作為現(xiàn)代質(zhì)量管理的總監(jiān)或經(jīng)理

1、作為現(xiàn)代質(zhì)量管理的總監(jiān)或經(jīng)理，你如何激勵你的下屬；如何讓你的下屬發(fā)揮他最大的潛力.這非常重要.以我個人觀點，一位質(zhì)量經(jīng)理人必須熟悉人力資源管理學(xué)，心理學(xué)，哲學(xué)，經(jīng)濟學(xué)，質(zhì)量管理學(xué)或EMBAf理學(xué).做品質(zhì)這么多年，在不同的品質(zhì)崗位呆過，總結(jié)了好多好多在品質(zhì)管理當(dāng)中遇到的一些問題.其中最為明顯的就是經(jīng)理人不知道如何激勵他的下屬.經(jīng)常遇到下屬做事不主動或者是沒有工作效率的品質(zhì)人員.這不是下面人沒有上進心，而是品質(zhì)經(jīng)理人沒有激勵下屬的能力.目前有好多公司以獎金或是績效考核來調(diào)動員工積極性.其實這種效果未必好.品質(zhì)體系工作久了看不出業(yè)績，6s改善就會花錢的科部，品管經(jīng)常出現(xiàn)錯漏檢，品管工程師沒事做上網(wǎng)玩

2、游戲.這樣情況導(dǎo)致了品質(zhì)部門加工資慢.工資加的慢有的幾乎一兩年不給品管人員加工資.這樣下屬的積極性就更差了 .所以，作為品質(zhì)經(jīng)理人必須了解人員的心理，不斷的激勵下屬，這樣才能使下屬發(fā)揮他最大的潛力.前一陣子學(xué)了 MBA1面的人力資源管理 學(xué),給大家介紹一下，看看我們?nèi)粘Ｈ绾渭钕聦?一、激勵成果分析（一）實績原則沒有動力，世界上一切事物的運動都將停止。同樣，領(lǐng)導(dǎo)者在用人實踐中，倘若不采取各種有效的激勵手段，對 被使用對象灌注新的動力，下屬的積極性和創(chuàng)造性也就很難經(jīng)久不衰。有人以為，激勵人才，通常是評估人才、遴選人才、使用人才之后進行的，這話只說對了一半。其實，激勵，作 為一種刺激手段，它可以運

3、用于整個用人過程的任何一個階段，其中包括評估階段、遴選階段和使用階段。但是，它 主要還是用于用人過程的最后階段，或者說，用于前一個用人行為與后一個用人行為的銜接階段。因為這時候激勵的 標(biāo)準(zhǔn)比較容易掌握，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)下屬在前一個用人行為中的具體表現(xiàn)，以及在后一個用人行為中承擔(dān)的任務(wù)的難 度，對下屬酌情注入一定的刺激量。這種通過各種有效的手段，根據(jù)下屬在工作中取得的實績作為激勵的依據(jù)，經(jīng)常向下屬灌注適量的動力，促使 其積極而持久地從事創(chuàng)造性勞動的用人戰(zhàn)略原則，就叫做實績原則。既然實績原則的確切含義，可以歸納為一句話，就是以下屬的實績?yōu)橐罁?jù)，給予適當(dāng)方式的激勵，那么，我們又 應(yīng)該怎樣理解“實績一激

4、勵”這一簡單而又復(fù)雜的激勵“公式”呢？以實績來取代德才素質(zhì)、思想動機、勞動態(tài)度作為激勵人才的依據(jù)，人們對此曾經(jīng)有過一番爭議。有人以為，應(yīng) 該按照每個人的德才素質(zhì)予以不同的激勵；有人主張，在看實績同時，還應(yīng)該看思想動機，否則就是信奉實用主義； 還有人擔(dān)心，堅持實績原則，是否會滋長少數(shù)“有本事”的人的傲氣對于這些似是而非的認(rèn)識，只須稍加分析， 就不難取得比較一致的看法。選擇某一參照系作為激勵人才的依據(jù)，必須具備以下兩個條件：一是客觀性，誰見了也難以否認(rèn)；二是可比性， 能夠采取定量和定性的方法進行評估和類比。在人們提到的上述各種依據(jù)中，德才素質(zhì)、思想動機、勞動態(tài)度，顯然 都不同時具備這兩個條件，因而

5、也就不能以它們作為激勵人才的“參照系”。選擇實績作為激勵人才的依據(jù)，不僅因為它同時具備了上述兩個條件，還因為它具有以下令人信服的充分理由：我們是動機和效果的統(tǒng)一論者，在看一個人的實績時，當(dāng)然應(yīng)該看他的思想動機。但是，在缺乏足夠的證據(jù)時， 我們決不能無端懷疑一個人的思想動機。動機和效果，兩者決不是并立關(guān)系，而是主次關(guān)系（以效果為主），良好的 動機，必須產(chǎn)生理想的效果，即優(yōu)異的實績。我們主張通過效果看動機，在分析動機和效果時，重點放在效果上。有 人曾經(jīng)講過這樣一個笑話： 有一個病人去求醫(yī)，路人對他說，這條街上有兩個大夫，一個“見錢眼開”（動機顯然“不 純”），但能夠“妙手回春”（效果不錯）；另一個

6、“不圖錢財”（動機很好），但卻“屢出差錯”（效果不佳）。病人聽了，連忙說，我找前一個大夫，我愿意多給他錢。這則笑話，寓意深刻，發(fā)人深思。它說明，在現(xiàn)實生活中， 人們追求的行為目的，主要還是理想的效果！“有本事”者未必能取得顯著實績，惟有德才皆優(yōu)，又踏實肯干者，才能取得較好實績。實績原則的根本宗旨， 是依照實績的好壞給予適當(dāng)?shù)募睿⒎钦l有本事就激勵誰。因此，擔(dān)心堅持實績原則會滋長少數(shù)有本事的人的傲氣， 是沒有根據(jù)的。相反，惟有堅持實績原則，才能充分調(diào)動一部分德才皆優(yōu)的拔尖人才的積極性和創(chuàng)造性。工作實績，是人才價值的具體體現(xiàn)，通過它，既可以看出人才的基本素質(zhì)，勞動態(tài)度，還可以看出人才創(chuàng)造的實 際

7、成果。而單純的勞動態(tài)度，除了表明勞動者是否肯干外，并不能說明他付出的勞動是否能化成有效價值。因此，根 據(jù)勞動態(tài)度發(fā)“辛苦獎”、“照顧獎”，是難以使多數(shù)下屬心悅誠服的，只有根據(jù)工作實績發(fā)“成果獎”，才能使每 個人都覺得公允合理。優(yōu)秀的德才素質(zhì)，必須通過杰出的實績來體現(xiàn)。有時候，德才素質(zhì)不錯，但由于受到復(fù)雜的主客觀條件的制約和 影響，也可能“一時”未能取得良好的實績，但世上絕無“長期”取不到良好實績的德才皆優(yōu)者。在通常情況下，在 四化建設(shè)中取得突出實績者，其德才素質(zhì)一般總是很不錯的。實績原則不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)下屬的實績來確定激勵的方式，而且還對激勵手段本身，提出了很高的要求。這 些要求，主要有以

8、下三點：1 .在激勵手段的運用上，應(yīng)盡量靈活、巧妙、多樣、合理。應(yīng)該根據(jù)不同的對象、不同的情況，有針對性地選擇一種 或多種激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。2 .在激勵時機的選擇上，應(yīng)本著使下屬始終保持足夠的前進動力這一用人戰(zhàn)略思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇 適當(dāng)?shù)募顣r機。既可以在下屬完成任務(wù)之后給予終端激勵，又可以在用人過程中的任何一個階段，給予中途激勵。3 .在激勵形式的選擇上，應(yīng)該本著獎勤罰懶的精神，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為四化建設(shè)作出積極貢獻的 拔尖人才，應(yīng)該及時給予必要的獎勵；與此同時，對于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應(yīng)該給予嚴(yán)厲的懲罰。不懲

