從物管企業(yè)一線支援看總部與項目部關(guān)系之處理

1、精品文檔從物管企業(yè)一線支援看總部與項目部關(guān)系之處理從物管企業(yè)一線支援看總部與項目部關(guān)系之處理提要：部對項目部一線支援之“改進(jìn)建議”在創(chuàng)業(yè)之初，或者是在 進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張時，很多工作都是由總部牽頭指導(dǎo)加以落實 的。在這一階段，如果從公司總部的角度來講是主動的 源自于建筑資料從物管企業(yè)一線支援看總部與項目部關(guān)系之處理設(shè)置項目部與公司總部是現(xiàn)代大型物業(yè)管理企業(yè)普遍采用的經(jīng)營組織形式，在實際操作中，物管企業(yè)所設(shè)置的分 支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)又以子公司或者是分公司的形式存在。項 目部與公司總部不僅在各自的組織機(jī)構(gòu)形式上各有不同，在 職能劃分、權(quán)限分配、經(jīng)濟(jì)和法律地位等方面也存在諸多差 異。公司總部主要進(jìn)行企業(yè)整

2、體運(yùn)營籌劃、監(jiān)督管控、業(yè)務(wù) 支持等項工作；而物管企業(yè)各項目部則主要負(fù)責(zé)物業(yè)項目的 具體運(yùn)作、日常管理、服務(wù)提供以及市場信息反饋等活動。 而當(dāng)物管企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，公司總部對于各項目部的 管理卻越來越呈現(xiàn)由一種“走過場”、“官僚化”的趨勢：項 目部有了問題總是捂著掖著不讓公司總部知道，驚動了總部 就意味著“狼來了” ；作為項目部的員工或管理者，公司總 部于他們而言似乎永遠(yuǎn)都高高在上；有些項目部深受公司總 部一線支援之苦，公司總部對項目部的支持成了 “負(fù)擔(dān)” 企業(yè)優(yōu)良資源得不到充分利用；公司總部與項目部本應(yīng)保持 的相互支持、相互服務(wù)的關(guān)系逐漸淡化，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ鄬?立，很容易造成物管企業(yè)下屬項

3、目部運(yùn)轉(zhuǎn)不良、經(jīng)營不善， 導(dǎo)致物業(yè)管理服務(wù)不到位、投訴激增。其實這些現(xiàn)象都反映 了對公司總部與項目部關(guān)系認(rèn)識與處理中存在的問題?？偛繉椖坎恳痪€支援之“業(yè)務(wù)指導(dǎo)”公司總部為了支持各項目部的工作會不定期地向各項 目部派由支援人員。公司總部對項目部的一線支援初衷也許 是好的，但在具體執(zhí)行時卻成了項目部的心病。一是費(fèi)用太 高，總部的支持不是免費(fèi)的午餐，成本要分?jǐn)偟礁黜椖坎可?上，不管你愿不愿意、喜不喜歡都要執(zhí)行。項目部是業(yè)績第 一，一般情況下年度費(fèi)用支由預(yù)算會很緊張，經(jīng)不起公司總 部的“折騰”。二是增加了不公平感，總部和項目部的人員 雖然都是一個企業(yè)的同事，但總部人員天天在公司領(lǐng)導(dǎo)層身 邊，更容易獲

4、得領(lǐng)導(dǎo)層的信任， 而且他們還有隱形的建議權(quán)。 也正是因為如此，項目部的問題容易被放大，而總部的毛病 卻很容易被忽視。三是意義不大，項目部覺得總部的支持不 是支持，而是添亂，支持人員不懂業(yè)務(wù)，對項目部的工作沒 有幫助不說，還到處指手畫腳，說一些話外行得離譜。甚至 于有時會急功近利，缺乏系統(tǒng)思維，只要最終結(jié)果。解決物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部公司總部與下屬項目部的關(guān)系 定位問題，也并非是件難事。一方面，總部對項目部在工作 職能上有指導(dǎo)的義務(wù)或權(quán)利，而對于各項目部來講往往有兩個上級一一總部的專業(yè)上級和項目部的行政上級。如果在指 令優(yōu)先次序上是總部指令優(yōu)于項目部直接上級指令，項目部 就很容易感染上總部體系松散的毛

