集團公司財務(wù)集中管理方案設(shè)計

1、集團公司財務(wù)集中管控方案設(shè)計作者：劉秉梁一、財務(wù)集中管控的目的和意義財務(wù)集中管控方案是集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)，其目的是依托網(wǎng)絡(luò)，合理規(guī)劃集團財務(wù)集中管控的框架、內(nèi)容、流程，做到財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保證信息真實、準確、完整、 有效，真正實現(xiàn)對下屬各單位財務(wù)的集中監(jiān)控的目的。集團公司 如 何實施對子（分）公司的財務(wù)集中管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。財務(wù)集中控制的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，合理配置集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。而不僅僅是傳統(tǒng)意義上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性O(shè)實施集團化財務(wù)管控，應(yīng)與集團公司管理模式和戰(zhàn)略方針目標相適應(yīng)，并要充分考慮集

2、團公司的目前現(xiàn)狀及各子（分）公司的經(jīng)營情況。理想的財務(wù)管控體系不能管得太死，又不能放得太 開，就目前公司的狀況來而言適度集中管理模式模式較為合適，根據(jù)公司發(fā)展情況逐步實施，穩(wěn)妥推進，易緩不易急，最終達到真正的財務(wù)集中管控。二、方案設(shè)計二、集團財務(wù)管控模式選擇集團財務(wù)管控模式分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理（包括：寧夏某某煤業(yè)有限公司、寧夏某某置業(yè)有限公司、寧夏某某煤業(yè)有限公司、 石嘴山匯生某某有限公司及以后接收的小神火洗煤廠、大石頭煤礦）；二是對控股子公司、參股子公司采用間接管理（包括：寧夏某某小額貸款有限公司、寧夏某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）；理分為三

3、個層次:根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務(wù)管第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴格按照集團公 司的財務(wù)管理要求和制 度執(zhí)行。第二層，對控股公司的財務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許 他們自行擬訂財務(wù)管理 制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務(wù)制度 不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大 財務(wù)事項需經(jīng)集團 公司的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行。第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些。集團財務(wù) 管理部門不應(yīng)該對他們 限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到 參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與 投資、分配等重大 決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。三、會計人員管控及機

4、構(gòu)設(shè)置根據(jù)集團公司管理需要，設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模式。各子（分）公司財務(wù)部是集團財務(wù)部的派出機構(gòu)，會計人員及會計 業(yè)務(wù)實行垂直管理。子（分）公司會計人員其人事關(guān)系、考核權(quán)限、薪酬福利發(fā)放等均在集團公司財務(wù)部。從財務(wù)負責人到一般員工均由總公司 派駐，被委派人員不得在其所任職單位獲取 任何形式的、可能影 響其工作獨立性的報酬或利益。通過對子（分）公司會計人員的 控 制，加強財務(wù)監(jiān)控，既保證其工作的獨立性，又使其工作不會 被所派駐單位的管理層左 右，使被派駐單位的管理層受到相對獨 立的監(jiān)督，維護集團公司的整體利益，可以使總 公司能全面掌控 子（分）公司的經(jīng)營狀況。子公司的核算點仍然設(shè)在其公司經(jīng)營所

5、在地，這樣做的好 處，一是可操作性強，便于管理。二是財務(wù)人員可以隨時了解和 掌握本單位的生產(chǎn)經(jīng)營 情況，做到心中有數(shù)，有利于分析企業(yè)的 生產(chǎn)經(jīng)營狀況。被委派財務(wù)人員實行“雙線負責制” 一方面要負責本公司 內(nèi)部所有的財務(wù)管理事 務(wù)，協(xié)助子公司總經(jīng)理開展工作，參與子 公司的重要決策；另一方面，也要對總公司財務(wù)負責人負責，貫 徹總部的有關(guān)政策，同時，負有向總公司財務(wù)負責人報告本公司 重大 財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責任。四、資金管控模式1、現(xiàn)金管控：各子 （分） 公司實行收支兩條線管理，分別核 算收入和支出。按照 收支兩條線管理要求，在外部銀行分設(shè)收入 賬戶、支出賬戶，用于歸集各項資金收入和 辦理