9、處害 群之馬，正氣就難以上升，拔尖人才所處的環(huán)境就很難得到改善，這對充分調(diào)動大家的積極性和創(chuàng)造性，顯然是十分 不利的。當(dāng)然，在具體評估一個人的實績時，情況十分復(fù)雜，要做到準(zhǔn)確、合理地評估實績，必須做許多艱苦細致的定量、定 性工作，在這里，尤其需要提醒以下三點：1 .工作實績，按其獲取的方式，可以為“直接獲取”和“間接獲取”兩種方式。前者是人才通過自己的辛勤勞動直接獲取的實績，如科學(xué)家搞創(chuàng)造發(fā)明、農(nóng)藝家培植農(nóng)作物新作物新品種等；后者要考察人才通過組織管理活動，充分調(diào) 動其他人才的工作積極性和創(chuàng)造性，或者從事有效的輔助勞動，極大地提高了主要勞動者的工作效率和生活水平，從 而間接獲取的顯著實績，如領(lǐng)

10、導(dǎo)者通過科學(xué)管理各類人才而獲取的人才效益，后勤保障人員為第一線勞動者作出的無 私奉獻等。各級領(lǐng)導(dǎo)者在評估實績時，既要準(zhǔn)確測出各類人才直接獲取的工作實績，又應(yīng)注意不要忽視有些人才間接 獲取的各種實績，惟有這樣，才能公正合理地對各類人才給予適當(dāng)?shù)募睢? .工作實績，按其被人們接受的方式，也多種多樣。由于人們的認(rèn)識能力有層次高低之分，某一實績所產(chǎn)生的影響， 與人們的切身利益也存在各種不同的利害關(guān)系。因此，人們對某一實績的接受方式，勢必要受到這些因素的復(fù)雜影響。在現(xiàn)實生活中，當(dāng)某人取得了某一突出實績時，周圍的人們對這一實績選擇的接受方式，就多種多樣，可能反對，也 可能贊許，還可能不表態(tài)，甚至表面贊許

11、私下反對，或者表面反對私下贊許有些超出人們目前認(rèn)識水平的實績，往往要推遲若干年以后才逐漸被后人所認(rèn)識，所接受。因此，評估實績，必須針對人們對實績所抱的各種態(tài)度，經(jīng)過 認(rèn)真分析、歸納、透視其本質(zhì)，然后才能作出恰如其分的評價。切不可簡單地按照一時的社會反應(yīng)，或者單純按照員 工投票的多少，甚至根據(jù)某個上級領(lǐng)導(dǎo)的個人表態(tài)來定結(jié)論。3 .在社會活動和生產(chǎn)活動中，人們付出的勞動代價，和所獲取的勞動成果，演變情況十分復(fù)雜，有時很難辨清兩者之 間的內(nèi)在聯(lián)系。例如，有的前任領(lǐng)導(dǎo)者辛辛苦苦奮斗若干年打下的工作基礎(chǔ)，到了后任領(lǐng)導(dǎo)者“執(zhí)政”以后才見到了 顯著成效；有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者名義上主抓某項工作，而實際上這項工作卻是

12、由一位業(yè)務(wù)能力很強的科室干部做的，工作 實績也是由這位科室干部取得的；有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了追求急功近利，拼人力，拼設(shè)備，一時將生產(chǎn)“搞上去”了，等他“高升”之后，潛伏的危擊卻降臨在后任領(lǐng)導(dǎo)者頭上，似乎后任領(lǐng)導(dǎo)者又將生產(chǎn)搞糟了；某項重大決策，本來是 某甲作出的，某乙曾竭力反對過這項決策，但在執(zhí)行過程中，某乙看到很有成功的希望，又中途參與進來，最后在分 享果實時，某乙也變成了決策的提出者和支持者如何準(zhǔn)確區(qū)分這些紛繁復(fù)雜的事物之間的內(nèi)在聯(lián)系，公正地判明 實績的歸屬，是堅持實績原則時必須認(rèn)真解決的一大難題。在準(zhǔn)確評估實績的基礎(chǔ)上，根據(jù)下屬在工作中取得的不同實績，分別給予相應(yīng)的“刺激量”，促使其積極而持久

13、 地從事創(chuàng)造性勞動，就成為激勵所追求的目的。（二）激勵手段的分析1 .知識激勵以及時提供必要的知識和信息作為激勵手段，屬于知識激勵。在實際生活中，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一種人才現(xiàn) 象，就是有些被使用對象，因為知識老化、信息閉塞而陷入極度苦悶之中，逐漸失去了繼續(xù)開拓前進的勇氣和信心。 這種現(xiàn)象提醒我們，在激勵人才中，除了物質(zhì)激勵和精神激勵以外，還有一種十分重要的激勵手段，它就叫知識激勵。在當(dāng)今知識劇增的時代，知識和信息，對于從事各種復(fù)雜專業(yè)技術(shù)工作的人才來說，就顯得格外重要。如果一個 人才，不能進行必要的知識更新，得不到可靠的新信息、新情報，他的創(chuàng)造能力就會明顯衰退，甚至蛻化成一個普通 人。如果他

14、已經(jīng)看到了這種衰退的跡象，而自己的知識更新要求仍然無法得到滿足。那么，他的前進動力就必定難以 長期保持。因此，及時向各類人才“灌注”知識動力，是用人實踐的又一條重要原則。知識激勵主要包括：(1)向各類人才提供必要的知識更新和獲取信息的機遇，如定期輸送到大專院校和各類?？茖W(xué)校深造，參加各種科技知識講座，增加與各類專家、學(xué)者的接觸，建立高效率的信息情報網(wǎng)絡(luò)，到先進地區(qū)參觀學(xué)習(xí)，閱讀有關(guān)文件、資料和 書籍等。(2)重視“時間投資”，幫助各類人才從繁忙的事務(wù)中掙脫出來，確保各類專業(yè)技術(shù)人才每星期有六分之五的時間從事本職工作，每年有一個月左右的時間進修深造，使他們不斷更新知識，提高業(yè)務(wù)水平，這也是一種有

15、效的知識激勵。2 .精神激勵以調(diào)整精神傳遞的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵，是一種“不花錢”的有效激勵手段。作為社 會主義的用人戰(zhàn)略原則，我們歷來十分重視人的精神對行為的統(tǒng)率、支配作用。在人際交往中，并非都在進行“物質(zhì) 傳遞”，更多的，還是在進行“精神傳遞”(包括感情傳遞、思想傳遞、信息傳遞等)。在特定的情況下，精神激勵，不僅可以彌補物質(zhì)激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，我們主張在激勵人才的工作中，正確 運用精神激勵和物質(zhì)激勵，將兩者巧妙地結(jié)合起來。精神激勵的形式多種多樣，甚至在關(guān)鍵時刻向下屬“傳遞” 一句打動人心的話、一個含義深刻的手勢、一次表示 贊許的微笑，

