戰(zhàn)略中心型組織說明

1、緒論戰(zhàn)略中心型組織 一項以 275275 名各類治理者為研究對象的研究表明， 戰(zhàn)略實施 的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要。什么緣故一個組織完成精心 制定的戰(zhàn)略有困難？ 一個問題是戰(zhàn)略一一組織賴以制造價值的 獨一無二的、持久的方式一一在改變，然而衡量戰(zhàn)略變化的工具 沒有跟上。 第 1 1 章創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織 戰(zhàn)略中心型組織的原則 當成功的經(jīng)理們討論如何取得突破性的戰(zhàn)果時， 他們再三提 及兩個詞：緊密合作和協(xié)同作戰(zhàn)。協(xié)同如何產(chǎn)生突破性的業(yè)績？ 想象一下一個亮堂的房間里上千瓦白熾燈所發(fā)出的漫射的光線， 和我們所使用的以電池為能源的激光指示棒產(chǎn)生的耀眼光柱相 比較，哪個更亮？盡管指示棒的資源有限 （兩

2、節(jié) 1.51.5 伏特電池）， 但它發(fā)射的電子光波同相、連貫，從而產(chǎn)生了刺眼的光線。激光 非線性運作以有限的能源通過杠桿作用產(chǎn)生了令人難以置信的 明亮且集中的光柱。同樣，一個精心制定的被完全理解的戰(zhàn)略， 通過組織有限資源的緊密合作和前后協(xié)同便能夠產(chǎn)生非線性的 突破性的業(yè)績。 平衡記分卡使最早采納它的公司將它們的經(jīng)理隊伍、 經(jīng)營單 位、人力資源、信息技術(shù)和財務資源集中起來并和組織的戰(zhàn)略緊 密聯(lián)系（見圖 1 1- -2 2） o 圖 1 1- -2 2 依照戰(zhàn)略整合和集中資源（圖略） 我們對這些成功使用平衡記分卡的公司進行了研究， 發(fā)覺了 獵取戰(zhàn)略性協(xié)同作戰(zhàn)和緊密合作的一種普遍模式。 盡管每個組織

3、 都以不同的方法、不同的步伐、不同的順序來做到這些，然而我 們觀看到總是有五個共同原則在起作用，我們將這些原則概括為 戰(zhàn)略型組織的原則（見圖 1 1- -3 3）。 圖 1 1- -3 3 戰(zhàn)略中心型組織的原則（圖略） 原則 1 1:把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令 新戰(zhàn)略產(chǎn)生效益的速度表明，公司的成功既不是由于開發(fā)一 個要緊的新產(chǎn)品或提供新服務，也不在于新資本的投入，更不是 因為獲得了新的無形資產(chǎn)或“智力”資產(chǎn)。 因此，公司總是正在 開發(fā)新產(chǎn)品和新服務，正在投資于硬件和有形資產(chǎn)， 以及軟件和 無形資產(chǎn)。然而公司不可能在兩年內(nèi)就從這些投資中取得專門大 的收益。要獲得成功，公司要從差不多存在于他們組織中的能

4、力 和有形的、無形的資產(chǎn)中獲益。公司的新戰(zhàn)略和平衡記分卡能使 隱藏（或凍結(jié)）在組織內(nèi)部的能力和資產(chǎn)釋放出來。 實質(zhì)上，記分卡提供了一個“食譜”，將差不多存在于組織 內(nèi)部的元素組織起來制造長期價值。 想想做一頓飯需要將原材料 （各項元素），有形資產(chǎn)（烹飪材料、烤箱和爐子）、無形資產(chǎn)與人 力資本（廚師）結(jié)合起來。然而一頓好飯還需要一個食譜， 以利用 所有這些有形和無形的資產(chǎn)。 食譜是關鍵的生產(chǎn)軟件，它將原材 料、物質(zhì)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)一一每一項單獨沒有什么價值的東西 - 轉(zhuǎn)變?yōu)闃O富價值的大餐。 這一食譜相當于公司的戰(zhàn)略， 它把 公司內(nèi)部的資源和能力組合起來， 為目標客戶和市場份額制造獨 一無二的價3

5、3 / 74/ 74 值。在我們的例子中，這些公司通過平衡記分卡獲得 了成功，因為他們調(diào)動所有雇員而不僅僅是領班廚師來實現(xiàn)和改 進食譜。1111 平衡記分卡以連貫的具有洞察力的方式為描述和傳遞戰(zhàn)略 提供了一個框架。假如我們無法描述戰(zhàn)略我們就不能期望實現(xiàn)此 戰(zhàn)略。在財務衡量占統(tǒng)治地位的情況下，有總賬戶、損益表和資 產(chǎn)負債表之類的標準框架來記載財務打算， 但在以戰(zhàn)略為主導的 情況下卻沒有被普遍同意的用來形容戰(zhàn)略的框架。 那時有多少戰(zhàn) 略理論家和方法論家就有多少方式來描述戰(zhàn)略。 自從 19921992 年開始介紹平衡記分卡以來，我們差不多和超過 二百個經(jīng)理團隊一起工作過， 來設計記分卡程序表。我們開

6、始設 計時，通常會先問：“戰(zhàn)略是什么？”，從這一經(jīng)營基礎動身， 我們開發(fā)出了一個一般框架來描述和實現(xiàn)戰(zhàn)略。 我們相信這和財 務經(jīng)理們?yōu)橹贫ㄘ攧沾蛩?、報告財務狀況而使用的框架一一損益 表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表 一樣有用。這一框架，我們稱 之為“戰(zhàn)略圖”，作為一個描述戰(zhàn)略的有邏輯性的、 全面的結(jié)構(gòu)。 它為設計平衡記分卡奠定了基礎， 而記分卡又是新的“戰(zhàn)略治理 系統(tǒng)”的基石。 戰(zhàn)略圖和平衡記分卡指出了工業(yè)時代有形資產(chǎn)衡量系統(tǒng)的 缺點。這一衡量系統(tǒng)在戰(zhàn)略圖中將因果關系聯(lián)系起來， 顯示無形 資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)變成有形的（財務的）損益。財務衡量系統(tǒng)記錄了有形 資產(chǎn)一一現(xiàn)金、應收賬款、存貨、土地、工廠和設備等的獨