6、預(yù)算內(nèi)款項轉(zhuǎn)賬 結(jié)算及現(xiàn)金支付。 各子（ 分）公司收入賬戶由集團公司財務(wù)部監(jiān)管， 支出賬戶現(xiàn)金流入的唯一來源是集團公司按批準預(yù)算撥入的款 項。各子 （分） 公司的收 入和其他來源資金必須直接存 （匯） 入其收 入專戶，不得截留和隱瞞，各項支出必須從 支出賬戶中支付。根 據(jù)需要可開立專項賬戶，如：貸款帳戶，運費帳戶等，專項帳戶 只 限于專項資金的支付，不能挪做他用。開立專項賬戶需經(jīng)集團 公司財務(wù)部門審核后方可 辦理。集團公司財務(wù)部為銀行賬戶開立 及使用的監(jiān)管部門，各子 （分） 公司銀行賬戶的 開立、變更及撤銷 須書面報經(jīng)集團公司財務(wù)部門批準后方可辦理。各子 （分）公司經(jīng) 集 團公司審核確認的備案

7、賬戶需開通網(wǎng)上銀行 （如果條件允許） ， 便于資金的劃轉(zhuǎn)和撥付。2、籌資管控：各子公司的籌資活動以子公司為主體，并選擇最佳的籌資方式，實行自籌自還。需籌資時必需先向總公司提出 申請，其內(nèi)容包括：籌資數(shù)額、籌資渠道、 籌資方式、 籌資用途 及籌得資金的使用計劃， 經(jīng)總公司同意后方可進行。 不能盲目舉 債， 增加籌資風險，未經(jīng)總公司同意不得擅自對外籌資。各分公司籌資活動以母公司為主體 ，由母公司統(tǒng)一籌集資 金，統(tǒng)一安排使用，實行統(tǒng)籌統(tǒng)還，各分公司無權(quán)對外進行籌資。各子（分）公司無權(quán)對各子（分）公司、母公司之間的資金借貸，實行有償使用 , 即各公司之間借貸須支 付利息。3、投資管控：集團所有投資活動

8、由總公司統(tǒng)一管理實施， 外投資，需對外投資時各子（分）公司提 出投資計劃及可行性報告，投資項目必須符合 業(yè)集團公司投資的 戰(zhàn)略意圖和基本原則。由集團項目部進行調(diào)研、考察，并制定投 資計 劃，集團財務(wù)部對投資方案實施過程實施管控。（二）財務(wù)預(yù)算管控財務(wù)預(yù)算制度是實施有效財務(wù)控制的重要手段，是總公司與 子（分）公司之間溝通 的平臺、控制的標準、考核的依據(jù)，是推 行子公司財務(wù)管理規(guī)范化和科學化的工具，也 是促進子公司自我 管理、自我發(fā)展的有效途徑。集團公司統(tǒng)一組織財務(wù)預(yù)算管理工 作， 建立健全財務(wù)預(yù)算管理責任制，分級確定預(yù)算執(zhí)行單位，逐 級分解、落實預(yù)算指標，全 員參與、層層把關(guān)、逐級負責，確保 實

9、現(xiàn)集團公司總體預(yù)算目標。集團財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住費用預(yù)算與資金預(yù)算， 不斷拓 寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍， 提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況 的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。 總公司在財務(wù)預(yù) 算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下： 制訂預(yù)算編制規(guī)程， 指導各 子（分） 公司及編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算， 檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況， 對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處 理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標調(diào)整申請；組織集 團內(nèi)部各 單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報 告；審核預(yù)算 執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。各子（分）公司應(yīng)依據(jù)集團財務(wù)預(yù)算管理辦法編制經(jīng)營 預(yù)算、投資

10、預(yù)算、籌資 預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。各子（分）公司預(yù)算編制流程圖（見圖 1）業(yè)務(wù) 部 職能 部門投資 部門、 財務(wù) 部門財務(wù) 部門、 投資 部門投資預(yù)算圖1子（分）公司預(yù)算編制流程圖財務(wù)部門根據(jù)集團公司資金預(yù)算管理辦法依據(jù)年度預(yù)算和當月生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，采取自下而上綜合平衡的方法，按月編制全額資金預(yù)算，將全部資金收支納入預(yù)算管理。月度資金預(yù)算經(jīng)總 經(jīng)理審批后，由集團財務(wù)部根據(jù)資金情況及時撥付，子（分）公 司總 經(jīng)理可在預(yù)算資金范圍內(nèi)按預(yù)算支付項目逐筆審批。專項資金及特殊事項由各子（分）公司提出申請，報集團公司實行一事一批?？偣矩攧?wù)部對子（分）公司每月申報的資金預(yù)算要嚴格 審查，資金使用用途做到：重

