TOCLSS價(jià)值流圖析VSM的解決問(wèn)題任務(wù)

1、TOCLSS：價(jià)值流圖析(VSM)的解決問(wèn)題任務(wù)曽對(duì)某通信組裝業(yè)管理層進(jìn)行以精益五步驟識(shí)別價(jià)值識(shí)別價(jià)值流暢流拉動(dòng)盡善盡美為主軸的精益生產(chǎn)培訓(xùn)。在第二步識(shí)別價(jià)值流，以價(jià)值流圖析的3個(gè)關(guān)鍵管理任務(wù)訊息管理任務(wù)物質(zhì)轉(zhuǎn)換任務(wù)解決問(wèn)題任務(wù)，識(shí)別了現(xiàn)狀價(jià)值流的障礙與浪費(fèi)，參見(jiàn)圖 2。接著，問(wèn)題來(lái)了，要如何進(jìn)行第三步暢流價(jià)值流？如果不適用TPS的平準(zhǔn)化看板拉動(dòng)要如何進(jìn)行第四步的拉動(dòng)？如果沒(méi)有解決前面的問(wèn)題要如何運(yùn)行第五步盡善盡美？ 行業(yè)背景：代工生產(chǎn)、組裝通信產(chǎn)品，生產(chǎn)材料由客戶提供（客戶供料），面向訂單制造（MTO）精益五步驟的第一步，識(shí)別價(jià)值，討論的結(jié)果是：提高良品率、準(zhǔn)交率與縮短制

2、造提前期（為客戶提供價(jià)值）。認(rèn)為平準(zhǔn)化的戰(zhàn)略不適合工廠的現(xiàn)狀。降低成本（為工廠自身提供價(jià)值）。價(jià)值流圖析現(xiàn)狀圖精益五步驟的第二步識(shí)別價(jià)值流，畫(huà)出工廠價(jià)值流的現(xiàn)狀圖，訊息管理任務(wù)與物質(zhì)轉(zhuǎn)換任務(wù)如圖 1所示。 圖 1 識(shí)別價(jià)值流 從圖 1，可以了解公司與客戶、供應(yīng)商的互動(dòng)，圖中確知工廠只是代工，客戶分別對(duì)工廠的2個(gè)制造階段下單SMT與組裝，生產(chǎn)的物料亦是由客戶提供的。很明顯，客戶有PMC部門(mén)，負(fù)責(zé)規(guī)劃工廠的物料與生產(chǎn)計(jì)劃。工廠生管的排產(chǎn)任務(wù)是充分利用產(chǎn)能降低成本，認(rèn)為決不能讓資源停下來(lái)，一旦停下來(lái)，就會(huì)增加成本。（但為了不生產(chǎn)過(guò)多，沒(méi)有需

3、求時(shí)，必須停下來(lái)。為此，大野耐一說(shuō)要把成本會(huì)計(jì)趕出工廠與頭腦）接著進(jìn)行價(jià)值流的解決問(wèn)題任務(wù)，如圖 2所示。 圖 2 識(shí)別價(jià)值流解決問(wèn)題任務(wù)在圖 2，識(shí)別了價(jià)值流現(xiàn)狀的問(wèn)題，包括：1.          在客戶供料的問(wèn)題有：交貨不及時(shí)來(lái)料品質(zhì)不良2.          在SMT與裝配之間的問(wèn)題有：SMT的半成品庫(kù)存多SMT庫(kù)存不能滿足組裝交貨需求。3

4、.          在交貨上的問(wèn)題有：因?yàn)镾MT庫(kù)存不足造成的尾數(shù)。在第三步，讓價(jià)值流暢流，必須解決這3方面的問(wèn)題并構(gòu)建解決方案。否則不能滿足第一步要提供的價(jià)值提高準(zhǔn)交率、縮短提前期與降低成本的目標(biāo)。在客戶供料問(wèn)題上：關(guān)于來(lái)料不及時(shí)，需要解決客戶、供應(yīng)商和工廠生管如何協(xié)調(diào)到料問(wèn)題。關(guān)于來(lái)料品質(zhì)不良，要考慮如何在短時(shí)間采取措施，降低來(lái)料品質(zhì)不良的沖擊。在SMT與裝配之間的問(wèn)題：要考慮如何拉動(dòng)系統(tǒng)，降低整體WIP，解決SMT庫(kù)存過(guò)高、缺貨并存與交貨尾數(shù)問(wèn)題，暢流價(jià)值流。價(jià)值流圖的解決問(wèn)題任務(wù)-理想

5、狀態(tài)圖使用價(jià)值流圖析的目的是經(jīng)由識(shí)別價(jià)值流問(wèn)題現(xiàn)狀圖，作為構(gòu)想理想狀態(tài)的起點(diǎn)，解決問(wèn)題去除障礙與浪費(fèi)，暢流或盡善盡美價(jià)值流。參見(jiàn)圖 3。 圖 3 填補(bǔ)現(xiàn)狀到理想的差異價(jià)值流圖析提供以系統(tǒng)視角思考解決方案的機(jī)會(huì)跨越部門(mén)與組織壁壘。探索是否存在固有的簡(jiǎn)單性，是否存在杠桿點(diǎn)，是否存在簡(jiǎn)單的解決方案？不知大家如何解決這些問(wèn)題，塑造理想狀態(tài)圖？TOC的聚焦五步驟是洞見(jiàn)固有簡(jiǎn)單性與杠桿的步驟從識(shí)別系統(tǒng)的最弱一環(huán)入手，參見(jiàn)圖 4。 圖 4 系統(tǒng)績(jī)效受制于最弱的一環(huán)聚焦五步驟的跨度涵蓋短期與中長(zhǎng)期發(fā)展，其步驟如下：短期模式1.&#