16、都能起到激勵下屬的奇效。同樣情況，精神激勵也包括“正刺激”和“負刺激”兩種刺激形式。各級領(lǐng)導(dǎo)者在表彰先進的同時，對于少數(shù)表 現(xiàn)較差的落伍者，也應(yīng)該敢于打破情面，給予必要的批評教育。惟有這樣，才能分清是非，樹立正氣，打擊邪氣，有 效改善一個地區(qū)、一個單位的客觀環(huán)境，使大批優(yōu)秀人才脫穎而出。3 .物質(zhì)激勵應(yīng)該指出的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵。當(dāng)優(yōu)秀人才的物質(zhì)待遇 還沒有高于普通人，甚至還低于普通人時，光給予優(yōu)秀人才以精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平 的，而且也是對優(yōu)秀人才所作貢獻的莫大蔑視和諷刺。在這方面，過去許多“左”的教訓(xùn)，仍值得我們牢牢

17、記取。物質(zhì)激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，晉升工資，享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇等，以上這些都屬于“正刺激”；對于少 數(shù)表現(xiàn)極壞的害群之馬，通過減少物質(zhì)分配量，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資待遇和其他物質(zhì)待遇，也能起到“灌注” 動力的效果，這些則屬于“負刺激”。兩種刺激形式，當(dāng)然應(yīng)以前者為主，這樣可以明顯起到以下有益作用：其一，充分體現(xiàn)各盡所能、按勞分配的社會公正分配原則，有利于克服“干好干壞一個樣”的不合理現(xiàn)象；其二，物質(zhì)激勵，在許多情況下，實質(zhì)上是精神激勵的一種“物化”現(xiàn)象，對人才給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，同樣能在精 神上起到鼓勵、鞭策作用；其三，教育未獲獎?wù)?，向獲獎?wù)邔W(xué)習(xí)、看齊。值得注意的是，物質(zhì)激勵不是萬能

18、的，應(yīng)該和精神激勵結(jié)合起來進行。此外，灌注物質(zhì)動力，應(yīng)該適量，灌注少 了，起不到激勵的作用；灌注多了，又容易走到“向錢看”的邪路上去。以調(diào)整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于物質(zhì)激勵。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構(gòu)成的，任何精神的東西，都 不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當(dāng)各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動，為人類進步和社會發(fā)展作出較大貢獻，獲取了明顯的經(jīng)濟效益和社會效益(包括物質(zhì)效益)時，我們?yōu)槭裁床豢梢栽诩罟ぷ髦?，將人才的實績和物質(zhì)獎勵掛起鉤來，從人才創(chuàng)造的財富中取出適當(dāng)?shù)囊徊糠钟脕愍剟钅切樗幕ㄔO(shè)作出突出貢獻的人才呢！要知道，任何人才都和普通人一樣，其賴以生存和工作的一個重要條件，就是必須擁有必要

19、的物質(zhì)條件。某種程度上說，還必須擁有比普通人 更優(yōu)越的物質(zhì)條件。惟有這樣，才能確保人才“支出”的超負荷工作量和“奉獻”的超出常人的物質(zhì)財富和精神財富，得到一定程度的補償。以上三種激勵手段，各有自己的不同用途。在實際運用時，它們都和實績原則有著密切聯(lián)系。各級領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根 據(jù)不同的對象，不同的情況，從中選擇最有效的一種或多種激勵手段，加以靈活運用，惟有這樣，才能取得最理想的 激勵效果。事實上，我們要明白一點，那就是解放思想才是激勵的前提。美國南北戰(zhàn)爭期間亞伯拉罕林肯認(rèn)為他做了一件最偉大的事情。他精心設(shè)計了一份能贏得人類心靈的文件，支 持并允諾解放所有奴隸，包括在內(nèi)戰(zhàn)期間與聯(lián)邦作戰(zhàn)的人。林肯稱他的文

20、件為“解放宣言”。上面寫著：“所有過去 被奴役的人，從現(xiàn)在開始將獲得自由?！绷挚系奈募顾惺芘邸⒈槐O(jiān)管及受束縛的人們無條件解放出來，從壓制 下獲得自由。杰克韋爾奇說：“解放勞動力的思想并不是為了擺脫偏見，而是競爭的需要。”現(xiàn)在是所有企業(yè)重新考慮更改它們步伐的時候了。如果其中很大一部分不能包括解放的實質(zhì)，松開官僚主義的鐐 銬，那么我們只是在一群關(guān)在籠中的老鷹前“哇！哇!”叫幾聲卻不讓老鷹展翅飛翔而已。有一個廣泛的誤解，就是工作場所如果真正解放了會造成無政府主義。解放員工是不會造成無政府狀態(tài)的，員工 們的行動當(dāng)然必須協(xié)調(diào)。關(guān)鍵是員工們的行動在什么時候和有多少應(yīng)該有規(guī)定或通過上級批準(zhǔn)。解放的定義

21、是讓人們 得到獲取成功的自由，這是和授權(quán)不同的，授權(quán)是讓他們按照政策辦事。一個新雇員問他的經(jīng)理，該如何對待一本50毫米厚的有關(guān)公司政策和準(zhǔn)則的記事本，他回答說：“它們是最好的進門臺階?！彼菍Φ?，的確是很好的臺階。解放能給人們脫穎而出所需的護照和掌握自己命運的權(quán)力，這樣就可擺脫原來的軌道。管理權(quán)威彼得德魯克曾 說：“管理工作就是要找出人們不能做好工作的癥結(jié)所在，然后糾正它?！倍鄶?shù)情況下這意味著讓那些做真正工作的 人能擺脫陳規(guī)。一家總部設(shè)在舊金山的咨詢企業(yè)西伯遜公司在20世紀(jì)90年代初期，通過多年認(rèn)真的研究支持這一觀點。他們對全世界5萬名員工進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)員工們基本上都要求工作，想把它做好，

22、也愿意為一家成功的企業(yè) 做出貢獻，并希望管理部門不要干涉，讓他們自己去做。有這樣一個解放行動的事例：一位新上任的經(jīng)理問這家工業(yè)上領(lǐng)先的國際性高科技公司的主席，他作為經(jīng)理應(yīng)該 做些什么。多數(shù)公司的回答總是要他努力工作，遵守準(zhǔn)則和不要超越預(yù)算。但這位主席卻簡單地回答：“做一些杰出 的事？你可記得你的老板最后一次是什么時候要求你做一些杰出的事？有沒有人曾經(jīng)希望你做一些杰出的事？”巴頓將軍是公認(rèn)的20世紀(jì)戰(zhàn)斗英雄之一。巴頓之所以成功，大部分出于他有這樣的信念：“一個好的計劃立即執(zhí)行要比一個十全十美計劃到下星期再實行更好些”，還有“如果每個人想得都一樣，那別人就不用想了”。他的這種 好計劃要立即執(zhí)行和鼓

23、勵不同的想法都是解放潛在力量的最佳范例。在解放員工行動方面，有四個關(guān)鍵戰(zhàn)略：(1)給予失敗和再嘗試的自由。(2)從官僚主義中取得自由。(3)鼓勵對現(xiàn)狀挑戰(zhàn)。(4)讓每個員工有合理地拒絕顧客的權(quán)利。而且激勵會產(chǎn)生效率，這就要求要對現(xiàn)狀進行挑戰(zhàn)。國際商用機器公司的前營銷主任弗朗西斯 B.羅杰斯認(rèn)為企業(yè)生產(chǎn)力低下的主要原因是由于他們公司中大部分人 都沒有勇氣向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)。即使他們有挑戰(zhàn)能力，由于知道反對現(xiàn)行制度可能產(chǎn)生的后果也就不敢這樣做了。有多少次 我們看到同事們因為持不同觀點問了一個不愉快的問題或向一個設(shè)想提出了疑問遭受了許多麻煩？有多少次我們想堅 持自己的意見卻受到領(lǐng)導(dǎo)口頭上或非口頭上的拒絕。要

