零售業(yè)本土化探索

1、零售業(yè)本土化探索                        摘要：20世紀(jì)90年代初，中央宣布放寬對外國零售企業(yè)在中國開業(yè)的限制，于是各外資零售企業(yè)憑借著雄厚的資金和獨特而又成熟的管理模式，進(jìn)入中國市場，大展身手，在這些跨國零售巨頭中，德國麥德龍公司憑借獨特的經(jīng)營理念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾矸绞?，別具特色的經(jīng)營定位和思維模式，形成了與沃爾瑪、家樂福“成功模式”迥然不

2、同的經(jīng)營策略與企業(yè)文化，雄踞中國零售業(yè)一方。但是另一方面因為它的“獨特”，在中國市場的本土化過程中麥德龍遇到了前所未有的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，選擇麥德龍作為案例分析的具體對象，嘗試?yán)枚嘟嵌取⑿乱曇皝硗肝隹鐕髽I(yè)在本土化過程并在此基礎(chǔ)上針對企業(yè)發(fā)展的一些問題給出建議性地解決方案。 關(guān)鍵詞：麥德龍；零售業(yè)；本土化；企業(yè)發(fā)展 1引言 麥德龍(MetroGroup)是國際知名的現(xiàn)購自運(Cash&Carry)經(jīng)銷系統(tǒng)的領(lǐng)頭公司。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，麥德龍集團(tuán)已經(jīng)成為了德國最大、全球第三的零售巨頭，在全球28個國家開設(shè)了2153家商場，擁有逾24萬的員工。它在全球26個國家實施著其備受推崇的市場銷售理念

3、，贏得了廣泛聲譽。經(jīng)過長達(dá)6年的市場調(diào)查和研究，麥德龍在對于中國零售市場的機(jī)會與風(fēng)險了解相當(dāng)透徹的情況下將倉儲式超市一這種影響世界商業(yè)發(fā)展的新型業(yè)態(tài)帶入中國，使中國成為了麥德龍在亞洲開展現(xiàn)購自運業(yè)務(wù)的第一個國家。 2麥德龍的中國本土化困境分析 由于組織市場的中國國情化特點，麥德龍遭遇了慘淡業(yè)績，主要表現(xiàn)在以下四個方面： (1)有限的專業(yè)客戶使其客源流失，導(dǎo)致了麥德龍銷售業(yè)績穩(wěn)步不前； (2)“透明發(fā)票”制度使原有目標(biāo)客戶群體日趨縮小； (3)源于中國國內(nèi)外批發(fā)商和大型超市的雙重競爭； (4)自身經(jīng)營體制和發(fā)展模式上的不足。 在“慘淡業(yè)績的重壓之下，麥德龍在中國的擴(kuò)張必須加速。于是麥德龍在其在華

4、合資公司增持股份實現(xiàn)絕對控股、首次打破集團(tuán)新開門店“自有產(chǎn)權(quán)”的原則，它在華市場戰(zhàn)略正在經(jīng)歷一系列的蛻變。“德國總部一貫的風(fēng)格就是保守和原則性，但如今情況卻在發(fā)生著變化”。麥德龍市場部人士如是說。 2.1不斷縮小的客戶群 有限的專業(yè)客戶麥德龍始終堅持自己的原則不服務(wù)終端消費者而專為專業(yè)客戶服務(wù)。任何進(jìn)入麥德龍商場的顧客都必須是麥德龍的會員，沒有會員卡便不能進(jìn)場消費，會員要具有法人資格。如酒店、餐飲、中小型零售商、工廠、學(xué)校及政府機(jī)關(guān)等。但是麥德龍在開店以來，一直固守著剛開業(yè)時開發(fā)的那些老顧客，沒有新的顧客源甚至是客源在不斷的流失，導(dǎo)致了麥德龍的銷售業(yè)績穩(wěn)步不前。 2.2經(jīng)營宣傳的不足 (1)自

5、身經(jīng)營優(yōu)勢宣傳不夠，傳統(tǒng)的購物習(xí)慣使消費者不能理解和接受其倉儲式超市模式。對于麥德龍鎖定的專業(yè)客戶，相對與傳統(tǒng)批發(fā)商和大超市，的確在服務(wù)和價格上有其他業(yè)態(tài)不可比擬的優(yōu)勢，但是營銷不單是一場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)，更是一場認(rèn)知戰(zhàn)，產(chǎn)品和服務(wù)不管做得怎么出色，如果沒有被消費者所認(rèn)知，那么所有的努力都是枉然。倉儲式超市進(jìn)入中國歷史不長，對于傳統(tǒng)的中國人還不能立即接受這一新興業(yè)態(tài)，他們更習(xí)慣于傳統(tǒng)的消費方式，這使得麥德龍目標(biāo)顧客群的發(fā)展緩步不前。 (2)模式的改變沒有與營銷模式的改變同步。這一點筆者在采訪武漢麥德龍及其周邊消費者的過程中感受特別明顯。非會員的筆者暢通無阻地進(jìn)入麥德龍，而且在商場里面到處可見零散購物