7、立賬 面價值。這些類型的資產(chǎn)價值大部分獨立于他們的所有者。 相比 較而言，無形資產(chǎn)一般專門少有獨立的價值， 它們的價值差不多 融入了連貫統(tǒng)一的戰(zhàn)略中。記分卡使用非財務的數(shù)量指標 - 譬 如周轉(zhuǎn)時刻、市場份額、創(chuàng)新、中意度和能力一一全面的描述和 衡量了價值制造過程，而不僅僅是把它當作參考。 客戶價值取向 描述了有形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)變成有形的收益，如技能熟練的積極的雇 員和客戶信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為有形收益， 如客戶保持率，新產(chǎn)品和新 服務帶來的收入，以及最終的利潤。戰(zhàn)略圖和相應的平衡記分卡 衡量體系提供了一種用來描述股東價值如何從無形資產(chǎn)中制造 出來的工具，戰(zhàn)略圖和平衡記分卡構(gòu)成了知識經(jīng)濟治理中的衡量 技術(shù)。

8、 通過把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖和平衡記分卡， 公司就為所有的部 門及職員制造了一個統(tǒng)一的同時能夠理解的參考。 原則 2 2:改變組織以適應戰(zhàn)略 協(xié)同性是組織設計中十分重要的目標。組織是由不同部分、 經(jīng)營單位和專門部門組成的， 每一部分都有它們自己的戰(zhàn)略。 為 了使組織整體績效大于各部分績效的總和， 單個的戰(zhàn)略必須相互 聯(lián)系并整合起來。公司不僅要給這些期望制造協(xié)同性的聯(lián)系定義 而且還要保證這些聯(lián)系真正產(chǎn)生了一一這一任務講起來容易做 起來難。 傳統(tǒng)上組織的各部分圍繞專門功能而設計， 譬如財務、制造、 市場、銷售、工程和采購。每一職能有它自己的知識、語言和文 化。大多數(shù)組織在這些專項功能之間進行溝通和協(xié)調(diào)

9、時， 假如遇 到極大的困難，就會產(chǎn)生部門圭寸鎖，并成為實現(xiàn)戰(zhàn)略的障礙。 然而，戰(zhàn)略型組織突破了這一障礙。 治理人員以戰(zhàn)略主題和 優(yōu)先順序代替了正式的報告結(jié)構(gòu)， 這使不同的、分散的組織單位 5 5 / 74/ 74 能夠使用相同的信息和相同的優(yōu)先順序。 這時候并不需要新的組 織圖表，經(jīng)營單位和共享的服務單位通過他們的記分卡上的共同 主題和目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系。 如此常常會產(chǎn)生以記分卡上的戰(zhàn)略主 題為中心的特色組織。在所有的案例中，成功的組織在其組織內(nèi) 以一種協(xié)調(diào)的方式使用平衡記分卡， 從而確保整體效果大于各部 分效果之和。 原則 3 3:使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作 我們所研究的使用平衡記分卡的組織中

10、， 首席執(zhí)行官和高層 治理隊伍本身并不能實現(xiàn)新戰(zhàn)略， 他們需要組織中每個人積極貢 獻。我們認為這是一個將戰(zhàn)略從 1010 個人（咼層執(zhí)行隊伍）擴大到 10,00010,000 個人（公司的每一個人）的過程。而你們是如何將戰(zhàn)略從 董事會推廣到基層，推廣到日常操作和客戶服務如此的一線中去 的？ 戰(zhàn)略型組織要求所有的雇員理解戰(zhàn)略， 并以有利于戰(zhàn)略成功 的方式來進行日?；顒樱?這不是由上至下的指示， 而是由上至下 的溝通。正是那些遠離公司和區(qū)域治理部門一一 TexasTexas 的石油精 煉廠、NewHampshireNewHampshire 的加油站、Des MoinesDes Moines 的賠償

11、辦公室 的個人找到了改善經(jīng)營的方式，從而促使組織達到戰(zhàn)略目標。 決策者們使用平衡記分卡關心組織進行有關新戰(zhàn)略的溝通 和教育。一些觀看家關于將戰(zhàn)略傳達到整個企業(yè)持懷疑態(tài)度， 他 們可怕有價值的信息會泄露給競爭對手。 面對這一懷疑，美孚的 布瑞恩貝克的回答是：“了解我們的戰(zhàn)略對他們沒有什么好 處，除非他們能實施戰(zhàn)略。另一方面，只有我們自己的人了解戰(zhàn) 略，我們才有機 會實施我們的戰(zhàn)略， 這是一個我們必須抓住的機 會?！?公司有方法教育他們的雇員理解極其復雜的經(jīng)營理念。 要理 解記分卡，雇員必須學習有關客戶劃分、可變成本和市場數(shù)據(jù)庫 等方面的知識。公司要努力教育各個層次的雇員都理解這些戰(zhàn)略 的關鍵組成