24、建立信任，經(jīng)理們不僅要公開鼓勵，還要獎勵員工們有向現(xiàn)制度挑戰(zhàn)的勇氣。有一句老話說：“如果我們做的只是我們過去做過的，我們得到的也永遠就像過去一樣?！比绻覀円筚|(zhì)量、效果和服務(wù)更上一層樓，我們必須經(jīng) 常設(shè)法尋找改進現(xiàn)行制度、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的方法。我們必須鼓勵每個人，從一線員工一直到上級領(lǐng)導(dǎo)都要經(jīng)常向四 周一切事物提問題。如果我們總是鼓勵并且保護墨守成規(guī)而不對現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，那是最壞的事了。經(jīng)理們必須經(jīng)常自我告誡不要被唯唯諾諾的人所包圍。所謂唯唯諾諾的人就是不管男女員工，他們對上級講的話 總是上級喜歡聽的那些。他們在上級面前很少甚至不講有違公司規(guī)章或看上去和經(jīng)理意見不同的話。被唯唯諾諾者包 圍的經(jīng)理總

25、是看不到目前年輕管理階層最重要的一點，即如果你被唯唯諾諾的人包圍，不論你還是他們都成了多余的 人。當(dāng)今最佳的經(jīng)理不僅僅讓人們講話，更需要有人講話。他們懂得企業(yè)最需要的恰恰就是人人動腦筋設(shè)法改進企業(yè)， 即使對企業(yè)最根本的問題挑戰(zhàn)也是好的。具有革新精神和高效益的惠普公司的總裁劉易斯普拉特的制勝哲學(xué)名言就 是：“當(dāng)你的企業(yè)仍然在運行時就進行改革”。還有迪斯尼公司總裁邁克爾艾斯納認(rèn)為 ：“不管你的企業(yè)正在制造大 哥大還是電腦軟件甚至是魔術(shù)王國，總還有改進余地。每項創(chuàng)新內(nèi)容必定有其未經(jīng)試驗部分?！睂ΜF(xiàn)狀挑戰(zhàn)毋需傷腦筋。它們基于一個共識，即今天所做的到明天未必是優(yōu)秀的。有位工廠經(jīng)理每天進廠時總要 問一下每

26、個部門：“你們昨天破了哪些記錄。如果沒有破記錄，說明你們?nèi)栽谑褂美限k法。"我們必須讓所有員工面 對每天發(fā)生的新問題提出全新解決辦法。正如著名人力資源專家韋思桑德斯喜歡說的：“所有員工來時都帶著腦袋,毋需額外付費?！币惯@些腦袋想出更新、更好、更有效的辦法促使企業(yè)成長，只有通過鼓勵員工們向現(xiàn)狀不斷挑戰(zhàn) 才能達到。(三)激勵手段及其意義1 .必須重視物質(zhì)獎勵要重視對人們實行物質(zhì)獎勵，滿足人們的物質(zhì)利益。(1)物質(zhì)利益的滿足和豐富是社會生產(chǎn)目的的重要內(nèi)容講物質(zhì)利益，要把發(fā)展生產(chǎn)和提高、改善人民的物質(zhì)文化生活辯證地統(tǒng)一起來，從而使得生機盎然的社會經(jīng)濟充 滿活力，廣大勞動者在勤勞致富的道路上施

27、展自己的聰明才智，為社會作出積極貢獻。(2)物質(zhì)利益是人們從事一切社會活動的物質(zhì)動因物質(zhì)資料是人類生存和發(fā)展必不可少的物質(zhì)條件，因而在社會生活中，它就構(gòu)成了人們的物質(zhì)利益。物質(zhì)利益關(guān) 系是生產(chǎn)關(guān)系中最根本的關(guān)系，其他一切關(guān)系的建立和發(fā)展都必須以此為基礎(chǔ)。當(dāng)然，物質(zhì)利益并非單指個人的利益,它是指國家、集體、個人三者利益的統(tǒng)一。但是，勞動是人們謀生的手段，勞動者直接同生產(chǎn)成果相聯(lián)系，人們在生 產(chǎn)勞動中，關(guān)心自己的物質(zhì)利益，希望自己的物質(zhì)生活得到豐富和提高，這完全是人們生理需要的一種正常反映，是 無可非議的。對此不僅不能斥之為個人主義，而且還應(yīng)在人們盡責(zé)地主動地創(chuàng)造性地工作并取得成績時，給予他們應(yīng)

28、得的報酬和獎勵。2 .精神獎勵的重要性精神獎勵是通過滿足人的精神利益或需要來調(diào)動人的積極性的一種獎勵方式。精神獎勵引導(dǎo)人們目光遠大，心胸 開闊，志趣高尚，把長遠利益置于眼前利益之上，把國家和集體利益置于個人利益之上。它促使人們在物質(zhì)需要不斷 滿足的基礎(chǔ)上，使精神境界不斷提高。(1)精神利益的滿足是促使人們自身能力發(fā)展完善的重要動力精神獎勵的內(nèi)容十分豐富，它包括狹義的精神獎勵，即滿足人的榮譽感，還包括廣義的精神獎勵，即受到信任和 尊重，興趣和愛好的滿足，自我實現(xiàn)和事業(yè)成就，理想和信念等。不論是狹義還是廣義的精神獎勵，對人們來說都是 一種崇高的精神享受。但是，這種高級的情感并不是天生就有的，它是人

29、們在社會實踐中不斷接受外界教育的結(jié)果， 而實行精神獎勵則可以培育、提高勞動者的這種精神境界。自由王國只是在由必需和外在目的規(guī)定要做的勞動終止的地方才開始。物質(zhì)需求只是人們的“外在目的”，人的 自身能力的發(fā)展完善才是人類社會活動的目的本身。人們在勞動中感受和理解到自己目標(biāo)和理想的實現(xiàn)而得到精神上 的滿足，他才會感到真正的幸福；一個人只有在最佳的生理和心理狀態(tài)下從事工作，他才可能把自己的各種潛能開掘 和發(fā)揮出來；一個人只有當(dāng)他發(fā)揮全部積極性時，他才可能為社會作出最大的貢獻。一個人不可能沒有精神支柱，沒 有精神支柱就沒有靈魂。而沒有靈魂，僅為生存而生活，便失去了做人的意義。(2)實行精神獎勵，培育一

30、代新人要滿足人們物質(zhì)生活需要的數(shù)量和方式，除了不斷發(fā)展生產(chǎn)力外，還必須提高人們的教育、科學(xué)、文化知識和思 想、政治、道德水平。其中包括提高人們享受物質(zhì)利益的各種能力。如隨著我國勞動者生活水平的提高，大家愈來愈 講究日用消費品的顏色、式樣和藝術(shù)上的裝飾。怎樣才算美，怎樣才能滿足自己的心意，這里無不都有一個精神文明 水平高低的問題。(3)精神需要是人們的高層需要我們經(jīng)?？梢钥吹?，受到領(lǐng)導(dǎo)和員工贊揚、信任的人往往能作出較大的成績；沉浸在溫暖集體中的人往往不愿意 調(diào)到物質(zhì)條件更好的地方和崗位；愛國和鄉(xiāng)戀之情常常會使一些人放棄環(huán)境優(yōu)越，待遇豐富的異國生活這些事實 告訴我們，物質(zhì)、金錢的充裕并不一定都是人