6、160;         識(shí)別瓶頸（最弱的一環(huán)）2.          充分利用瓶頸3.          全力配合步驟二充分利用瓶頸的計(jì)劃長(zhǎng)期模式4.          提升瓶頸5.  &

7、#160;       當(dāng)瓶頸被打破，回到步驟一，不要讓惰性成為系統(tǒng)的瓶頸DBR生產(chǎn)系統(tǒng)基于聚焦五步驟的面向訂單制造系統(tǒng)。參見(jiàn)圖 5。DBR以瓶頸排程作為鼓，以鼓的節(jié)奏拉動(dòng)投料工序，同步系統(tǒng)步調(diào)縮短制造周期、準(zhǔn)時(shí)交付。 圖 5 DBR生產(chǎn)系統(tǒng)模型本例的現(xiàn)狀圖，參見(jiàn)圖 1及圖 2，要如何應(yīng)用聚焦五步驟及DBR生產(chǎn)系統(tǒng)，建構(gòu)理想狀態(tài)圖？應(yīng)用聚焦五步驟后的理想狀態(tài)圖，參見(jiàn)圖 6。 圖 6 價(jià)值流分析-理想狀態(tài)圖比較圖 1及

8、圖 6：1.          可以為客戶提供新的價(jià)值：幫忙客戶免除對(duì)SMT及組裝的生產(chǎn)計(jì)劃與物料采購(gòu)作業(yè)的成本。由工廠生管以DBR審查瓶頸負(fù)荷與瓶頸工序排程，依瓶頸排程拉動(dòng)投料日期與采購(gòu)下單日期向客戶指定的供應(yīng)商訂料（給出交貨日期）。2.          解決供應(yīng)商交貨不及時(shí)問(wèn)題，參見(jiàn)圖 7。1)、  統(tǒng)計(jì)以往供應(yīng)商交貨記錄，決定供應(yīng)商的可靠交貨提前期。

9、2)、  設(shè)置緩沖或以受限產(chǎn)能緩沖，吸收波動(dòng)。3.          解決來(lái)料品質(zhì)不良問(wèn)題，參見(jiàn)圖 7。以最長(zhǎng)供應(yīng)商交貨提前期為基準(zhǔn)，設(shè)置時(shí)間緩沖處理來(lái)料不良問(wèn)題。 圖 7 處理供應(yīng)商來(lái)料問(wèn)題4.          解決SMT的半成品庫(kù)存多及SMT庫(kù)存不能滿足組裝交貨需求問(wèn)題DBR是一以瓶頸負(fù)荷狀態(tài)投料并限制在制品的拉動(dòng)系統(tǒng)，參見(jiàn)圖

10、60;6，不但可以解決SMT半成品庫(kù)存多及SMT庫(kù)存不能滿足組裝交貨需求的問(wèn)題，還可以降低整體在制品數(shù)量由各工序間的移轉(zhuǎn)時(shí)間決定在制品數(shù)量。5.          解決尾數(shù)問(wèn)題第4點(diǎn)的問(wèn)題獲得解決，就不會(huì)再因SMT庫(kù)存不足造成尾數(shù)問(wèn)題。但要提醒，不良品要及時(shí)修復(fù)，不要讓不良品造成尾數(shù)問(wèn)題。應(yīng)用DBR的精益五步驟整理如下：結(jié)語(yǔ)：在面向訂單制造的環(huán)境，本例以DBR拉動(dòng)生產(chǎn)，以瓶頸為杠桿化解價(jià)值流圖析現(xiàn)狀圖的障礙與浪費(fèi)。引導(dǎo)全員聚焦準(zhǔn)時(shí)交付。在本例DBR方案不僅為客戶創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力接更多的單，還為客戶降低

11、成本、增加現(xiàn)金流。  幫忙客戶免除對(duì)SMT及組裝的生產(chǎn)計(jì)劃與物料采購(gòu)作業(yè)的成本，形成更緊密的關(guān)系。  縮短制造提前期降低在制品，在客戶供料的情況就是幫客戶縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換期，改善現(xiàn)金流量，降低WIP（庫(kù)存）持有成本。假設(shè)改善前的WIP為500萬(wàn)，制造提前期減少1/2，根據(jù)Littles Law 利特爾法則：提前期LT=在制品WIP÷瓶頸產(chǎn)出速率，提前期縮短1/2，相對(duì)的在制品也會(huì)減少1/2，這使得自系統(tǒng)釋放約250萬(wàn)的現(xiàn)金，又假設(shè)在制品的年持有成本為20%，這表示每年為客戶及工廠節(jié)省50萬(wàn)的在制品持有成本。假設(shè)客戶因應(yīng)市場(chǎng)的需求提前期，建立競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要求工廠設(shè)置VMI庫(kù)存，工廠要如何拉動(dòng)，運(yùn)行精益