12、部分，而不是單方面認為職員不能理解這些理念。 然后公司將公司高層和經(jīng)營單位的記分卡向下傳遞給低層 的組織，許多公司使用個人記分卡設定個人目標。 戰(zhàn)略和記分卡 整體相互溝通，整個戰(zhàn)略以由上至下的方式傳遞， 而不是通過鏈 條式的命令來傳遞。低層的部門和個人能夠依照更廣泛的優(yōu)先順 序來制定他們自己的目標。當個人所關懷的范圍超過他們所能夠 提供的職能責任時，就會產(chǎn)生許多令人愉快的驚喜。 最后，這些成功的組織都將激勵酬勞和平衡記分卡聯(lián)系起 來。大多數(shù)經(jīng)理們選擇以團體而不是以個人為基礎進行業(yè)績獎 勵，使用經(jīng)營單位和分公司的記分卡作為獎勵基礎。 這一方法強 調(diào)了戰(zhàn)略實施中團隊工作的重要性。 與酬勞相關的戰(zhàn)略

13、性衡量指 標能夠高達 2525 項，記分卡酬勞系統(tǒng)提高了雇員對戰(zhàn)略的所有組 成部分的興趣，增加了他們對有關記分卡衡量體系的知識和相關 信息的需求，而沒有增加許多人所擔心的混亂。 因為每個人都理 解戰(zhàn)略并得到鼓舞去實施它，戰(zhàn)略真正變成了每個人的日常工 作。 原則 4 4:使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程 大部分組織的治理流程是圍繞預算和運營打算來建立的。 月 度治理會議通過對比打算和打算的實施情況考察業(yè)績， 分析過去 7 7 / 74/ 74 業(yè)績的差異， 并為處理這些差異制定行動打算。 這種方法本身并 沒有錯，策略治理也是必須的，然而大部分組織僅僅停留在這一 步，從來沒有治理人員一起討論戰(zhàn)略的會議。 我們

14、的研究結(jié)果表 明，85%85%勺治理團隊每月討論戰(zhàn)略的時刻不超過 1 1 小時。當戰(zhàn)略 討論甚至不出現(xiàn)在經(jīng)理們的會議議程和日程表上時， 戰(zhàn)略實施失 敗又有什么驚奇的呢？戰(zhàn)略型組織使用的是另一種方法。 成功使用平衡記分卡的公司引入了一個流程來治理戰(zhàn)略。 我 們稱之為“雙環(huán)流程”一一它將策略治理 （財務預算和月度檢查） 和戰(zhàn)略治理整合成一個無間斷的連續(xù)的流程。 因為往常沒有治理 戰(zhàn)略的流程，因此每一個使用平衡記分卡的組織都開發(fā)了他們自 己的新方法。在戰(zhàn)略治理的實施過程中，有以下三個重要主題。 第一，組織開始將戰(zhàn)略和預算過程聯(lián)系起來。平衡記分卡提 供了評價潛在投資和制造力的標準?；瘜W零售銀行使用記分

15、卡的 最初動機是為投資選擇提供一個戰(zhàn)略性的理論基礎。 7070 多項資 金需求提交上來之后，銀行發(fā)覺 5050 濃上的需求對記分卡沒有阻 礙，這些資金需求由于沒有戰(zhàn)略意義而被放棄。 銀行還發(fā)覺記分 卡上 20%20%左右的指標沒有任何創(chuàng)新與其相聯(lián)系，因此銀行要開發(fā) 對具有戰(zhàn)略性意義的創(chuàng)新進行治理的流程。 當這一流程出現(xiàn)在制 定年度預算的過程中時， 戰(zhàn)略性的創(chuàng)新得到了區(qū)不對待。 公司差 不多發(fā)覺他們需要兩種預算： 戰(zhàn)略預算和運營預算， 這兩者的區(qū) 不十分關鍵。正如平衡記分卡試圖在短期最優(yōu)化的同時保持長期 制造力，預算過程同樣必須在制造短期財務業(yè)績的壓力下保持長 期制造力。 第二， 也是最重要的步

16、驟， 即引入一個簡單的治理會議來分 析戰(zhàn)略。這一政策聽起來專門新穎， 實際上如此的會議過去也并 不存在?，F(xiàn)在，治理會議每月或每季進行一次，會上討論平衡記 分卡，以使各部門的經(jīng)理們都能夠談談戰(zhàn)略。 企業(yè)被注入了一種 新的能量，人們使用“令人興奮的”如此的詞匯來形容這一事 件。為支持這一流程還必須設計信息反饋系統(tǒng)，最初，這些治理 系統(tǒng)是應治理者的需求而設計的，然而一些組織走得更遠，他們 制造了公開公報制度，使組織內(nèi)的每個人都明白業(yè)績結(jié)果。 基于 “戰(zhàn)略是每個人的日常工作”這一原則， 他們提供給每一個雇職 員作所需的知識，以使他們發(fā)揮更大的作用。 在 CIGCIGNANA 財產(chǎn)災難 保險公司，假如一

17、線保險員正好在監(jiān)督反饋系統(tǒng)， 他能比他的直 接治理人員更早地了解業(yè)績。 這導致了一系列的文化爭論， 這一 爭論完全改變了傳統(tǒng)的對待權(quán)力和業(yè)績的態(tài)度。 最后，逐漸形成學習和適應戰(zhàn)略的流程。最初的平衡記分卡 表達了相關的戰(zhàn)略假設：這些戰(zhàn)略假設是在制定戰(zhàn)略當時對能夠 產(chǎn)生長期財務成功行為的最好可能。記分卡設計過程把戰(zhàn)略假設 里的因果聯(lián)系表達得專門清晰， 當記分卡付諸實施和反饋系統(tǒng)開 始匯報進展時，組織就能夠測試這些戰(zhàn)略假設。 一些公司正式做 了測試，如 Brown Brown & & RootRoot 公司，他們使用記分卡指標之間統(tǒng)計 上的相關性來進行分析，譬如雇員能力的增強是否能夠