6、的消費者，這說明至少武漢的麥德龍已有原先一絲不茍的“會員制”漸漸轉(zhuǎn)向泛化的消費者群，麥德龍的目標(biāo)客戶不再是拘泥于持牌營業(yè)的商家會員，個人消費者也進(jìn)入它的視線。 2.3批發(fā)零售業(yè)的競爭 從企業(yè)經(jīng)營形態(tài)上看。目前國內(nèi)的零售業(yè)態(tài)大致可分為8種：百貨店、超級市場、便利店、專業(yè)店、專賣店、購物中心、大型合性超市和倉儲式商場。大型百貨店目前仍是中國零售市場的主要業(yè)態(tài)，約占全社會消費品零售總額的15，超市零售企業(yè)消費品零售額目前約占全社會消費品零售總額的6。             

7、60;               面對激烈的國內(nèi)零售業(yè)市場，麥德龍在批發(fā)與零售之間尋找平衡點的經(jīng)營模式可以說是藍(lán)海戰(zhàn)略運用十分出色的例子，通過倉儲式的銷售開發(fā)了獨立于批發(fā)與零售以外的客戶群。然而隨著零售業(yè)團(tuán)購業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及中國傳統(tǒng)的批發(fā)采購的消費習(xí)慣，當(dāng)初成功的藍(lán)海漸漸呈現(xiàn)了被染紅的趨勢。加之網(wǎng)絡(luò)平臺提供的“B TO B”如阿里巴巴的銷售模式的發(fā)展，麥德龍的C&C模式似乎將自己放進(jìn)了一個四面受困的境地。 2.4自運模式在汽車普及還不夠

8、的中國來說有點強(qiáng)人所難 自運模式可以極大地減少成本，在國外取得了相當(dāng)?shù)某晒Α５莵碜园l(fā)達(dá)國家的麥德龍應(yīng)該考慮都一個情況就是處于發(fā)展中的中國汽車的普及程度遠(yuǎn)比不上歐美國家，尤其是上海北京以外的城市，麥德龍的目標(biāo)客戶定位是中小商家，而在中國這一類客戶用有汽車能夠自運的十分有限。從便利出發(fā)，無怪乎他們更傾向送貨上門的傳統(tǒng)批發(fā)商了。 3解決方案 3.1“服務(wù)器”銷售模式 把傳統(tǒng)零售業(yè)一切能省的環(huán)境都省掉，通過低價的供貨，快速反應(yīng)的閉環(huán)供應(yīng)鏈。外包的物流與自身嚴(yán)格的質(zhì)檢，讓麥德龍能夠身姿輕盈地應(yīng)對中國的市場變化。獲得高額利潤。對于麥德龍而言，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心這樣簡單的直接的訂單式購買，可以極大地降低

9、成本，網(wǎng)絡(luò)會員注冊制度既能堅持其原有的“會員制”模式，實現(xiàn)信息化的顧客管理，又能解決其在中國遇到的加速擴(kuò)張的困境。而通過削減取到中間的利益遞加環(huán)節(jié)，才可能實現(xiàn)對于傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)營模式的突破取得快速成功。網(wǎng)絡(luò)及呼叫中心的建立，可以在低擴(kuò)張投入的前提下實現(xiàn)大規(guī)模的擴(kuò)張。此外網(wǎng)絡(luò)平臺與呼叫中心的搭建則成為一個最接近消費者的渠道模式，有助于目標(biāo)客戶的泛化與宣傳大眾化相協(xié)調(diào)。和那些傳統(tǒng)渠道相比，網(wǎng)絡(luò)及電話直銷渠道可以省去大量的庫存成本。該模式的成功關(guān)鍵在于建立強(qiáng)大的IT系統(tǒng)以及穩(wěn)定忠誠的供貨商，從而對每個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)有效的控制，創(chuàng)建一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。而麥德龍原有的獨特的供貨商管理模式以及高效準(zhǔn)確的信息管