31、們首要、惟一的需求。人們不僅有物質(zhì)的追求和需要，更有精神的追求 和需要，而且隨著物質(zhì)資料的豐富，人們越來越需要精神利益的滿足。二、激勵的基本程序由于激勵的特殊功能，必須遵循一定的原則，力戒隨意性、神秘性、專斷性。這必須設(shè)置客觀的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和程 序，從而促進激勵的規(guī)范化、系統(tǒng)化、制度化，使激勵行為有方向，檢查有根據(jù)，評比有規(guī)則，保證激勵工作積極順 利地進行。相反，如果沒有科學(xué)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，就失去了 “論”功“量” 過的尺度，難免出現(xiàn)個人靠投機取巧、 貪功諉過和領(lǐng)導(dǎo)憑一己好惡決定獎懲的現(xiàn)象，使激勵起不到應(yīng)有的積極作用，甚至走向反面。(一)確立激勵目標(biāo)1 .目標(biāo)與激勵目標(biāo)激勵的目標(biāo)，是在一定范

32、圍內(nèi)，系統(tǒng)的組織者向人們揭示本系統(tǒng)所需要的良好行為和妨害系統(tǒng)優(yōu)化的禁忌，以及 對行為造成的后果的獎勵或懲罰的內(nèi)容與等級。激勵目標(biāo)的確立決定著激勵工作的方向，同時也向人們展示了組織者 的期望和要求。它不僅告訴人們激勵“是什么”， 而且告訴人們?yōu)楂@得獎勵和避免懲罰， 應(yīng)該“做什么”、“怎樣做” 只有明確科學(xué)的激勵目標(biāo)，才能促使人們按照系統(tǒng)的要求去積極行動或不斷修正自己的行為指向，保證系統(tǒng)按照組織 者的意志順利前進?？茖W(xué)的目標(biāo)是主觀與客觀的統(tǒng)一。從主體上看，目標(biāo)反映的是系統(tǒng)組織者的愿望和要求，是主觀意志的體現(xiàn)和升 華，因而它具有主觀性。同時，正確的目標(biāo)，則必須順乎社會進步的潮流，符合事物發(fā)展的規(guī)律，

33、反映絕大多數(shù)人的 利益。從這個意義上講，目標(biāo)又具有不容置疑的客觀內(nèi)容。二者之間的辯證關(guān)系，是我們確立激勵目標(biāo)必須遵循的依 據(jù)。系統(tǒng)目標(biāo)和激勵目標(biāo)是一對攣生子。目標(biāo)對行為具有指向和驅(qū)動作用，激勵目標(biāo)除了具有目標(biāo)的一般作用外，還 從正反兩個方面對人的行為具有規(guī)范和修正的功能。因此，作為系統(tǒng)的組織管理者，不但要自覺地確立正確的目標(biāo)， 指出群體奮斗的方向，樹立起一面努力的旗幟，還必須確立科學(xué)的激勵目標(biāo)，為人們提供精神的動力和行為的規(guī)則， 使二者渾然一體，相互匹配，相得益彰。一方面，可以隨時根據(jù)人們的行為對系統(tǒng)有益或有害的程度，實施必要的獎 懲。另一方面，由于激勵目標(biāo)的預(yù)設(shè)特性，可以吸引、召喚或警示、規(guī)

34、勸人們清醒地認(rèn)識到自己行為的積極意義或消 極作用，從而始終沿著正確的途徑努力奮斗。特別是對那些思想和行為能力較差的人，正確的激勵目標(biāo)的確立更是必 不可少的。只有目標(biāo)明確，激勵效應(yīng)不斷強化，才能有效地幫助人們認(rèn)識自己行為和系統(tǒng)要求之間的關(guān)系，從而培養(yǎng) 自己的堅強意志，糾正自己的行為偏差。即使是對那些行為能力較強的人，明確的激勵目標(biāo)，也有利于他們克服不良 行為，提高“慎獨”能力，加速成長進步。因此，作為系統(tǒng)的組織者，既要及時為人們指出奮斗的方向，又要輔之以 激勵的目標(biāo)，給人們?yōu)榧铀傧到y(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)而努力進取，提供行為的規(guī)范和精神的動力。2 .目標(biāo)與目標(biāo)體系目標(biāo)具有可分解性。這是由于系統(tǒng)本身的特征所決

35、定的。系統(tǒng)總是在空間上表現(xiàn)為一定的范圍，在時間上分割為 不同的階段，在構(gòu)成上有不同的內(nèi)容，在功能上有不同的作用。因此，激勵的目標(biāo)，必須與之相適應(yīng)，服從、服務(wù)并 滿足于系統(tǒng)的需要，建立起多格局、多層次、多側(cè)面、多角度的內(nèi)容，形成系統(tǒng)、完善的體系。長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)。長期目標(biāo)是帶戰(zhàn)略性的，在較長時期內(nèi)起作用的目標(biāo)；中期和近期目標(biāo)是長期 目標(biāo)的具體化，兩者都具有策略性的特點。長期目標(biāo)是中期和近期目標(biāo)的依據(jù)，而中期和近期目標(biāo)則是實現(xiàn)長期目標(biāo) 的手段。中期和近期目標(biāo)的確立，必須符合、服從長期目標(biāo)的要求；同時，長期目標(biāo)的確立，又必須從階段、局部所 可能提供的條件出發(fā)，考慮中期和近期的實際情況。與

36、此相適應(yīng)，激勵的目標(biāo)也具有階段性和漸進性的特征。這是由 于人們認(rèn)識的漸進性和行為的階段性所決定的。確立階段性的激勵目標(biāo)，有利于人們腳踏實地工作，向大目標(biāo)邁進， 在思想和行為修養(yǎng)上防微杜漸，避免思想的滑坡和行為的失控。這種與一個系統(tǒng)的總目標(biāo)相適應(yīng)的激勵目標(biāo)，有利于 促進各項工作扎實進行和穩(wěn)步發(fā)展，保證各項激勵目標(biāo)的實現(xiàn)。激勵的目標(biāo)與系統(tǒng)的目標(biāo)相一致，也是一個系統(tǒng)完善的體系。用不同的標(biāo)準(zhǔn)來劃分，其構(gòu)成是多方面的。除了上 面列舉的總目標(biāo)和分目標(biāo)，長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)外，按層次可分為群體目標(biāo)和個體目標(biāo)；按數(shù)量可以劃分 為多元目標(biāo)和單位目標(biāo)；按穩(wěn)定性可劃分為在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定的靜態(tài)目標(biāo)和動態(tài)目

37、標(biāo)等。這種多重目標(biāo)構(gòu)成的體 系，對于鼓舞斗志，激勵進取精神和教育、約束、規(guī)范各級各類人員的行為，具有重要的積極作用。3 .確立激勵目標(biāo)激勵目標(biāo)的確立，必須服從、服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。系統(tǒng)目標(biāo)，是系統(tǒng)內(nèi)所有成員的努力方向和奮斗歸宿。激 勵的目標(biāo)作為系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的輔助手段，必須與之相適應(yīng)，并服從和服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)。 在確立激勵目標(biāo)時，倡導(dǎo)什么,反對什么，禁忌什么，都必須和系統(tǒng)的目標(biāo)相一致，不能與之相背離。企業(yè)的總目標(biāo)，就是提高勞動生產(chǎn)率，追求最 大的經(jīng)濟效益和良好的社會效益。激勵目標(biāo)的確立，必須與有關(guān)政策、法規(guī)相銜接。激勵是在道德范圍內(nèi)對系統(tǒng)進行調(diào)節(jié)的手段。作為道德評價的 行為，激勵包括了對善的、良