18、阻礙客戶 中意度，或改善業(yè)務流程。其他一些公司，譬如化學零售銀行， 更多的采取規(guī)范性的分析來測試這些假設， 經(jīng)理們在會議上確信 9 9 / 74/ 74 并完善了用來提高服務質(zhì)量和穩(wěn)定客戶的工作打算。 還有另外一 些公司通過會議來討論記分卡上沒有記載的新的戰(zhàn)略性機會是 否差不多出現(xiàn)等。在每一個案例中，創(chuàng)意和知識不斷從組織內(nèi)部 產(chǎn)生，優(yōu)先順序和記分卡不斷被迅速更新， 而不是等到下一年度 的預算周期時才改變。就像一個領航員帶領一艘遠航的船， 要經(jīng) 常感受風向和海流的變化來調(diào)整航向一樣， 成功公司的經(jīng)理們通 過他們組織內(nèi)產(chǎn)生的方法和知識來不斷調(diào)整他們的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略變 成了一個連續(xù)的過程而不是一年一次

19、的情況。 原則 5 5:動員高級領導層來促進變革 前 4 4 個原則要緊集中于平衡記分卡工具、 框架和支持流程等 方面。對公司來講，制造一個戰(zhàn)略型組織，需要強調(diào)的不僅僅是 流程和工具。大量經(jīng)驗表明，成功的一個最重要條件是經(jīng)理層的 自主權(quán)和積極參與。 戰(zhàn)略需要組織的每一部分發(fā)生實質(zhì)性的變化， 需要團隊精神 來協(xié)調(diào)這些變化。進一步，戰(zhàn)略實施需要不斷注意和致力于制造 力的改變，以及與目標結(jié)果相關的業(yè)績表現(xiàn)。 假如那些高層治理 者對這一過程不是充滿活力的話， 改變可不能發(fā)生，戰(zhàn)略可不能 得以實現(xiàn)，也不可能得到產(chǎn)生突破性業(yè)績的機會。 首先要認識到，一個成功的平衡記分卡打算不是一個“計 量”打算，而是一個

20、關于改變的打算。最初，打算的重點是動員 職員和制造沖動來發(fā)起這一過程。一旦組織被動員起來，其重點 便轉(zhuǎn)向監(jiān)督，而關鍵在于能否采納用來處理向新業(yè)績模型轉(zhuǎn)變的 非定型特征的變動 的、 以團體為基礎的新方法。 最后通過一段時 刻，一個新的治理系統(tǒng)逐漸產(chǎn)生一一一個將新的文化價值和新的 結(jié)構(gòu)融入治理系統(tǒng)的戰(zhàn)略治理系統(tǒng)，以下不同的時期可能需要 2 2 至 3 3 年的進展時刻。 第一時期：動員。這一時期必須讓組織清晰什么緣故需要改 變，組織必須從僵化狀態(tài)下解放出來。 John KotterJohn Kotter 在分析轉(zhuǎn)變 性的變革如何從上層開始時，描述了三種具體的領導者行為。（1 1） 制造緊迫感，（2

21、 2）建立指導性聯(lián)盟，（3 3）制定戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃。12 12 成功運用平衡記分卡的組織領導者明顯地按照這一模式行事。 一 些開始引入記分卡的公司正處于他們的困難時期， 失敗和失去工 作的危機成為職員同意變革的動力因素。 然而，平衡記分卡的促 進變革和帶來突破性業(yè)績的作用不應僅限于士氣低下的失敗公 司。通常，差不多做得較好的公司的執(zhí)行官要樹立極限目標，以 幸免使組織變得驕傲自滿，他們使用記分卡來傳達一個遠比目前 好專門多的以后業(yè)績的遠景規(guī)劃。 戰(zhàn)略型組織的執(zhí)行領導層的第 一項工作確實是使所有人都明白變革的必要性。 一旦變革過程開始，執(zhí)行官們需要建立一個監(jiān)督過程來指導 轉(zhuǎn)變。這一過程定義、演示并

22、強調(diào)了組織內(nèi)部新的文化價值。打 破傳統(tǒng)的以權(quán)力為基礎的結(jié)構(gòu)專門重要， 創(chuàng)立戰(zhàn)略隊伍、大型會 議和公開溝通渠道差不多上監(jiān)督轉(zhuǎn)變的組成部分。 執(zhí)行官們在這一過程中修改他們現(xiàn)存的治理系統(tǒng)， 鞏固這一 進程并強化變革。我們研究的每一個公司的組織形式都不同。 譬 1111 / 74/ 74 如，CIGNACIGNA 財產(chǎn)災難保險公司在第一年就將經(jīng)理酬勞和記分卡相 聯(lián)系，然而美孚則等到第二年。 CIGNACIGNA 才產(chǎn)災難保險公司和美孚 將記分卡分解至組織的底層， 而化學零售銀行則分解至中層。 每 一個組織在第一個可行的周期，就將平衡記分卡和正式的打算 / / 預算過程相聯(lián)系。盡管各組織的順序有所不同，

23、 每一組織都逐漸 建立了最后看起來十分相似的新治理系統(tǒng)。 通過將傳統(tǒng)過程，如 酬勞和資源分配與描述戰(zhàn)略的平衡記分卡相聯(lián)系， 從而建立了一 個戰(zhàn)略治理系統(tǒng)。記分卡描述了戰(zhàn)略，治理系統(tǒng)將組織的每一部 分都置于戰(zhàn)略性記分卡上。 因此，關于優(yōu)秀的經(jīng)理來講，沒有“靜止狀態(tài)”。公司將新 戰(zhàn)略和新文化根植于治理系統(tǒng)， 又會產(chǎn)生出對以后產(chǎn)生阻礙的新 障礙。競爭性藍圖是經(jīng)常改變的， 因此戰(zhàn)略必須不斷進展進化來 響應機遇與挑戰(zhàn)的改變。 戰(zhàn)略必須是一個連續(xù)的過程， 領導藝術(shù) 就在于靜止和改變之間的微妙平衡。 第 2 2 章美孚公司是如何轉(zhuǎn)變成一個戰(zhàn)略型組織的 讓戰(zhàn)略成為每個人的日常工作 戰(zhàn)略型組織的第三個原則是將每