11、點保留，次要削減，逐項壓縮，嚴東借西用，保證資金使格杜絕非生產(chǎn)性開支。同時對資金使用加強跟蹤檢查，避免資金各子（分）公司集團公司財務(wù)部集團公司分管領(lǐng)導集團公司財務(wù)部門集團公司總經(jīng)理集團公詞財務(wù)部集團公詞財務(wù)部用的效率和安全。月度資金預(yù)算審批流程圖（見圖2）圖2月度資金預(yù)算審批流程圖（三）資金的監(jiān)控方式一是通過收支兩條線、資金預(yù)算報告制度監(jiān)控其資金的流入流出情況;二是通過財務(wù)信息化平臺（用友軟件）及銀行帳戶監(jiān)控其資金使用情況；要求子（分）公司必須嚴格執(zhí)行資金使用審批程序，必須做到當天的資金收付業(yè)務(wù)及時入賬，并在次日 報送上日資金 日報表。公司總部通過財務(wù)信息平臺核對資金的收支情況，（通過網(wǎng)上銀的

12、即時余額）是否按照資金預(yù)行，電話銀行，銀行短信通及時了解收入帳戶和支出帳戶 算審批項目支付，做到及時監(jiān)控。 如有異常情況及時匯報總公司財務(wù)負責人。五、搭建信息化平臺，實現(xiàn)資源共享。搭建信息化平臺，推行“分級核算、集中管理”的信息化模 式。通過建立計算機 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將子（分）公司的資金收支和預(yù) 算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，采用先 進的管理軟件，達到 “統(tǒng)一計算機平臺，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼，統(tǒng)一 管 理，統(tǒng)一監(jiān)督”的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求， 實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的 數(shù)據(jù)共享 （逐步實現(xiàn)銷售、 供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享），集團總 公司財務(wù)部可以隨時調(diào)用和查詢子（分）公司的 記賬憑證、財務(wù) 報

13、表等信息，隨時通過子公司的財務(wù)信息了解其經(jīng)營情況，通過 企業(yè)內(nèi) 部局域網(wǎng)或直接利用互聯(lián)網(wǎng)，使集團公司可隨時匯集各子 （分）公司財務(wù)信息，有利于 提高企業(yè)資金運作的透明度；全面 掌握各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題， 減少子公司 的經(jīng)營風險和制止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)高效率的信息化管理，保障財 務(wù)會計信息 傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水平。建立以董事會 - 總公司財務(wù)部 - 子公司財務(wù)部多層次緊密的財 務(wù)組織結(jié)構(gòu)，實行“歸 口管理，分級核算，逐級審批”的財務(wù)管 理模式；建立集團總經(jīng)理 - 集團財務(wù)部經(jīng)理 - 子 公司財務(wù)經(jīng)理 - 財 務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財務(wù)信息，明確決策規(guī)則、程序、權(quán)

14、限和 責任等，進行科學的職務(wù)分工、嚴格的崗位位設(shè)置和嚴密的 授權(quán)管理。六、內(nèi)部審計監(jiān)控。設(shè)置獨立的審計部門，全面負責集團公司內(nèi)部審計，加強對 重大財務(wù)收支、投資項 目、經(jīng)濟責任、經(jīng)濟效益、經(jīng)營決策以及 重點部門和單位的專項審計，使內(nèi)部審計由查 錯糾弊向績效型和 風險性審計轉(zhuǎn)變。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，同時稽查、評 價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率， 是監(jiān)督、 控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。 通過內(nèi)部審計， 能夠及時發(fā)現(xiàn)子 公司財務(wù)和經(jīng)營中的問題并提出建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。建立審計網(wǎng)絡(luò)，定期對子公司進行年度審計；對各子（分） 公司總經(jīng)理的調(diào)動進 行離任審計，審查和

