萬科集團地產(chǎn)公司第一負責(zé)人述職考核指標

1、目 錄第一部分：萬科集團地產(chǎn)公司第一負責(zé)人述職考核指標（200X年擬修訂版）第二部分：本年度擬取消的指標第三部分：已考慮未選用的指標前言：0X年版不再區(qū)分A、B版，因非過錯的客觀原因造成數(shù)據(jù)無法獲得的指標項，將相應(yīng)權(quán)重平均分攤到其他各項有數(shù)據(jù)的指標中即可。第一部分：萬科集團地產(chǎn)公司第一負責(zé)人述職考核指標（200X年擬修訂版）1、 財務(wù)視角1.1 基準指標（絕對業(yè)績）基準指標反映了公司經(jīng)營的成果，作為獎金計算的基礎(chǔ)，不設(shè)定權(quán)重。指標類型序號考核指標計算方法考核數(shù)據(jù)審定部門(對接人)用途說明財務(wù)基準指標J-1.銷售回款回款口徑的銷售額財務(wù)管理部（王文金）衡量公司銷售能力和回款效率基準指標作為公司獎

2、金計算基礎(chǔ)和第一負責(zé)人業(yè)績評價基數(shù)，不設(shè)定權(quán)重。J-2.凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤財務(wù)管理部（王文金）衡量公司當前業(yè)績J-3.占用總資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤/平均占用總資源財務(wù)管理部（王文金）;資金管理中心（闕東武）綜合衡量：盈利能力、資本結(jié)構(gòu)、周轉(zhuǎn)能力1.2財務(wù)視角指標（相對業(yè)績）序號考核指標計算方法指標說明用途權(quán)重25%考核數(shù)據(jù)審定部門(對接人)績效評價標準F-1.營運資本周轉(zhuǎn)率衡量公司的營運能力10%財務(wù)管理部（王文金）Y=2.5X。且X2或X0，5分F-2.投資能力指數(shù)詳見具體方案建議衡量公司的項目投資能力10%企劃部（劉榮先）F-3.低效資產(chǎn)比例一年以上滯銷存貨比例衡量公司的

3、存貨質(zhì)量5%財務(wù)管理部（王文金）待財務(wù)部確定2、 客戶視角序號考核指標計算方法指標說明用途權(quán)重25%考核數(shù)據(jù)審定部門(對接人)績效評價標準C-1.客戶忠誠度標準分客戶忠誠度標準分考核得分以客戶調(diào)查獲得的加權(quán)客戶忠誠度標準分作為考核指標衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠程度，同時反映客戶忠誠度水準在集團內(nèi)各公司的年度提升速度橫向比較情況15%集團辦公室(朱保全)客戶忠誠度標準分考核分按照線性計算得分。(0=y=5)C-2.客戶忠誠度維系與提升狀況MAX(客戶忠誠度絕對值考核分，客戶忠誠度絕對值提升幅度考核分)以客戶調(diào)查獲得的加權(quán)客戶忠誠度絕對值和當年客戶忠誠度絕對值的提升度作為考核指標衡量客戶對

4、公司的總體忠誠程度，同時反映客戶忠誠度水準的縱比提升情況10%集團辦公室(朱保全)C-2中，客戶忠誠度絕對值考核分：y10%*X-3, (0=y5,5;3.5x=5,4;2x=3.5,3;1x=2,2;0x=1,1;x=0,0。3、內(nèi)部流程視角序號考核指標計算方法指標說明用途權(quán)重35%考核數(shù)據(jù)審定部門(對接人)績效評價標準I-1.項目運營能力詳見項目運營能力指數(shù)方案參見萬科集團項目運營管理辦法衡量公司的項目運營能力15%財務(wù)管理部（王文金）I-2.工程管理質(zhì)量詳見工程質(zhì)量管理指標得分計算方法衡量工程管理流程水平和管理質(zhì)量8%工程管理部（王衛(wèi)鋒）（擬簡化計算方法）I-3.采購集中度戰(zhàn)略總包、監(jiān)理