38、好行為的贊賞、嘉勉，也包括了對惡的、低劣行為的批評和懲罰。就激勵目標(biāo)中和懲罰 關(guān)系密切的內(nèi)容而言，它應(yīng)當(dāng)同國家的政策、法規(guī)相銜接。具體來說，就是對某種有損系統(tǒng)良性運行的行為，不足以 施以刑事處罰的，在受到社會輿論譴責(zé)的同時，給予低于法律責(zé)任的適當(dāng)?shù)淖肪亢蛻徒?。激勵目?biāo)的確立，應(yīng)有員工的廣泛參與。目標(biāo)的對象是員工，通過員工的遵循和追求來實現(xiàn)。在這一點上，員工 的個體目標(biāo)和系統(tǒng)的目標(biāo)是緊密相聯(lián)的。離開了群體的目標(biāo)，個體的目標(biāo)必然具有盲目性；不足以吸引和約束個體的 員工目標(biāo)則是毫無意義的。系統(tǒng)的激勵目標(biāo)只有被員工普遍認(rèn)同并自覺自愿地遵循和追求，才能起到應(yīng)有的積極作用。因此，確立激勵目標(biāo)時，員工的廣泛

39、參與是必不可少的。隨著國家政治體制和經(jīng)濟體制改革的不斷深入，人們的民主 意識、主人翁觀念和人格受到尊重的愿望都在不斷增強。動員和組織員工參與目標(biāo)制定的過程，可以幫助人們加深對 目標(biāo)的理解，增強自覺性；可以集思廣益，防止主觀片面性，增強主動性；可以使員工親身體驗到組織目標(biāo)與個體目 標(biāo)的利害關(guān)系，增強緊迫感。激勵標(biāo)準(zhǔn)的確立，對于正確實施激勵有著非常重要的作用。論功行賞，量過執(zhí)罰。“論”和“量”的依據(jù)，就是標(biāo)準(zhǔn)。歸納起來，激勵標(biāo)準(zhǔn)的作用主要有以下幾條：一是促進激勵工作的規(guī)范化、科學(xué)化。實現(xiàn)激勵工作的科學(xué)化， 關(guān)鍵在于制定出科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在于依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評價人們的行為，確定激勵的等級。其中，確立科學(xué)的激勵標(biāo)

40、準(zhǔn)是核心的 工作。二是可以避免激勵工作的隨意性。三是有利于對激勵對象的行為作出恰當(dāng)?shù)脑u價。實際工作中，對一個該給予 什么獎勵或施以何種懲戒，往往會出現(xiàn)種種不同意見：有些說該記三等功，有些認(rèn)為應(yīng)當(dāng)給予嘉獎；有些說應(yīng)予以警 告處分，有些則提出記過。這種各執(zhí)一詞局面的形成，大都是由于缺乏統(tǒng)一的相對穩(wěn)定的激勵標(biāo)準(zhǔn)所造成的。因此， 制定激勵標(biāo)準(zhǔn)，使激勵的條件具體化并確定相應(yīng)的獎懲等級，對激勵工作的正確實施，具有重要意義。激勵標(biāo)準(zhǔn)的制定，應(yīng)充分考慮激勵面的控制。標(biāo)準(zhǔn)的制定必須著眼于激勵的效果，而激勵的效果與受到獎懲的單 位、人員的數(shù)量具有間接的因果關(guān)系。賞罰的多少，能夠通過作用于人們的心理變化，影響到個體

41、的行為動機。當(dāng)然, 在這里起決定作用的是獎懲的質(zhì)量。在實際工作中，我們會發(fā)現(xiàn)，獎勵過多過濫，很容易產(chǎn)生“貶值”現(xiàn)象。物極必 反。如果受獎的比例達到 100%就絲毫談不上有什么好的作用，效果就等于零。我們常說“法不責(zé)眾”，就是因為法 律的制定，并不是為了懲罰所有的人。就獎勵而言，獎是手段，勵是目的；就懲戒來說，懲是手段，戒是目的。而要 達到“勵”的目的，受獎?wù)叩男袨閼?yīng)當(dāng)必為榜樣、足為楷模，才能引導(dǎo)人們效仿和追求；要達到“戒”的目的，受罰 者的行為也必為眾所不齒、社會所不容，才能警示人們刻意避免。要達此目的，必須在制定標(biāo)準(zhǔn)時，考慮到激勵面的 控制，以確保激勵的質(zhì)量。一方面，標(biāo)準(zhǔn)要恰當(dāng)，使真正的先進

42、者受到獎勵，行為有害者受到處罰；另一方面，還應(yīng) 施以必要的指標(biāo)控制。特別是在實施獎勵時，要把標(biāo)準(zhǔn)的制定和指標(biāo)的控制結(jié)合起來，做到分配名額合情合理，避免 平均主義，真正使獎勵與績效相符。（二）具體的操作程序之一一一考核1 .考核的意義和作用實施考核最直接的作用，在于有利于依據(jù)客觀公正的事實獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。一個人工作成績大小，行為有益 有害，該給獎還是該施罰，給獎的大小，受罰的輕重，通過考核才能一目了然。實施考核，有利于避免獎懲中的長官意志。一般來說，獎懲是由一個單位或部門的領(lǐng)導(dǎo)來決定實施的，但這并不 等于可以由領(lǐng)導(dǎo)隨意決定，而必須視考核的結(jié)果予以實施。另外，考核大都由分管該項業(yè)務(wù)的部門進行，

43、加上必要的 員工參與和民主程序，就能夠起到一定的制約和監(jiān)督作用，有效地防止和克服領(lǐng)導(dǎo)憑印象和個人好惡決定獎懲的隨意 性。2 .考核的方式和方法(1)從考核的主體上來劃分，主要有自我考核，同級考核，上級考核和下級考核。自我考核。是對自己行為和態(tài)度的自我反省和評價。主要通過自我鑒定、述職等途徑進行。進行自我考核，可以督 促人們對自己的行為進行反省和檢查，從而增強內(nèi)驅(qū)力，及時糾正行為偏差，發(fā)揚好的方面。同級考核。是同級人員對他人行為和態(tài)度的評價方法。由于他們擔(dān)負大致相同的工作，對自己應(yīng)盡的職責(zé)和應(yīng)有的表現(xiàn)心中有數(shù)，對他人行為的評價一般較為貼切準(zhǔn)確。但是，又由于人們相互間關(guān)系有疏密、好惡之分，有時存在

44、利 益競爭，也會產(chǎn)生偏差。在決定獎懲時，應(yīng)充分考慮這一因素，盡量做到去偽存真。上級考核。上級領(lǐng)導(dǎo)特別是直接領(lǐng)導(dǎo)， 對下屬人員的工作表現(xiàn)比較清楚， 他們的考核意見具有一定的權(quán)威性。但是,領(lǐng)導(dǎo)者人少事多，員工人多面廣，加以少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者存在主觀臆斷，難免會產(chǎn)生遺漏和不到之處。所以，必須把聽取領(lǐng) 導(dǎo)意見同檢查日常考核記錄結(jié)合起來，做到客觀公正，防止主觀隨意性。下級考核。這是下級對上級的一種考核方法。(2)從考核的內(nèi)容和時空上來劃分，主要有綜合考核，量化考核，平時考核和階段考核幾種類型。綜合考核。一般在對領(lǐng)導(dǎo)干部實施獎懲或獎懲等級較高時采用。領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任重大、位置顯要、影響廣泛。對他們 實施獎懲，必須材料