15、評價子公司責任主體的 經(jīng)濟責任履行情況；對子公司的一些工程項 目、經(jīng)濟合同、對外 合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；定期或不定期地對子公司 的 內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控 制制度。內(nèi)部的審計監(jiān)督對子公司財務(wù)控制具有非常大的作用，審計 在集團管理化控制中有 著不可替代的作用，內(nèi)部審計機制的建立 是財務(wù)控制的重要保障。 八、集團總部及子（分）公司的職責及權(quán)限（一） 集團公司財務(wù)部的職責負責各子（分）公司的會計基礎(chǔ)及核算工作的指導，負責資 金預(yù)算的審批、監(jiān)控資 金使用情況，負責各子（分）公司的會計 報表審核及匯總，負責各種制度的制度、修改 和完善；負責資金 的籌集、納稅管

16、理；處理外界有關(guān)事宜。（二） 各子（分）公司財務(wù)部的職責負責本公司的會計核算；負責本公司納稅管理；負責本公司 資金籌集及納稅工作。 九、崗位設(shè)置某某煤業(yè)公司需設(shè)置 3 人，財務(wù)主管 1 人（同時兼某某公司 審核崗位），核算會計1 人，出納一人（兼某某公司出納），某某 公司設(shè)核算會計 1 人，現(xiàn)某某只有 2 人，需及 時補充核算會計 1 人以滿足工作需要。集團財務(wù)部現(xiàn)有 7 人，其中：財務(wù)部長 1 人，副部長 1 人， 財務(wù)人員 5 人，具體崗 位設(shè)置：會計核算管理、會計報表審核匯 總 1 人；公司本部會計 1 人；出納 1 人；籌資 管理、預(yù)算管理 1 人；稅收管理、資本金管理、對外投資管理

17、1 人五、集團公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容預(yù)算管理。集團公司根據(jù)國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合集團的實際情況，提出集團下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導性大綱。各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團公司審核、 匯總、調(diào)整、平衡后正式下達，作為子公司考核的依據(jù)。投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理資金管理。就目前集團公司實際情況，采用收支兩條線加資金預(yù)算管理。資產(chǎn)管理。集團公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負責。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、等產(chǎn)權(quán)變動 事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、 出租等應(yīng)分別經(jīng)集團公司和有關(guān)部門審批后實

18、施。價格管理。集團公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。信息管理。集團公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務(wù)評價。財務(wù)制度的管理。集團公司應(yīng)該按照財政部的要求，制定適合本集團公司內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、核算辦法，并根據(jù)實際情況的變化及時補充完善。財務(wù)人員的管理。集團公司的財務(wù)部門負責管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)主要負責人的任免等事項財務(wù)管控體系是由以下子系統(tǒng)構(gòu)成：財

19、務(wù)人員管控系統(tǒng)、財務(wù)制度管控系統(tǒng)、財務(wù)目標管控系統(tǒng)和財務(wù)信息管控系統(tǒng)等，它們相輔相成共同構(gòu)成一個有機整體。財務(wù)制度管控系統(tǒng) 以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團公司開 展財務(wù)活動的行為準則建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度 , 也是企業(yè)集團公 司實行科學財務(wù)管控的前提條件。 為了分析各子公司的經(jīng)營情況 ，比較其經(jīng)營成果 , 從而保證企 業(yè)集團整體的有序運 行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng) 營特點 , 制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制 度, 規(guī)范子公司重要 財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序 ，提高各子公司財務(wù)報表的 可靠性與可比性。通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ，將下屬子（分） 公司的財務(wù)信息都

20、集 中在計算機網(wǎng)絡(luò)上 ，母公司財務(wù)主管可以隨 時調(diào)用、 查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、 賬簿、報表等信息 , 隨時掌 握各子公司的經(jīng)營情況 , 及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。三、 財務(wù)目標管控系統(tǒng)為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務(wù)目標 ，必須建立自上而下的 財務(wù)目標管控系統(tǒng) , 包括 ：1、財務(wù)目標評價系統(tǒng)財務(wù)目標評價系統(tǒng) ，是以母公司財務(wù)目標為基礎(chǔ)制定的母子 公司財務(wù)評價體系。圍 繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目 標, 應(yīng)實行預(yù)算管控 ，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 同時應(yīng)構(gòu)建以評價 獲利能力為主體 , 評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標評價系統(tǒng)。（1）實行預(yù)算管控 , 建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