5、、集中采購度衡量公司對戰(zhàn)略合作伙伴的使用程度5%工程管理部（王衛(wèi)鋒）待定I-4.物業(yè)管理質(zhì)量用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質(zhì)量事故控制情況綜合得分轉(zhuǎn)化為BSC綜合得分（擬增設(shè)管理質(zhì)量事故級別）衡量物業(yè)服務(wù)品質(zhì)和管理質(zhì)量7%物業(yè)管理部（向云）4、學(xué)習(xí)與成長視角4.1 學(xué)習(xí)與成長視角指標序號考核指標計算方法指標說明用途權(quán)重15%考核數(shù)據(jù)審定部門(對接人)績效評價標準L-1.學(xué)習(xí)推動指數(shù)（名稱待定）當年集團認證的四、五星講師得分與當年經(jīng)理人員授課得分（具體待定）經(jīng)理人員：集團任命的副經(jīng)理及以上人員衡量公司的經(jīng)驗分享與知識傳承推動情況5%人力資源部（楊彥）待定L-2.關(guān)鍵人員價值流失率當年所有離職骨干

6、和優(yōu)才人員月崗位工資/ 本年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資骨干和優(yōu)才人員界定：當年TPP人員+上年度績效考核等級非需改進的副經(jīng)理及以上人員衡量公司的關(guān)鍵人員保有能力5%人力資源部（楊彥）按照當年各一線公司關(guān)鍵人員價值流失率進行線性分布，當x=2%時，考核得分為5分，當年集團平均值考核得分為3分。 (0=y=5)L-3.優(yōu)才成長指數(shù)TPP、MPP人員職務(wù)晉升得分+TPP、MPP人員輸出得分/當年TPP、MPP人員總數(shù)TPP、MPP以集團審批通過的名單為準衡量公司的優(yōu)才培養(yǎng)工作成效5%人力資源部（楊彥）4.2公司第一負責(zé)人附加考核指標此項指標僅用于一線公司第一負責(zé)人的獎金計算，不用于一線公司

7、其他人員的獎金計算。序號考核指標計算方法用途權(quán)重10%考核數(shù)據(jù)審定部門(對接人)績效評價標準L-4.管理質(zhì)量事故數(shù)及風(fēng)險防范能力風(fēng)險管理部風(fēng)險檢查及審計報告結(jié)果提升管理水平和管理質(zhì)量，防范管理風(fēng)險風(fēng)險管理部（顏雪明）、人力資源部（楊彥）L-5.工作環(huán)境/員工綜合敬業(yè)度員工敬業(yè)度調(diào)查獲取（1年1次）主要衡量工作環(huán)境氛圍和員工綜合敬業(yè)度情況10%人力資源部（楊彥） 按照當年各一線公司員工敬業(yè)度得分進行線性分布，當調(diào)查結(jié)果參照系的75分位線時，考核得分為5分，當年集團平均值考核得分為3分。 (0=yx2.5年儲備量，4分;2.5x2年儲備量，3分;2x1.5年儲備量，2分;1.5x1年儲備量，1分;

8、xx10%說明：如當年考核時12月市場銷售數(shù)據(jù)已有，則分母直接引用本年度當?shù)厥袌鲣N售金額3分：10%x5%2分：5%x0%1分：0%x-5%0分：-5%x2、 客戶視角：序號考核指標計算方法指標說明用途權(quán)重25%考核數(shù)據(jù)審定部門(對接人)績效評價標準C-3.客戶推薦購買意向得分客戶推薦購買意向考核得分以客戶調(diào)查獲得的客戶推薦購買意向分值作為考核指標從客戶推薦購買意向角度衡量客戶對公司的忠誠度6%集團辦公室(朱保全)客戶推薦購買意向考核分按照線性計算得分。(0=y=5)C-4.客戶抱怨度下降體現(xiàn)度MAX(客戶抱怨度考核分，客戶抱怨度下降程度考核分)以客戶調(diào)查獲得的客戶抱怨度及客戶抱怨度降低程度作

9、為考核指標從客戶抱怨降低程度角度衡量客戶滿意度提升工作效果6%集團辦公室(朱保全)C-4中,客戶抱怨度考核分：0=x=0.5,5;0.5x=1.5,4;1.5x=2.5,3;2.5x=3.5,2;3.5x4.5,0?？蛻舯г苟冉档统潭瓤己朔郑簓=4,5;3=y4,4;2=y3,3;1=y2,2;0=y1,1,y0,0。3、 學(xué)習(xí)成長視角序號考核指標計算方法指標說明用途權(quán)重20%考核數(shù)據(jù)審定部門(對接人)績效評價標準L-1.人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本衡量組織效能10%人力資源部（楊彥）、財務(wù)管理部（王文金）X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5Y0）返回第三部分：已考慮未選用的指標維度考核