié)合；各職能部門實行按需設(shè)崗 、按崗定責(zé)、按責(zé)定薪的勞動人事制度；中層干部實行招標(biāo)上崗，考核期內(nèi)未完成任務(wù)則自動下崗；車間工人及業(yè)務(wù)人員在保證基本生活待遇基礎(chǔ)上，實行效益計件工資制，多勞多得，上不封頂。他們還在工人中公開招聘業(yè)務(wù)人員，建立有初、中、高差別的業(yè)務(wù)員序列，以拓展職工的發(fā)展空間，與此同時，還制定了激

13、勵機制相輔相成的約束機制，使企業(yè)員工從上到下目標(biāo)明確，責(zé)任明確。.n針對“馬應(yīng)龍”長期以來對政府的依賴而形成的企業(yè)資金匱乏和現(xiàn)金流量短缺現(xiàn)象，“寶安”加強了對外的融通資金，公司財務(wù)則側(cè)重于資金調(diào)度、監(jiān)控及財務(wù)收支計劃的編制，提高資金利用率。同時，利用公司定額周轉(zhuǎn)金和閑置存款，以存引貸，開辟借貸資金來源；調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高帳面資產(chǎn)質(zhì)量，開通資本性資金來源渠道。此外，還制定了融資人員考核獎勵辦法，定期核定目標(biāo)利率和資金成本。他們通過凈資產(chǎn)擴股和向社會發(fā)行流動資金債券，迅速籌集了2600萬元的發(fā)展資金，有了加速市場開發(fā)的實力。1998年，“馬應(yīng)龍”撥出了1000萬元用于市場開發(fā)，而過去用于此項的經(jīng)費

14、累計總和不足500萬元。.n“馬應(yīng)龍”在全國設(shè)有七個市場開發(fā)辦事處，每個辦事處及每個人都要有嚴(yán)格的考核指標(biāo)。半年一考核，完成或超額完成的獎或重獎，完不成的罰款并下崗。 n1997年下半年，離考核還剩一個月了，從報表數(shù)字看，有兩個辦事處很難完成任務(wù)，公司總經(jīng)理張學(xué)明發(fā)了愁，不僅愁任務(wù)完不成，更愁到時“下不了手”。公司董事長陳平馬上表態(tài)：“你不好下手由我來；制度一定要硬，獎懲一定分明?！贝嗽捯粋鞒?，起到了鞭策的作用，這兩個辦事處拼死拼活完成了任務(wù)。 n口服液分廠保全前班的青年工人錢坤深有感觸地說；“現(xiàn)在是認(rèn)制度不認(rèn)人，罰得重也獎得多，而且被罰的事和人都讓大家銘記在心，引以為戒 ”。他認(rèn)為，嚴(yán)格的制度帶來的最大好處就是使職工們的責(zé)任心增強了。.n“寶安”對“馬應(yīng)龍”進(jìn)行改制后很短時間內(nèi)，“馬應(yīng)龍”就發(fā)生了巨大變化：1996年產(chǎn)值增長21.1%；實現(xiàn)利稅增長57.5%；實現(xiàn)利潤增長達(dá) 105.32%；凈資產(chǎn)增長11.7%。企業(yè)職工的收入也明顯提高，1996年人均達(dá)8800元。.討論題討論題 n1、“寶馬現(xiàn)象”對國有企業(yè)改革有哪些啟示？ n2、在這次“寶安”控股“馬應(yīng)龍”的事件中，“寶安”集團與武漢市政府有何益？ n3、當(dāng)代企業(yè)分配制度應(yīng)當(dāng)怎樣建立起來？.關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞n人力資源診斷 Human Resource Diagnosis n人