24、個雇員和經(jīng)營單位及公司 的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。每個人都應該理解組織的戰(zhàn)略， 并獲得激勵去 關心組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。平衡記分卡用來將戰(zhàn)略目標傳達給雇 員，而不是去命令他們做什么。戰(zhàn)略型組織希望雇員能夠?qū)⑺麄?的日常行為和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來， 希望雇員為了給組織目標 做出貢獻， 經(jīng)常去發(fā)覺新的、具有創(chuàng)意的、 同時常常是跨部門 或跨單位的機會。 美孚經(jīng)理層面臨的挑戰(zhàn)是將傳統(tǒng)內(nèi)向型的組織調(diào)整為以客 戶為中心的外向型組織。 調(diào)整不能僅發(fā)生在高層， 它必須在組織 的基層發(fā)揮作用。美孚要想使戰(zhàn)略成功，就必須使每個人都明白 戰(zhàn)略并對戰(zhàn)略的成功承擔責任。記分卡提供了將高層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 成基層的具體操作行為的橋梁一一在

25、前端的生產(chǎn)線上， 在后端的 辦公室里 所有地點戰(zhàn)略都必須得到有效地貫徹執(zhí)行。 美孚的 布瑞恩貝克將雇員對戰(zhàn)略的認知和責任的重要性表述如下： 我負責治理一個地理區(qū)域覆蓋專門廣的大組織。迄今為止， 成功來自于在第一線操作的職員。 你必須有一個操作員在星期天 凌晨三點坐在精煉廠的電腦屏幕前操縱流程。 坦率地講，并沒有 治理人員在附近監(jiān)督。在專門大程度上我的命運由他的態(tài)度決 定，在于他是否認真。在錯誤的時刻里， 3030 秒的疏忽就會導致 精煉廠關閉、停產(chǎn)。公司假如想要促進業(yè)務進展，就必須激勵那 些工作在一線、做決定的個人。 美孚使用的是建立在平衡記分卡上的、 全面的、連貫的傳遞 流程，以保證每個人都

26、理解戰(zhàn)略。美孚讓治理層的一個經(jīng)理走訪 北美的每個點，由此開始推廣平衡記分卡。在現(xiàn)場會議上，每個 雇員得到一份一頁的小冊子（見圖 2 2- -8 8），上面總結(jié)了正在進行的 新運動。注意平衡記分卡的字樣從來就沒有出現(xiàn)在這份小冊子 里。小冊子用從以下 4 4 個記分卡透視得來的 8 8 個新戰(zhàn)略主題對記 分卡進行了總結(jié)： 1 1 財務（資本回報） 1313 / 74/ 74 2 2、 客戶（取悅客戶，與經(jīng)銷商的雙贏關系） 3 3、 內(nèi)部業(yè)務流程（低成本，安全和可靠，準時和標準，好鄰 居） 4 4、 學習與成長（激勵和訓練） 圖 2 2- -8 8 美孚 NAM&NAM&教育手冊（圖

27、略） 小冊子通過解釋組織想如何按這八個戰(zhàn)略主題衡量美孚的 進步來強化這些信息。小冊子以簡單和可信的方式傳遞了美孚的 新方向。美孚希望幸免在差不多厭倦各種行動遲鈍的雇員中產(chǎn)生 懷疑和譏諷：一個新的公司行動（即平衡記分卡）又開始了。 走訪各地的經(jīng)理們解釋了新的戰(zhàn)略方向， 并回答了雇員們提 出的關于戰(zhàn)略主題和衡量方法方面的問題。 譬如，卡車司機們起 初懷疑他們?nèi)绾螘璧K到某個戰(zhàn)略主題，他們明白自己的工作 給客戶運產(chǎn)品，但是現(xiàn)在的新戰(zhàn)略方向又能對他們造成什么 阻礙呢？ 那個經(jīng)理能夠相對容易地解釋卡車司機會如何阻礙內(nèi)部流 程衡量指標。通過安全駕駛和幸免事故，司機們能夠在所有四個 內(nèi)部衡量指標上改進業(yè)績：

28、降低成本，做到可靠，做到按時，成 為一個好鄰居。通過按預定路線駕駛和不迷路， 他們能夠保持低 成本和確保按打算到達。司機們?nèi)菀桌斫膺@些阻礙，然而他們?nèi)?然懷疑那兩個客戶衡量指標。 這位經(jīng)理解釋了和經(jīng)銷商之間的雙 贏關系，同時要求司機們在運貨給經(jīng)銷商時要把他們當作有價值 的客戶來對待。經(jīng)理們還解釋了新的市場區(qū)分戰(zhàn)略和用來評價每 個北美美孚加油站購買體驗的奇妙購買者打算。 他們指出，司機 們能夠通過準時運送合適等級的石油和潤滑產(chǎn)品使經(jīng)銷商不至 于缺貨來為“完美的購買體驗”方面做出貢獻。 另外，司機們同 時也要學習“完美購買體驗”的其它貢獻因素， 盡管他們不能操 縱這些因素。 然而，不久一些卡車司機