10、理系統(tǒng)保障了新模式的實現(xiàn)。 3.2放低姿態(tài)，從“默默耕耘”轉(zhuǎn)為“主動親民” 麥德龍要想打開中國市場，繼續(xù)走默默耕耘的路線是行不通的，必須要主動親民，讓客戶都了解到自己的優(yōu)勢，從而引導(dǎo)人們改變傳統(tǒng)的消費選擇。為了充分挖掘目標(biāo)群體專業(yè)客戶，引導(dǎo)消費者購物習(xí)慣，首先就得向所有目標(biāo)群體進(jìn)行大力宣傳麥德龍倉儲式超市的優(yōu)勢。與此相適應(yīng)，在麥德龍傳統(tǒng)的直郵促銷的方式以外，還應(yīng)該加大大眾宣傳，讓麥德龍的品牌更深入人們?nèi)粘Ｉ睢?3.3“透明發(fā)票”制度方面的解決方案 在歐洲，麥德龍透明發(fā)票制度很受歡迎，但是在中國市場上推廣起來卻有了問題。結(jié)合中國的實際情況，為了擺脫如今目標(biāo)客戶群發(fā)展緩步不前的困境，為麥德龍可以

11、在不改變自己誠信原則的前提下進(jìn)行以下努力。 (1)擴(kuò)大優(yōu)勢宣傳，贏得采購決策者的心。由于麥德龍?zhí)厥獾哪繕?biāo)客戶群制，其客戶主要是工商領(lǐng)域的經(jīng)營者、群體消費層，他們的消費形式偏向于大宗采購。由于組織市場顧客角色的分離，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層將采購權(quán)力完全下放給采購人員，這樣就導(dǎo)致了信息不對稱的問題。采購人員的個人利益最大導(dǎo)致企業(yè)整體利益受損，因此通過某種程序使企業(yè)主制定采購決策是很重要的。麥德龍商場都有一支專業(yè)的客戶咨詢聯(lián)系隊伍，咨詢?nèi)藛T對每一個客戶進(jìn)行定期聯(lián)絡(luò)和拜訪以了解客戶的需求，從而使麥德龍的服務(wù)更適合企業(yè)事業(yè)的發(fā)展。麥德龍可以通過擴(kuò)大對透明發(fā)票制的優(yōu)勢宣傳，與企業(yè)決策層進(jìn)行溝通，把麥德龍的經(jīng)營

12、理念和在其采購的優(yōu)勢傳遞給決策層，讓決策層意識到麥德龍的這種透明發(fā)票制度可以很大程度上幫他們減少由于信息不對稱帶來的監(jiān)督成本。然后麥德龍通過客戶咨詢?nèi)藛T向企業(yè)決策者跟蹤訪問情況的同時向其講述其中的一些有關(guān)于采購員購物行為過程和采購地點選擇的具體情況，試圖改變企業(yè)采購決策的流程并讓決策者將麥德龍作為決定采購的地點。                        

13、0;    (2)作出軟性調(diào)整，贏得采購執(zhí)行者的心?，F(xiàn)代中國的單位體制中，在采購地點的選擇上很多選擇權(quán)都還在單位、企業(yè)的采購員身上。他們對采購過程的進(jìn)行起著舉足輕重的作用。某種意義上講，麥德龍想擴(kuò)大其目標(biāo)客戶群，首先要與采購執(zhí)行者保持良好的關(guān)系，贏得他們對麥德龍的青睞。因此麥德龍可以根據(jù)具體情況在不違背自己擬訂的“透明發(fā)票”制度和市場法制規(guī)章的前提下給予在麥德龍采購的采購人員一定程度的折扣優(yōu)惠政策。對于購買數(shù)量達(dá)到一定金額的采購員，麥德龍可以給予適當(dāng)?shù)恼劭刍蛘咴O(shè)立專門的“采購員獎勵制度”。這樣采購員會一改以前對麥德龍“刻板”避而遠(yuǎn)之，轉(zhuǎn)為與麥德龍實現(xiàn)利益共享，調(diào)動他們將麥德龍作為選擇采購的地點。 (3)在“雙贏”和擴(kuò)大市場的基礎(chǔ)上獲得中國商界和中國大眾的認(rèn)可。麥德龍的這種透明發(fā)票制度是以非價格因素誠信取勝，從長遠(yuǎn)來看，可以樹立良好的社會形象，能夠贏得更多客戶的信任和認(rèn)可。在完整的市場環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)學(xué)博弈的最后勝者不是善于玩弄伎倆的人，而是最講誠信者。只不過麥德龍這種良好的外部性作用在現(xiàn)階段中國市場經(jīng)濟(jì)體制尚不完善的情況下，給企業(yè)自身帶來了巨大的成本和比較嚴(yán)重的發(fā)展威脅。然而消費者的需要必須通過對