45、豐富，內(nèi)容翔實，有說服力。要聯(lián)系一貫表現(xiàn)、當(dāng)前實績，考慮德才素質(zhì)和道德品質(zhì)諸方面的因 素。領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)負著一個單位或部門的領(lǐng)導(dǎo)工作，對其實施獎懲，必須側(cè)重于對所在單位或部門的整體績效進行考評，就必須采用綜合考核的方法。對給予高等級的獎懲，由于影響面大，也應(yīng)采取綜合考核的辦法。量化考核。一般在對從事具體勞動和工作量易于計算的人員實施獎懲時采用。如在第一線從事產(chǎn)品生產(chǎn)的工人，勞 動定額有明確標(biāo)準(zhǔn)，超產(chǎn)獎勵和減產(chǎn)處罰都有明確規(guī)定。就要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，根據(jù)生產(chǎn)記錄，實施相應(yīng)的獎勵或懲 罰。平時考核。平時考核實際上是一種持續(xù)的績效記錄形式，是一種量的積累過程。 其基本要求，就是建立健全各種日常登記制度，并

46、堅持執(zhí)行，以便為綜合考核和階段考核提供詳細可靠的客觀數(shù)據(jù)。由于平時考核能夠獲得準(zhǔn)確翔實的 第一手材料，對于防止和克服獎懲的隨意性，避免平時不努力、評時爭獎勵的行為，具有重要作用。階段考核。階段考核是一種周期性的、有規(guī)律的考核方法。具體階段的劃分，可根據(jù)行業(yè)門類、任務(wù)性質(zhì)和不同的 對象來確定。如機關(guān)可結(jié)合半年或年終工作總結(jié)對所屬人員進行考核；企業(yè)可根據(jù)生產(chǎn)季節(jié)，學(xué)?？筛鶕?jù)學(xué)期或?qū)W年 對所屬人員進行考核；對管理人員則可按任職期限來劃分考核階段。另外，還可以按照不同的考核目的，確定考核的 周期。3 .考核應(yīng)注意的問題(1)尊重事實，實事求是確?？己藴?zhǔn)確，就必須以被考核對象的現(xiàn)實行為表現(xiàn)為惟一依據(jù)，除

47、此之外，別無他途。主觀主義、個人主義、長官 意志、先入為主、偏頗心理等等，都是必須摒棄的。對先進的行為，要丁是丁，卯是卯，不夸大，不縮小，不以偏概 全，不隨意拔高，更不能把一時說成一貫，把偶然說成必然，添油加醋，盲目渲染；對錯誤的行為，也應(yīng)如此，尤其 不能言過其實，隨意定性，扣大帽子。為此，必須建立完整、準(zhǔn)確的原始記錄，憑數(shù)據(jù)說明問題，靠事實反映情況。(2)區(qū)別對象，各有側(cè)重激勵標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容是多方面的，考核時也應(yīng)全面掌握，突出重點。由于人們的職務(wù)和工作性質(zhì)不盡相同，考核時也應(yīng)區(qū) 別情況，各有側(cè)重。從系統(tǒng)差別來說，對科技人員的考核與對工人的考核就應(yīng)各有不同的主導(dǎo)內(nèi)容。前者主要是考核 科技成果、學(xué)術(shù)

48、水平；后者則主要考核產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量和勞動技能的熟悉程度。突出重點決不是忽視或放棄對其他方 面的考核和評價，而應(yīng)當(dāng)把重點內(nèi)容和一般內(nèi)容結(jié)合起來進行，既突出其主要方面，又兼顧到一般素質(zhì)。(3)掌握標(biāo)準(zhǔn)，寬嚴(yán)適度在考核過程中，由于各單位領(lǐng)導(dǎo)和考核人員對標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，對考核對象和各要素認(rèn)識各異，會產(chǎn)生寬嚴(yán)不一的情 況。實踐中常常會發(fā)現(xiàn)在甲部門評價較低者，到乙部門可能是中等，而到丙部門則可能受到較高的評價。這種考核結(jié) 果，勢必導(dǎo)致最終的獎懲結(jié)果懸殊，造成相互攀比、獎懲不均，甚至出現(xiàn)群情波動?？朔@種現(xiàn)象，關(guān)鍵在于掌握好 標(biāo)準(zhǔn)?？己巳藛T應(yīng)對標(biāo)準(zhǔn)在本部門的適用情況作通盤考慮，恰當(dāng)掌握，確定合適的獎懲面，做

49、到行為優(yōu)良者得其獎， 行為不良者受其罰。上級部門則應(yīng)掌握好面上情況，及時溝通信息，搞好宏觀協(xié)調(diào)。兩者相結(jié)合，就會達到寬嚴(yán)適度 的目的。(三)激勵的程序之二一一實施程序1 .獎懲的決策獎懲的決策，是對獎懲進行最后的決定。它是決策者依據(jù)激勵標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工作績效，對獎懲的對象、等級、形式 進行選擇的過程。簡而言之，獎懲決策要解決的問題有：給予誰獎懲；他們具備何種獎懲條件；該給予何種等級的獎 懲；獎懲應(yīng)何時在何種場合發(fā)布；獎懲發(fā)布后會產(chǎn)生什么樣的社會效應(yīng)等。從以上內(nèi)容不難看出，獎懲決策乃是確保獎懲效應(yīng)的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。因為與決策的行為選擇相聯(lián)系的，是獎懲的執(zhí)行。如果決策正確或基本正確， 執(zhí)行時就會比較順

50、利，真正起到激勵群心、勵發(fā)眾志的積極作用；如果決策失當(dāng)， 賞不符功，罰不當(dāng)過，不但難以得到應(yīng)有的良好效果，還會引發(fā)各種矛盾，挫傷員工的積極性，造成消極的后果。(1)民主實施獎懲決策民主實施獎懲決策，就是把獎懲標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量和所有人員的績效考核情況交給員工，由員工進行評議，提出實施獎 懲的意見。進行民主實施獎懲決策的優(yōu)點是，能夠通過發(fā)揚民主，聽取員工意見和建議。保證獎懲的準(zhǔn)確性，把民主評議的過程，作為員工自我教育、自我總結(jié)提高的過程。另一方面，也要注意有領(lǐng)導(dǎo) 有組織地開展民主，引導(dǎo)員工正確行使民主權(quán)利，實事求是地看待和評價他人的成績。還要正確看待“民意”，不能 簡單地憑“民意”定獎懲，而要具體問題具

51、體分析，注意排除“民意”中的片面性。如果一個員工工作績效明顯，因 為人際關(guān)系處理的不夠好而不從“民意”，或干出了成績而遭到一些人的非議，就不能單憑所謂的“民意”而當(dāng)獎不 獎。同樣，如果一個人工作中出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，也不能因其人緣較好受到同情而當(dāng)罰不罰。(2)權(quán)力實施獎懲決策權(quán)力實施獎懲決策就是由領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體依據(jù)系統(tǒng)的獎懲需求，設(shè)定的激勵標(biāo)準(zhǔn)和績效考核情況，決定獎懲的實施。領(lǐng)導(dǎo)者是實施獎懲的核心。這是因為，獎懲本身就是系統(tǒng)的組織者實施領(lǐng)導(dǎo)的一種行為方式，是一種領(lǐng)導(dǎo)手段，或者說是領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容的組成部分。實際上，在實施獎懲決策過程中，無論形式多么民主，但決策的最后“拍板”，都應(yīng) 由領(lǐng)導(dǎo)者作出。這是社會或