21、 企業(yè)集團公司可根 據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、 經(jīng)營規(guī)模以及公司成本管控的特性進行預(yù) 算管控 ： 預(yù)算的編制采用從下到上的方法 , 這樣既考慮了子公司的意見 ，照 顧了子公司的利益 ，又 有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活 動。協(xié)調(diào) , 提高管理效率 , 減預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和少摩擦 , 增強凝聚力。預(yù)算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù) ，可保證企業(yè)集團 目標計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各 方的責權(quán)關(guān)系 , 便于子公 司進行自我管控、評價、調(diào)整。通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算 執(zhí)行情況都集中在計算 機網(wǎng)絡(luò)上 ，

22、母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào) 用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況 ，全面管控各 個子公司的經(jīng)營情況 , 及時發(fā)現(xiàn)存在的問題 ，減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資 產(chǎn)流失。（2）構(gòu)建子公司的考核指標體系。 企業(yè)集團公司及其下屬子公司 最終目標是獲取盈利。 子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資 本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后 , 不但要確保資本金 的安全和完整 , 還 必須做到盈利 , 完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。企業(yè)集團 公司 為確保投資回報的順利實現(xiàn) , 可以從以下兩個方面著手 ： 合理確定投資回報率 , 確保資產(chǎn) 保值增值。企業(yè)集團公司可參照子 公司的歷年盈利水平 ，結(jié)合子公司的實際情況以及在

23、一定經(jīng)營期 間所能達到的業(yè)績 , 確定各子公司比較合理的投資回報率 , 核定各 子公司的利 潤指標 , 促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下 , 達到資產(chǎn) 增值的目的。對企業(yè)集團公司而言 , 子公司所獲利潤要按一定的投 資比例返回母公司 , 以滿足企業(yè)集團公司長遠發(fā)展的需要。 建立各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的指標管理體系， 使考核和監(jiān)督管控體系不斷完善和科學化。其主要指標包括 ：四、財務(wù)信息管控系統(tǒng) 企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通 ，關(guān)系到整個財務(wù)管 控系統(tǒng)的運行效率。有 效的財務(wù)信息管控系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容 ： 1 、利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化 , 強化財務(wù)信息報告制母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度 , 包括

24、事前報告制度和 事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前 ，必須事前向母公 司報告。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展 , 為財務(wù) 網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可 能, 為提高企業(yè)集團公司財務(wù)信息的有效性、 及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實條 件 其優(yōu)點主要體現(xiàn)在 ：（1）記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行 , 提高了財務(wù)信息 的及時性。（ 2） 各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬 , 形成統(tǒng)一的總賬庫 , 減輕轉(zhuǎn)賬工作量 , 既增加了轉(zhuǎn)賬的準 確率, 又提高了轉(zhuǎn)賬速度。（ 3）主管領(lǐng)導可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù) , 并通過應(yīng)用軟件隨時制 成各類統(tǒng)計分析資料與 財務(wù)分析報告 ， 為高層領(lǐng)導的經(jīng)營決策提 供及時可靠的數(shù)據(jù)。2、加強內(nèi)部審計制度計在

25、企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對子公 司的審計有外部審計和 企業(yè)集團內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對 子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集 團內(nèi)部審計則主要 應(yīng)由企業(yè)集團公司的審計部門負責進行。內(nèi)部審計部門的作用不 僅在 于監(jiān)督子公司財務(wù)工作 , 也包括稽查、評價內(nèi)部管控制度是否 完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí) 行指定職能的效率 , 也是監(jiān)督、管控內(nèi) 部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團公司對子公司進 行內(nèi)審的主要 方法是 ：（1） 以強化企業(yè)集團資產(chǎn)管控為主線 , 建立審計網(wǎng)絡(luò) , 堅持下審一 級, 各審計部門負責 對下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立企業(yè)集團公司審計委員會 , 在企業(yè)集團董事會的領(lǐng)

26、導下 由相關(guān)人員和職能部 門組成。委員會的作用在于保證子公司的財 務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。3） 對子公司的一些工程項目、 經(jīng)濟合同、 對外合作項目、 聯(lián)營 合同等進行單項審計 ；實行離任審計制度 , 審查和評價子公司責任 主體的經(jīng)濟責任履行情況 , 以確定其合理性及 合法性。( 4) 定期或不定期地對子公司的內(nèi)部管控機制的有效性進行評估, 監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部管控制度 , 以確保內(nèi)部機制的健全性。(5) 企業(yè)集團公司實行總審計師制度 , 加強企業(yè)集團公司整體的 審計規(guī)章制度的建設(shè) 重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行管控。 二、授權(quán)批準控制授權(quán)批準是指企業(yè)在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準

