考察學(xué)習(xí)臺塑“合理化”管理經(jīng)驗進(jìn)一步塑造中國石化特色管理模式

1、二二九年十九年十二二月月二十五二十五日日考察學(xué)習(xí)臺塑考察學(xué)習(xí)臺塑“合理化合理化”管理經(jīng)驗管理經(jīng)驗進(jìn)一步塑造中國石化特色管理模式進(jìn)一步塑造中國石化特色管理模式李李 春春 光光1 根據(jù)黨組關(guān)于根據(jù)黨組關(guān)于“塑造中國石化特色管理模式塑造中國石化特色管理模式”的總體部署，的總體部署，集團(tuán)公司于今年集團(tuán)公司于今年2 2月、月、8 8月分兩期赴臺塑考察學(xué)習(xí)其月分兩期赴臺塑考察學(xué)習(xí)其“合理化合理化”管管理經(jīng)驗。其中，第一期由劉運(yùn)總會計師帶隊，主要考察了臺塑總理經(jīng)驗。其中，第一期由劉運(yùn)總會計師帶隊，主要考察了臺塑總體管理情況；第二期由樹林總經(jīng)理和我?guī)ш?，分管理架?gòu)、管理體管理情況；第二期由樹林總經(jīng)理和我?guī)ш牐?/p>

2、分管理架構(gòu)、管理控制、公共事務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等四個小組，進(jìn)一步考察了臺塑具體控制、公共事務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等四個小組，進(jìn)一步考察了臺塑具體運(yùn)行管理經(jīng)驗。運(yùn)行管理經(jīng)驗。 總體上看，臺塑在數(shù)十年的管理實踐中，把西方現(xiàn)代管理理總體上看，臺塑在數(shù)十年的管理實踐中，把西方現(xiàn)代管理理念與中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化有機(jī)融合，形成了獨(dú)具特色的念與中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化有機(jī)融合，形成了獨(dú)具特色的“合理化合理化”管理模式，培育了簡潔樸素的企業(yè)文化，其歷史文化底蘊(yùn)和管理管理模式，培育了簡潔樸素的企業(yè)文化，其歷史文化底蘊(yùn)和管理要素與中國石化存在著深刻的內(nèi)在聯(lián)系，對于中國石化塑造特色要素與中國石化存在著深刻的內(nèi)在聯(lián)系，對于中國石化塑造特色管理模

3、式、全面提升管理水平有著現(xiàn)實借鑒意義。下面，我分四管理模式、全面提升管理水平有著現(xiàn)實借鑒意義。下面，我分四方面內(nèi)容向大家介紹。方面內(nèi)容向大家介紹。 2 一、赴臺塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮一、赴臺塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮二、臺塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營方面的基本情況二、臺塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營方面的基本情況三、臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點(diǎn)三、臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點(diǎn) 四、學(xué)習(xí)借鑒臺塑四、學(xué)習(xí)借鑒臺塑“合理化合理化”管理經(jīng)驗，進(jìn)一步塑造管理經(jīng)驗，進(jìn)一步塑造 中國石化特色管理模式中國石化特色管理模式3 赴臺塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮赴臺塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮 近年來，面對發(fā)展的新環(huán)境、新情況、新問題，以及隨著改革的不斷深

4、化，管理近年來，面對發(fā)展的新環(huán)境、新情況、新問題，以及隨著改革的不斷深化，管理問題越來越成為影響和制約中國石化發(fā)展的突出問題、公司內(nèi)部改革也逐步進(jìn)入更加問題越來越成為影響和制約中國石化發(fā)展的突出問題、公司內(nèi)部改革也逐步進(jìn)入更加注重管理創(chuàng)新新階段的客觀實際，中國石化認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹黨的十七大和十七屆三中全注重管理創(chuàng)新新階段的客觀實際，中國石化認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹黨的十七大和十七屆三中全會精神，全面落實科學(xué)發(fā)展觀，研究提出了會精神，全面落實科學(xué)發(fā)展觀，研究提出了“用用10-1510-15年時間，發(fā)展成為具有較強(qiáng)國年時間，發(fā)展成為具有較強(qiáng)國際競爭力的跨國能源化工公司際競爭力的跨國能源化工公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)

5、略，以及今后一個時期的重點(diǎn)措的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，以及今后一個時期的重點(diǎn)措施，其中一個重要方面就是努力塑造具有中國石化特色的管理模式。施，其中一個重要方面就是努力塑造具有中國石化特色的管理模式。 塑造中國石化特色管理模式是一項帶有戰(zhàn)略性、長遠(yuǎn)性和系統(tǒng)性的管理工程，必須塑造中國石化特色管理模式是一項帶有戰(zhàn)略性、長遠(yuǎn)性和系統(tǒng)性的管理工程，必須立足我國國情和公司實際，堅持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合、傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理相結(jié)合、管理立足我國國情和公司實際，堅持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合、傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理相結(jié)合、管理實踐與持續(xù)傳承相結(jié)合，對公司傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理進(jìn)行分析優(yōu)化、總結(jié)提煉、規(guī)范固實踐與持續(xù)傳承相結(jié)合，對公司傳統(tǒng)