29、在運汽油給一個加油站后從現(xiàn)場發(fā) 出了如此的呼吁： 最好盡快從地區(qū)上派一個人到那個加油站。 假如一個奇妙購 買者在那兒出現(xiàn)，加油站將會不及格，我們的“愉悅客戶”的得 分將會被毀掉。美孚的標識破爛不堪，半數(shù)燈光都不亮，休息室 也專門臟，便利店正在出售變質(zhì)的面包圈，而且一直缺貨，那個 地點的雇員對客戶大喊大叫。 這不是“快捷、友好”的美孚新戰(zhàn) 略。 沒有中心的指示，卡車司機們差不多自發(fā)的變成了公司一線 市場調(diào)查的重要部分。盡管他們不能夠操縱購買體驗，但一旦他 們明白并理解了它，他們開始以高級經(jīng)理層預料不到的方式阻礙 它。就算高級治理人員曾想到過如此的方式， 他們也不可能命令 卡車司機們?nèi)バ惺谷绱艘粋€

30、反映地點情報的功能。 然而通過將高 層戰(zhàn)略傳遞給一線的人員， 并向他們解釋，使他們的完全明白戰(zhàn) 略，這些和客戶購買體驗最接近的人就開始在戰(zhàn)略實施過程中以 出人意料的方式來關心實現(xiàn)戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略傳遞還帶來了另一個好處， 美孚技術(shù)組開發(fā)了一個裝在 鑰匙鏈上的小裝置，并作為綠色通道 (Speedpass)(Speedpass)進行了推廣。 當顧客通過裝在加油機上的成像室時， 那個裝置能夠識不出客戶 1515 / 74/ 74 用來支付的借記卡或貸記卡。綠色通道使汽油購買變得更快、更 友好。消費者不用再在他們的鈔票包里翻來翻去找借記卡， 當用 鑰匙發(fā)動車時，支付機制也同樣啟動了。 綠色通道專門快成為美

31、孚一個強有力的特色服務并得以迅速推廣。 19971997 年及以后的年 度，治理者對記分卡進行了修改， 使其包含綠色通道在消費者和 經(jīng)銷商中的滲透度那個新目標。 那個故事有力的、令人震撼的地點確實是綠色通道的開發(fā)過 程。市場技術(shù)組的打算經(jīng)理喬基奧丹奴 (Joe Giordano)(Joe Giordano)從平衡 記分卡中明白了購買過程中速度的重要性， 他開始設想一個簡單 的裝置也許能夠使消費者完成整個購買過程而不用使用借記卡 或在鍵上按數(shù)字?；鶌W丹奴和一個加油機制造商以及一個半導體 公司一起合作來開發(fā)綠色通道。 這不是一個特不先進的技術(shù)， 但 它能夠為上百萬美孚消費者提咼購買體驗。咼級經(jīng)理們

32、明白戰(zhàn) 略，但并不如何了解針對戰(zhàn)略進行創(chuàng)新時所需要用到的技術(shù)。 就 如同卡車司機的反饋信息，那個突然性方法來自于組織內(nèi)部的一 個經(jīng)理，他在考慮如何為組織的戰(zhàn)略做出重大貢獻。 美孚通過運用它的人力資源系統(tǒng)建立戰(zhàn)略與個人之間的聯(lián) 系來強化它的戰(zhàn)略傳遞，個人把他們的年度目標和記分卡聯(lián)系起 來。人力資源部建立起完整而全面的培訓和進展機制， 為所有的 雇員提供他們實現(xiàn)他們個人和組織目標所需的工具。 在把戰(zhàn)略傳遞給個人并和個人目標相聯(lián)系后， 美孚通過把激 勵性酬勞和平衡記分卡相聯(lián)系來強化戰(zhàn)略。 19961996 年，美孚 NAM&RNAM&R 分公司給所有帶薪職員建立了一個新的由三部分組成

33、的薪酬方 案。獎金打算是新的浮動支付薪酬打算的一部分。由于 2020 世紀 9090 年代初美孚在困難時期工資沒有任何增長，雇員現(xiàn)在的平均 差不多收入只相當于競爭性市場工資水平的 90%90%經(jīng)理層不是通 過一次性工資增加來使工資恢復到同等水平， 他們使用了一個總 額能夠達到 30%30%勺年度現(xiàn)金獎勵打算。 獎勵打算涉及業(yè)績的三個層面： 1 1、 公司層面（10%10%）以公司財務業(yè)績的兩個競爭性排名為基礎 2 2、 分公司層面（6%6%）以 NAM&NAM&平衡記分卡的衡量指標為基礎 3 3、 經(jīng)營單位層面（14%14%）以經(jīng)營單位或共享服務單位記分卡上 的要緊業(yè)績指標為基

34、礎 公司層面因素是指美孚相關于它前七位競爭者在兩個財務 衡量指標上的業(yè)績表現(xiàn)：資本收益率 （ROCEROCE 和每股盈利（EPSEPS）增 長。這一因素確認的獎金范圍在 0 0 到 1010 沱間，由美孚的 ROCE ROCE 和 EPSEPS 增長在它行業(yè)同仁中的相對排名決定。第二個因素 （在 0 0 到 6%6%之間）是基于NAM&INAM&I 分公司記分卡的業(yè)績。第三個因素（在 0 0 到 1414 沱間）是基于經(jīng)營單位平衡記分卡的業(yè)績。 衡量的目標差不多確定了，那么只有美孚在每個方面的衡量 指標都排名于行業(yè)的首位才可能得到全部 30%30%的獎金。9 9 假如美 孚業(yè)績