27、以 便進行控制，授權(quán)批準 按其形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)。所 謂一般授權(quán)是指對辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時權(quán)力、條件 和責任的規(guī)定，一 般授權(quán)時效性較長；而特殊授權(quán)是對辦理例外業(yè)務(wù)時權(quán)力、條件 和責 任的規(guī)定，一般其時效性較短。系，其中包括：其范圍。小確定不同的授權(quán)批對哪些方面負責，應(yīng)不論采用哪一種授權(quán)批準方式，企業(yè)必須建立授權(quán)批準體 (1) 授權(quán)批準的范圍，通常企業(yè)的所有經(jīng)營活動都應(yīng)納入 (2) 授權(quán)批準的層次，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟活動的重要性和金額大準層次，從而保證各管理層有權(quán)亦有責。(3) 授權(quán)批準的責任，應(yīng)當明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時應(yīng)避免責任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責的 情況發(fā)生。授權(quán)批準的程序，應(yīng)規(guī)定每

28、一類經(jīng)濟業(yè)務(wù)審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。單位內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人 員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)三、會計系統(tǒng)控制會計系統(tǒng)控制要求單位必須依據(jù)會計法和國家統(tǒng)一的會計制 度等法規(guī)，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和 財務(wù)會計報告的處理程序，實行會計人員崗位 責任制，建立嚴密的會計控制系統(tǒng)。會計系統(tǒng)控制主要包括：(1) 建立健全內(nèi)部會計管理規(guī)范和監(jiān)督制度，且要充分體現(xiàn)權(quán)責明確、相互制約以及及時進行內(nèi)部審計的要求。(2) 統(tǒng)一會計政策，盡管國家制定了統(tǒng)一的會計制度，但其中某些會計政策是可選的。因此，從企業(yè)內(nèi)部管理要求出

29、發(fā)，必須統(tǒng)一執(zhí)行所確定的會計政策，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核，企業(yè)會計政策可以專門文件的方式予以頒布。(3) 統(tǒng)一會計科目，在實行國家統(tǒng)一一級會計科目的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理需要，統(tǒng)一設(shè)定明細科目，特別是集團性公司更有必要統(tǒng)一下級公司的會計明細科目，以便統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算。(4) 明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序與方法，遵循會計制度規(guī)定的各條核算原則，使會計真正實現(xiàn)為國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控和管理提供信息、為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理提供信息、為企業(yè)外部各有關(guān)方面了解其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果提供信息的目標?？己藰?gòu)建新型財務(wù)管理模式，全面、客觀、公正地評價集團委派財務(wù)主管的工作績效，完善集團委派財務(wù)

30、主管激勵機制和約束機制。財務(wù)主管工作績效考核內(nèi)容包括執(zhí)行財經(jīng)制度、會計核算、財務(wù)管理、個人綜合素質(zhì)及所在公司完成指標情況五項內(nèi)容，各項內(nèi)容所占權(quán)重為20% 30% 20% 10呀口 20%考核體系財務(wù)主管考核體系考核項目考核內(nèi)容基本分一、會計核算會計基礎(chǔ)工作會計崗位設(shè)置、內(nèi)控建立5會計工作交接會計核算基礎(chǔ)工作內(nèi)部會計管理制度會計檔案管理會計電算化工作規(guī)范會計信息真實準確5集團內(nèi)部往來對賬5財務(wù)會計報告報表完整性考核4報告準確性考核4報表分析考核4及時性考核3一、財務(wù)監(jiān)督執(zhí)行集團財務(wù)及相關(guān)制度集團財務(wù)管理制度等15執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)會計法律法規(guī)、稅法等5三、財務(wù)管理計劃管理財務(wù)收支計劃2固定資產(chǎn)購