5、病。公司總部不要把自己 當(dāng)作“家長”，試圖完全控制下屬各項目部。再者，總部“專 業(yè)人員”眼睛長在頭頂上，手長在褲兜里，絕不應(yīng)該成為總 部支援人員的標(biāo)志；而是應(yīng)當(dāng)放下架子踏實工作，基層是客 戶，總部是服務(wù)者。由控制管理向服務(wù)支持轉(zhuǎn)型，其中的痛 苦不言而喻，但是公司必須這樣要求，總部各職能部門也應(yīng) 積極響應(yīng)。第三，由于各物業(yè)項目部從開發(fā)伊始就定位不同， 物業(yè)管理的內(nèi)容和形式也就不要強(qiáng)求一致。公司總部想“什 么都管好”的后果只能是“什么也管不好”，進(jìn)而限制了項目部的發(fā)展?？偛康闹г绻皇峭Ａ粼谝恍﹩蝹€或是獨(dú)立 的主題項目上，還不如計劃上交。第四，公司總部真正應(yīng)該 做的是下屬物業(yè)項目部做不了的事情，

6、即不斷擴(kuò)大企業(yè)管理 規(guī)模，參與物業(yè)市場競爭投標(biāo)，占據(jù)更大的市場份額，并且 對已有項目的發(fā)展進(jìn)行合理規(guī)劃，制定最低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行 嚴(yán)格考核，以保證物管服務(wù)質(zhì)量。像一些諸如上班時間、各 工種運(yùn)行操作手冊、項目機(jī)構(gòu)設(shè)置，還是由各項目部自己制 定為佳。各項目部也應(yīng)該分析自身項目特點(diǎn)，合理開發(fā)項目 資源，針對業(yè)主需要開展多種經(jīng)營，在項目服務(wù)的深度、范 圍等方面多下功夫?？偛繉椖坎恳痪€支援之“績效考核”當(dāng)一項工作沒辦法進(jìn)行衡量時，就無法進(jìn)行有效的管 理。為此，每個企業(yè)都會設(shè)定自己的年度經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè) 總體目標(biāo)量化分解到各職能部門、項目部，再進(jìn)一步分解到 個人，讓每位員工都參與到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)中來，

7、達(dá)到 “螞蟻扛大象”的效果。企業(yè)會極力推行績效考核體系，并 以此導(dǎo)向員工的工作行為，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 因此，公司總部對于量化的業(yè)績指標(biāo)考核體系的建立和實施 應(yīng)給予特別關(guān)注，而且為公平起見，在各項目部自我績效評 價的基礎(chǔ)上，采取總部派遣主管控制、人力資源績效考核專 員的方式，通過先設(shè)定目標(biāo)，然后根據(jù)一線項目部員工、主 管、經(jīng)理的工作成果與初期設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行量化考核?？偛?推行實施績效考核體系至少在邏輯上是成立的，但很多企業(yè) 對績效考核管理功能的認(rèn)知卻僅僅停留在“劃分員工綜合業(yè) 績好壞的手段”之上，往往會使項目部員工反應(yīng)都很冷淡， 甚至認(rèn)為考核是公司用來整人的工具，使這種企業(yè)管理方法

8、偏離了設(shè)計初衷，并陷入官僚化的誤區(qū)。總部對項目的這種簡單化、程式化的一線支援績效考核 歸于失敗的原因，除了總部“專業(yè)人員”本身的問題，以及 在考核過程中不了解任務(wù)流程、沒有結(jié)合項目實際運(yùn)作情況 以外，對于公司總部與項目部在工作職責(zé)、目標(biāo)及工作重點(diǎn) 方面的差異也應(yīng)該引起重視。在實際工作中，公司總部沒有 業(yè)績壓力，各職能部門以完成職能目標(biāo)作為第一要務(wù)。項目 部有如費(fèi)用收繳率、維修及時率等業(yè)績壓力，為了完成既定 目標(biāo)，通常只有短期計劃，考慮問題不會像總部那樣長遠(yuǎn)。 由于目標(biāo)不同、工作重心存在差異，職能目標(biāo)通常會讓位給 業(yè)績壓力。再者，項目部的利潤直接于市場，而總部的利潤 于項目部。如果總部僅僅是把項