52、一個組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者正確使用手中的獎懲權(quán)力，除了要遵循獎懲的原 則，嚴(yán)格獎懲的標(biāo)準(zhǔn)，注重對象的實績，充分發(fā)揚民主，堅持公道正派等以外，還要注意一個按照職權(quán)范圍實施獎懲 的問題，就是要做到不越權(quán)。如果超越自己的職權(quán)范圍實施獎懲，就會造成不好的后果。2 .決策的形式獎懲的決策形式是多種多樣的。就獎勵而言，有排列名次定獎、進步幅度定獎、績效達標(biāo)定獎等。但不論是何種 方式方法，都必須認(rèn)真細致，嚴(yán)肅慎重。特別是對于懲罰的實施，更要慎之又慎。因為獎勵不當(dāng)，效果固然不好，但 如果懲罰錯了，則會產(chǎn)生更壞的影響。如果在執(zhí)行獎懲時出了差錯，那么寧愿獎賞過分也不能使懲罰過度；與其整錯 好人，不如賞錯

53、壞人。這是從兩弊相權(quán)取其輕的角度來強調(diào)實施懲罰要慎重的重要性。要做到這一點，應(yīng)堅持以下幾 點：(1)要以治病救人為目的。使被懲罰者真正認(rèn)識自己的錯誤所在，受到深刻的教育，理解懲罰的意義，并認(rèn)真制定改進的措施。(2)要清醒認(rèn)識懲罰的從屬地位。對于一個組織來說，既要通過獎勵對人們的良好行為給以肯定和鼓舞，又要以一定的制約規(guī)范對行為不良者施以懲戒。但作為兩種交替使用的調(diào)控手段，后者往往是次要的、輔助性的，也是組織者希望 盡量避免和不得已而為之的。(3)要重視被罰者的態(tài)度。只有當(dāng)事人確實公然有意破壞集體的利益，而且受到社會輿論的普遍責(zé)備時，方可給予懲戒。（4）要注意被罰者的心理承受能力。如果當(dāng)事人性格

54、孤僻，思想偏狹，脾氣暴躁，執(zhí)罰時更應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎從事，且應(yīng)輔以必 要的幫教監(jiān)控手段。當(dāng)然，決不是從受罰者的心理出發(fā)來決定懲罰的程度，而應(yīng)以行為的情節(jié)輕重和對集體利益的損 害程度判定懲罰的程度。（四）激勵程序之三獎勵的頒發(fā)1 .認(rèn)真審核，確保質(zhì)量認(rèn)真審核，確保質(zhì)量。此項工作應(yīng)在獎懲決策后、發(fā)布前進行。決策是否正確，雖然是客觀存在的，但人們在決策過程中往往難以預(yù)料。而錯誤的決策一旦執(zhí)行，就會造成損失，導(dǎo)致不良后果。為了避免失誤，提高獎懲的準(zhǔn)確度、 成功率，除了情形特別緊急以外，通常應(yīng)在獎懲發(fā)布前，進行一次復(fù)核審查。具體內(nèi)容是：是否確需實施獎勵或懲罰； 事實是否充實確鑿；對象選擇是否準(zhǔn)確；等級確定是否恰當(dāng)

55、；決策程序是否合理等。對上述內(nèi)容，應(yīng)逐項對照檢查， 確保準(zhǔn)確無誤。復(fù)核中發(fā)現(xiàn)決策有失誤的，應(yīng)迅速報告，并由原決策者研究確認(rèn)，爾后及時糾正。否則，就可能嚴(yán)重 影響?yīng)剳托Ч?，造成獎懲行為的失敗。糾正獎懲決策的錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者負有重要責(zé)任。要知錯必改、有錯必糾，不能爭 虛榮、愛面子，怕因此影響了自己的地位，損害了自己的形象，而堅持“一條路走到黑”。要認(rèn)清改正錯誤，是維護 自己形象的最好辦法， 而有錯不改，于人于己都不利，而且還會給事業(yè)造成損害。 這里要特別強調(diào)對懲罰行為的審核。 因為懲罰作為一種負面強化的手段，無論其目的是多么美好，都會給受罰者帶來一定的精神和物質(zhì)利益的損失。它原 本就是社會所力求避免或

56、不得已而為之的，如果再出現(xiàn)決策錯誤，就更容易造成不良的社會效果。2 .填表申報目前對企業(yè)員工頒獎中， 一般有記功、記大功、發(fā)給獎金或獎品、 晉級、升職、通令嘉獎、授予先進生產(chǎn)（工作） 者、勞動模范等方式。評獎結(jié)束后，要將評獎結(jié)果以書面形式通知本人，并和獎勵登記表一同記入本人檔案。3 .選擇頒獎的時間和場所獎金一般每月頒發(fā)一次 （最好與發(fā)放工資日錯開），評先進生產(chǎn)（工作）者、勞動模范一般每年舉行一次， 記功、 嘉獎一般以完成某項任務(wù)的時間長短而定。不論哪種形式，在頒獎時，都應(yīng)舉行較為隆重的會議。介紹、宣傳、講評 先進者的模范事跡和思想（可用墻報、光榮欄、廣播等形式），總結(jié)本單位的各方面工作，使頒

57、獎會成為學(xué)習(xí)會、總結(jié) 會、團結(jié)鼓勁會。跟蹤考察，注意反饋。獎懲發(fā)布以后，并不是萬事大吉了。獎懲決策是否正確，效應(yīng)究竟如何，只有發(fā)布后才能最終表現(xiàn)出來，得到實踐的檢驗。同時，從獎勵角度看一次獎勵的完結(jié)，往往標(biāo)志著另一個周期的獎勵的開始。因此,對獎懲進行跟蹤考察，密切注意信息的反饋是十分必要的。考察的主要內(nèi)容，就是獎懲的決策是否正確，效果是否理 想。一旦發(fā)現(xiàn)失誤，就應(yīng)及時采取必要的補救措施，以盡量彌補或挽回影響，必要時可重新作出決定，取消獎勵或撤 銷處罰。信息反饋，主要是了解獎懲標(biāo)準(zhǔn)是否適用，考核方法是否科學(xué)等。當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確立，就應(yīng)該相對穩(wěn)定， 不能朝令夕改，使人無所適從。但是，標(biāo)準(zhǔn)又不是一成

58、不變的，常常需要不斷適應(yīng)形勢的發(fā)展，事物的變化，任務(wù)的 轉(zhuǎn)換。這樣，就必須建立靈敏、有力的信息反饋系統(tǒng)，及時捕捉現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)與實際不相適應(yīng)的方面，進行必要的修改， 以使獎懲標(biāo)準(zhǔn)逐步趨于完善，為實現(xiàn)獎懲科學(xué)化奠定良好的基礎(chǔ)。（五）激勵的程序之四 把握時機1 .規(guī)則獎勵規(guī)則獎勵是指獎勵時距是有規(guī)律進行的，它可以是及時獎勵，也可以是延時獎勵。如評先進活動中的月評、 季評、年評就是其中一種。它按照人們活動的時間，有規(guī)則地給予評比獎賞。獎勵的規(guī)則化，能鞭策人們的行為，加強時間 緊迫感。同時可以考察人們工作的全過程， 從中發(fā)現(xiàn)帶有規(guī)律性的問題， 有利于推動各項工作的開展。 執(zhí)行規(guī)則獎勵， 要防止弄虛作假和前松后緊的現(xiàn)象2 .不規(guī)則獎勵它和規(guī)則獎勵恰恰相反，獎勵時距沒有規(guī)律性，它可以十天半月獎勵一次，也可以三月五月獎勵一次。如一個戰(zhàn) 役，一個工程，一個任務(wù)完成后，給有功人員實行獎勵，就是根據(jù)具體情況而定的（如戰(zhàn)役、工程、任務(wù)的大小，完 成的時間長短）。不規(guī)則獎勵可以是及時獎勵，如一個任務(wù)完成后，根據(jù)各方面情況評定先進人物，及時獎勵，也可以是延時