31、置計劃2資金管理流動性2效益性32考核項目考核內(nèi)容基本分三、財務(wù)管理實物資產(chǎn)管理固定資產(chǎn) 2存八2稅務(wù)籌劃稅收返還2稅收優(yōu)惠政策利用稅收繳交及稽查2合理化建議經(jīng)營管理方面4四、綜合素質(zhì)理論水平航空港學苑投稿J制定、修訂規(guī)章制度研究文章業(yè)務(wù)培訓專業(yè)培訓J個人操守敬業(yè)精神2出勤紀律2五、考核指標完成情況營業(yè)收入主營業(yè)務(wù)收入5J利潤總額利潤總額5J應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款平均余額J壞賬損失2業(yè)務(wù)招待費集團內(nèi)部消費控制2業(yè)務(wù)招待費總額合計數(shù)100財務(wù)會計報告評分辦法評分內(nèi)容評分要點基本分計分細則每缺少一類報表扣2分，扣完為止快報與月報數(shù)據(jù)每項誤差 5%Ah扣1 分，扣完為止年度決算報告與審計報告數(shù)據(jù)每項誤差5

32、%以上，扣2分，扣完為止其他差錯每處扣1分，扣完為止,土曰豐宀敝卜y資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn) 金流量1報報完整整性考表,各項內(nèi)部管理性財務(wù) 報快報數(shù)據(jù)對比月報數(shù)據(jù)；算年度決報告對比年度審計報告會計報表內(nèi)各項目之間、報表之間須相互銜接，數(shù) 2、報表準確報表與 性考核關(guān)系的應(yīng)期致表計間準字有對字，應(yīng)當相互銜接；嚴禁用任何方式篡改財務(wù)報告有價證券做到賬證相符、符 和賬表相符均得分，全年考核為四個季度平均得分。最多獎勵5分評分內(nèi)容評分要點基本分計分細則3、報表分析考核月報：與業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)掛鉤，圖 表列 示；累計數(shù)與上年累計、計 劃比較， 當月發(fā)生與上年當月發(fā) 生比較；計劃 口徑累計數(shù)、當月發(fā)生數(shù)分別與上

33、年 同口徑累計數(shù)、當月發(fā)生數(shù)比較；重 大異動事項說明季報：在月報要求的基礎(chǔ)上增加 經(jīng)營 狀況和應(yīng)收賬款詳細分析、 同行業(yè)市 場分額分析以及對下季度預(yù)測 年報：增加財務(wù)比率分析、人工 成本 分析、可持續(xù)性發(fā)展指標分 析并作出 總體財務(wù)評價4月報每缺少一項分析，扣0.5分，扣 完為止季報每缺少一項扣1分，扣完為止年報每缺少一項扣2分，扣完為止 對所在公司成本、資產(chǎn)管理分析詳盡, 在分析的基礎(chǔ)上，提出合理 化建議，且 被米納產(chǎn)生了經(jīng)濟效應(yīng)，可根據(jù)情況加3-5分對所在公司進行行業(yè)分析，或差異分 析非常清楚、詳盡，最咼可加2分4、報表及時性考核財務(wù)快報必須于次月2日前；月份報 表必須于次月8日前；季度報

34、表必須 于季度終了次月10日前上報；年度 報表必須于次年1月25日前上報， 遇到春節(jié)可以順延 3天。3財務(wù)報告每遲報 天，扣1分，扣完 為止；財務(wù)快報每遲到 天，扣1.5分，扣 完為止。財務(wù)主管工作績效考核由集團董事會、各公司董事會委托考核小組組織實施。考核小組由集團各職能部門（財務(wù)部、經(jīng)營部、人力資源部、審計部）和財務(wù)主管所在公司總經(jīng)理組成。根據(jù)財務(wù)主管年度考核綜合得分分級?？己私Y(jié)果分為 A- F六個級別，完成 考核目標為D級：年度綜合得分在70分（含）以下為F級；年度綜合得分在71-85分（含）以下為E級；年度綜合得分在101-115 分（含）以下為 C 級；年度綜合得分在116-130 分（含）以下為 B 級；年度綜合得分在131 分以上為 A 級。實施獎懲。與年度考核結(jié)果掛鉤。聘下一任財務(wù)主管崗位檔月浮動工資系數(shù)外，條例另行處罰；觸犯刑集團公司董事會依據(jù)工作績效考核結(jié)果，對被考核財務(wù)主管 財務(wù)主管年度薪酬分為基薪和績效年薪兩個部分?？冃晷?對連續(xù)二年工作績效考核結(jié)果為 A級的財務(wù)主管，可推薦續(xù) （叁年期），同時可獲月浮動工資系 數(shù)高套一檔的獎勵。 對連續(xù)二年工作績效考核結(jié)果為 F 級的財務(wù)主管