35、處于行業(yè)的最后，那么將沒有現(xiàn)金獎金。假如美孚處于行 業(yè)中的中等水平，那么將只有 10%10%勺現(xiàn)金獎金（見圖 2 2- -9 9）。按這 一打算，差的業(yè)績帶來差的收入 （10%10%的補償?shù)陀谛袠I(yè)標準）。一 般的業(yè)績帶來的1717 / 74/ 74 是一般的酬勞，而優(yōu)秀的業(yè)績帶來的是行業(yè)最高 收入。 圖 2 2- -9 9 美孚 NAM&NAM&的激勵打算（圖略） 美孚沒有明確的和個人業(yè)績相聯(lián)系的酬勞。 獎勵是以經(jīng)營單 位、分公司和總公司的業(yè)績?yōu)榛A的。 這項打算確實同意個人獎 勵按照記分卡衡量標準上沒有的業(yè)績指標進行調(diào)整， 然而僅限于 一個專門小的范圍。經(jīng)營單位的治理者發(fā)放個

36、人獎勵是以一個固 定的“鈔票罐子”形式進行的，同時這一獎金額度不能超支。 麥克庫爾如此評論治理者和雇員們同意以平衡記分卡業(yè)績 為基礎的新浮動收入打算： 當美孚要求我們實行一個按業(yè)績付酬的打算， 我們同樣有幸 能夠使用我們記分卡上的衡量指標。只有當你有一系列標準時， 浮動收入打算才起作用。因為治理者們相信這些衡量指標專門好 地代表了他們正努力達到的東西， 因此他們同意以計分卡為基礎 的薪酬打算。1010 貝克發(fā)覺基于平衡記分卡上一系列指標的浮動收入比僅僅 依靠財務衡量指標更先進。短期經(jīng)營中，財務衡量指標會受治理 者們不能操縱的短期因素阻礙，包括宏觀經(jīng)濟和行業(yè)阻礙、利率、 氣候、商品價格和匯率等。

37、當市場疲軟時，業(yè)績好的經(jīng)理會受到 處罰，而當市場繁榮時，業(yè)績差的經(jīng)理又會得到獎勵。記分卡使 我們能更清晰的看到更多在治理者直接操縱下的和更能夠制造 以后經(jīng)濟價值的因素。 在第一年（19961996 年）實行新的浮動工資打算后，第二年，也 確實是 19971997 年 3 3 月，布瑞恩貝克主持了第一個將會成為每年 例會的會議來 回憶上一年的工作業(yè)績。 當所有的雇員走進召開會 議的大咖啡廳時，他們能看見在前面的墻上有一張大的支票仿制 品。為美孚 NAM&INAM&I 分公司雇員們制作的“平衡薪金支票”是 60006000 萬美元。 貝克告訴雇員們他有一些好消息和一些壞消息。 并詢

38、問他們 情愿先聽什么。一些雇員提出先聽壞消息并盡早解決它。 這時貝 克走近那張大的“平衡薪金支票”， 扯下它并當著所有人的面撕 掉了它。“假如你們在我們所有的衡量指標上達到最高目標， 這 將是你們會得到的。然而我們沒有達到那些目標， 因此你們沒有 掙到60006000 萬美元?！?悲觀的氣氛明顯地籠罩著雇員們，直到最后一個勇敢的人 問，“那什么是好消息呢？”貝克聽后走下講臺， 打開另一張平 衡薪金支票，在不人的關心下抬到前面的講臺上， 這是一張 3500 3500 萬美元的支票。“實際上我們今年業(yè)績還不錯， 這是由于你們所 有人所做出的具大貢獻。你們應得的 35003500 萬美元獎勵份額將會

39、 出現(xiàn)在你們的下一張支票中。每個人將會獲得相當于年度收入 17%17%勺現(xiàn)金獎金。特不感謝你們所做的努力，讓我們在下一年中 做得同樣好?！?美孚 NAM&NAM&采納的過程一一新的組織結(jié)構(gòu)、新的衡量體系、 傳遞個人目標、同戰(zhàn)略收入相聯(lián)系的酬勞一一將個人和組織的新 戰(zhàn)略聯(lián)系起來，如此美孚就能夠進展它的戰(zhàn)略共享規(guī)劃。 當雇員 們清晰地明白戰(zhàn)略目標以及消費者和經(jīng)銷商的價值取向， 倉慚的 建議和方法就開始像泉水一樣從前線雇員們 （卡車司機）和技術(shù) 1919 / 74/ 74 工作者們中間涌現(xiàn)出來， 并關心組織取得成功。組織差不多完成 了從高層到基層經(jīng)營單位，共享服務單位和雇員們之間的戰(zhàn)

40、略聯(lián) 系。 這轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型組織的第三個原則要求傳遞戰(zhàn)略， 個人目標 設定與激勵酬勞相聯(lián)系。當這些都成功地實現(xiàn)了， 所有的人都會 讓戰(zhàn)略成為他們?nèi)粘５墓ぷ鳌?貝克總結(jié)講，“只有你將酬勞和記 分卡相聯(lián)系，你才能獲得信任。在你將它和酬勞捆綁在一起的時 候，他們就明白你是要來確實了?！?結(jié)果 美孚在 19941994 年開始它的平衡記分卡項目，19951995 年是美孚通 過記分卡運作的第一年。 為了擴展我們在第一章所述的結(jié)果， 我 們收集了公司從 19941994 到 19981998 年五年的數(shù)據(jù)（19991999 年末，美孚和 艾克森公司合并成為艾克森美孚公司 ）。圖 2 2- -1010 講明

41、了美孚成為 行業(yè)盈利能力第一的各方面的巨大轉(zhuǎn)變。 圖 2 2- -1010 美孚的故事（NAM&RNAM&R）（圖略） 生產(chǎn)率戰(zhàn)略使一加侖石油的精煉、行銷和運輸成本節(jié)約了 20%20%美孚每年制造約 120120 億加侖的汽油，因此即使每加侖運營 成本微小的改變最后也會產(chǎn)生巨大的阻礙。 對現(xiàn)存的資產(chǎn)更好利 用還能額外改善現(xiàn)金流狀況。生產(chǎn)率戰(zhàn)略的實施有以下幾個要緊 驅(qū)動要素： 連續(xù)四年每年提咼產(chǎn)品質(zhì)量 每年產(chǎn)出損失率減少 70%70% 安全事件導致誤工減少 80%80% 環(huán)境事件減少 63%63% 增長戰(zhàn)略依照目標客戶群的新價值取向， 帶來了客戶中意度 的增加，由此帶來了非汽油交