9、目部看成是利潤的，利用總 部的強(qiáng)勢地位強(qiáng)買強(qiáng)賣，事事拿項目部開刀，很容易造成項 目部的反感，產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵制情緒，總部的戰(zhàn)略計劃很難在 項目部得以落實，從物管企業(yè)一線支援看總部與項目部關(guān)系之處理 提要：部對項目部一線支援之“改進(jìn)建議”在創(chuàng)業(yè)之初，或 者是在進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張時，很多工作都是由總部牽頭指導(dǎo)加 以落實的。在這一階段，如果從公司總部的角度來講是主動 的源自于建筑資料形成總部自言自語的狀態(tài)。為了改變總部與項目部之間的這 種不良運(yùn)行狀態(tài)，公司總部除了關(guān)心職能目標(biāo)外，對于職能 部門的工作最終為項目部一線提供支持這一思想應(yīng)該有正 確的認(rèn)識。同時，項目部也應(yīng)該注意到在完成自身業(yè)績指標(biāo) 時，應(yīng)該兼顧公

10、司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。要達(dá)到以上目的，需要 總部和項目部雙向溝通、相互協(xié)作，保持一種支持服務(wù)、互 相促進(jìn)的關(guān)系，以便使得公司總部長期計劃和項目部短期目 標(biāo)更好地結(jié)合?？偛繉椖坎恳痪€支援之“改進(jìn)建議”在創(chuàng)業(yè)之初，或者是在進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張時，很多工作都 是由總部牽頭指導(dǎo)加以落實的。在這一階段，如果從公司總 部的角度來講是主動的，如果從項目部的角度來講就是被動 的。而在漫長的物業(yè)管理生命周期當(dāng)中，公司總部對項目部 的一線支援，以及提由的改進(jìn)建議則一定要從管理者的角度 入手，正確處理各自的分工與合作關(guān)系。其原因就在于一家 高效的現(xiàn)代化企業(yè)，必是一家合理配置、優(yōu)化整合、高效利 用企業(yè)內(nèi)外部各種資源的企業(yè)。但

11、是在現(xiàn)實中，總部部署的 戰(zhàn)略，總部提由的提高公司全面規(guī)模效率、競爭能力、資源 整合能力的改進(jìn)建議，很多項目部并不認(rèn)同。其中一個最為 關(guān)鍵的因素就是總部考慮由于地域、人文、環(huán)境等條件的不 同對于整體構(gòu)想應(yīng)該采取相應(yīng)的調(diào)整措施，進(jìn)而應(yīng)該對公司 的人、財、物、經(jīng)營等進(jìn)行合理的資源重組調(diào)配沒有落實到 位。對于總部提由的諸多專業(yè)性改進(jìn)建議，對不對、有無效 果，也不是靠上級的良好意愿或是簡單的說教就能實現(xiàn)的， 而一定是要通過基層一線實踐檢驗打造由來。通常情況下總部對項目部的一線支援時間不會持續(xù)很 長，因此就要求總部支援人員在有限的時間內(nèi)對項目部進(jìn)行 全面、系統(tǒng)的調(diào)查和深度的分析，而實際上單單靠總部支持 團(tuán)

12、隊的力量很難完成，所以項目部應(yīng)該對總部的工作給予大 力的配合協(xié)作。就以總部對項目部的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)建議來 說，總部支援首先應(yīng)該和項目部一線員工、主管、經(jīng)理一一 面談，分析支援工作目標(biāo)，摸清各職位工作任務(wù)，列由各項 工作的任務(wù)清單，明確各項任務(wù)的目標(biāo)。第二，搞清楚各項 任務(wù)的執(zhí)行流程，以及各項任務(wù)的關(guān)鍵流程和關(guān)鍵因素，把 每個職位的工作環(huán)境、工具、工作行為進(jìn)行記錄，甚至直接 走訪業(yè)戶和了解主要外委服務(wù)商，了解服務(wù)工作流程存在的 問題。第三，分析完成各項任務(wù)需要的知識、技能和能力。 總部根據(jù)一線支援的時間訂立階段性的工作目標(biāo)，進(jìn)行前期 的調(diào)查和分析，提由具體的職位說明書、作業(yè)手冊和任職要 求，作為項目部改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的樣本，掌握了分析的方法之 后，剩下的工作就主要由項目部具體完成，以后總部只是在 系統(tǒng)文件的編制上提供支持就足夠了。止匕外，總部在一線支 援時發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)該利用總部的資源優(yōu)勢結(jié)合項目部實際 情