42、易收入的增長， 汽油銷量的年增長 超過行業(yè)平均水平 2 2 刎上。創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進了快 捷服務。改善經(jīng)銷商培訓和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、 友善的服 務。完美指令打算使美孚連續(xù)四年內(nèi)提高質(zhì)量， 增強了美孚和商 業(yè)客戶、工業(yè)客戶的關系。 假如在組織基層沒有一個完全的文化轉(zhuǎn)變， 就可不能有這些 成功。年度人力資源調(diào)查顯示 19941994 年只有 20%20%勺工作人員理解 美孚的戰(zhàn)略，到 19981998 年，清晰和理解戰(zhàn)略的人數(shù)超過 80% 80% 第一部分：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成操作條款 這是一個知識者的時代里，戰(zhàn)略必須在組織的各個層面得以執(zhí) 行，人們必須改變自身行為并同意新的價值觀。 這一轉(zhuǎn)

43、變的關鍵 是將戰(zhàn)略作為治理流程的核心。通過將無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)在價 值制造行動中聯(lián)系起來，平衡記分卡提供了一個描述戰(zhàn)略的新框 架。 第 3 3 章建立戰(zhàn)略圖 案例研究：Store Store 2424 我們能夠以 Store Store 2424 為例來講明戰(zhàn)略圖的構(gòu)建，這是一家 以新英格蘭為基地的便利店公司。 Store Store 2424 集團在都市范圍中 有將近 1 10000 家店這是一個“成熟市場”的環(huán)境。 Store Store 2424 希望通過增加年輕人的業(yè)務量來制造更高的增長率， 年輕人的人 口數(shù)正以比平均人口增長快的速度在增長。 2121 / 74/ 74 典型的便利店希

44、望通過“運營卓越”戰(zhàn)略進行競爭， 提供快 捷、友好的服務，潔凈的四周環(huán)境，優(yōu)異的質(zhì)量和按照目標客戶 選擇的產(chǎn)品。Store Store 2424 通過制造一個有味的和令人愉悅的購買 體驗，譬如提供新穎的店內(nèi)促銷來實行它的差異化戰(zhàn)略。 實質(zhì)上， Store Store 2424 正試圖將它的價值取向從運營卓越轉(zhuǎn)到緊密客戶上。 戰(zhàn)略圖（見圖 3 3- -8 8）的財務透視顯示了高層目標（投資回報和 收入）是如何同時建立在增長和生產(chǎn)率治理上的。成功的促銷提 高了客戶忠誠度和核心產(chǎn)品的銷售， 從而實現(xiàn)了增長主題。生產(chǎn) 率主題能夠通過使用標準的行業(yè)方法來提高勞動生產(chǎn)率和提高 物資周轉(zhuǎn)率來實現(xiàn)。 圖 3

45、3- -8 Store 8 Store 24 24 的戰(zhàn)略圖（圖略） Store Store 2424 打算通過在購買體驗中提供“娛樂和意外的驚 喜”來使自己在客戶眼中變得與眾不同。 公司的座右銘：“ StoreStore 2424 打破沉悶”掛在所有的商店里。在好萊塢影片上映時的一個 典型的店內(nèi)促銷情景是： 從天花板上吊下玩具蜘蛛， 怪異的背景 音樂，雇員們穿著道具服裝走來走去。 Store Store 2424 的戰(zhàn)略主題是和它的關鍵內(nèi)部流程相聯(lián)系的，為 了支持它的緊密客戶戰(zhàn)略，Store Store 2424 必須高度重視店內(nèi)的購買 體驗，由此，公司在雇員培訓打算里花費大量投資以確保戰(zhàn)略

46、在 與客戶接觸的瞬間被執(zhí)行（客戶治理流程）。創(chuàng)新流程集中于開發(fā) 新的促銷和展示方案來實現(xiàn)自己打破沉悶的諾言。 同時運營流程 與為實現(xiàn)生產(chǎn)力目標以成本和百貨治理為中心相聯(lián)系 學習與成長戰(zhàn)略是與戰(zhàn)略業(yè)務流程和客戶區(qū)分的需要相一 致的。因為 Store Store 2424 的戰(zhàn)略完全依靠商店銷售員在銷售瞬間的 行為，因此學習與成長戰(zhàn)略提倡留住有經(jīng)驗的銷售員， 因為他們 能夠維持客戶關系。它同時需要對職員進行大量培訓， 并輔之以 連續(xù)的評可能劃。記分卡上的雇員中意度衡量指標講明 Store Store 2424 認識到雇員是整個戰(zhàn)略中的真正合作伙伴。 以上所述 Store Store 2424 的戰(zhàn)略在行業(yè)中是獨一無二的。我們在 這一章后半部分會詳細論述它以及 Store Store 2424 的記分卡。在第 1212 章，我們將會描述戰(zhàn)略是如何逐漸進展的和記分卡是如何隨時刻 變化的。 第 4 4 章 在私營公司構(gòu)建戰(zhàn)略圖 國民銀行在線金融服務公司：產(chǎn)品領先者 國民銀行在線金融服務公司（OFSOFS）是國民銀行的一個分支機 構(gòu)，它是美國最早通過互聯(lián)網(wǎng)開展在線銀行服務的要緊大銀行之 一。1199411994年