6、管理與現(xiàn)代管理進(jìn)行分析優(yōu)化、總結(jié)提煉、規(guī)范固化，并借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理理念和管理經(jīng)驗，加快推進(jìn)管理體制、運(yùn)行機(jī)制、制度體系化，并借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理理念和管理經(jīng)驗，加快推進(jìn)管理體制、運(yùn)行機(jī)制、制度體系、管理方法和監(jiān)控方式創(chuàng)新，逐步形成具有自身特點(diǎn)的管理模式，促進(jìn)公司管理邁上新、管理方法和監(jiān)控方式創(chuàng)新，逐步形成具有自身特點(diǎn)的管理模式，促進(jìn)公司管理邁上新臺階，為發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐保障。臺階，為發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐保障。 4 赴臺塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮赴臺塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮 中國石化在多年的改革和管理實踐中，初步建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求中國石化在多年的改革和管理實踐中，初步建立了適應(yīng)市場經(jīng)

7、濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的體制框架和機(jī)制雛形，主業(yè)競爭優(yōu)勢逐步形成，市場化競爭意識逐步增強(qiáng)，經(jīng)營管理水的體制框架和機(jī)制雛形，主業(yè)競爭優(yōu)勢逐步形成，市場化競爭意識逐步增強(qiáng)，經(jīng)營管理水平有了明顯提升。但是，與國際先進(jìn)公司相比，與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求相比，中國石化平有了明顯提升。但是，與國際先進(jìn)公司相比，與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求相比，中國石化在管理理念、管理體制機(jī)制、管理方式及手段等方面還有不少差距：在管理理念、管理體制機(jī)制、管理方式及手段等方面還有不少差距： 為此，在國資委榮融主任直接關(guān)心和支持下，中國石化先后兩期赴臺塑學(xué)習(xí)考察，臺塑高管層又到中國石化進(jìn)行回訪交流，取得了預(yù)期效果。u一是公司的內(nèi)部管理體

8、制、運(yùn)行機(jī)制還不夠順暢。一是公司的內(nèi)部管理體制、運(yùn)行機(jī)制還不夠順暢。u二是傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理還未能有機(jī)融合，學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗還不夠充分。二是傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理還未能有機(jī)融合，學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗還不夠充分。u三是管理的科學(xué)性、系統(tǒng)性和有效性有待提高，制度化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不夠完善。三是管理的科學(xué)性、系統(tǒng)性和有效性有待提高，制度化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不夠完善。u四是現(xiàn)代化管理手段，尤其是管理信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用不夠深入，制度執(zhí)行力建設(shè)有待四是現(xiàn)代化管理手段，尤其是管理信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用不夠深入，制度執(zhí)行力建設(shè)有待加強(qiáng)。加強(qiáng)。u五是整體推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)不夠有力，尚未形成統(tǒng)一清晰的企業(yè)文化。五是整

9、體推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)不夠有力，尚未形成統(tǒng)一清晰的企業(yè)文化。 針對管理方面存在的這些問題和薄弱環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司黨組認(rèn)為，很有必要走出去，學(xué)針對管理方面存在的這些問題和薄弱環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司黨組認(rèn)為，很有必要走出去，學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗，加快塑造具有中國石化特色管理模式。習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗，加快塑造具有中國石化特色管理模式。 5 一、赴臺塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮一、赴臺塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮二、臺塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營方面的基本情況二、臺塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營方面的基本情況三、臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點(diǎn)三、臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點(diǎn) 四、學(xué)習(xí)借鑒臺塑四、學(xué)習(xí)借鑒臺塑“合理化合理化”管理經(jīng)驗，進(jìn)一

10、步塑造管理經(jīng)驗，進(jìn)一步塑造 中國石化特色管理模式中國石化特色管理模式6 臺塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營方面的基本情況臺塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營方面的基本情況1917年 王永慶出生在臺北縣新店，祖籍福建省安溪縣 1932年 15歲的王永慶在嘉義米店當(dāng)學(xué)徒 1934年 王永慶向父親借200元舊臺幣開辦米店 1954年 王永慶成立福懋塑料公司，生產(chǎn)PVC 后更名為臺灣塑料公司（簡稱臺塑） 經(jīng)過55年的發(fā)展，臺塑已形成以煉油化工為主，電力、電子、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)并行發(fā)展的跨國公司，員工94268人。2008年營業(yè)額為21705億臺幣（折合人民幣4838億元），利潤186億臺幣（折合人民幣41億元）。 7 （一）

11、用心務(wù)實、永續(xù)經(jīng)營的發(fā)展歷程（一）用心務(wù)實、永續(xù)經(jīng)營的發(fā)展歷程1954-19671954-1967年的自然成長階段，從年的自然成長階段，從19541954年日產(chǎn)年日產(chǎn)4 4噸噸PVCPVC的小廠起家，通過的小廠起家，通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，逐步實現(xiàn)多角化經(jīng)營。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，逐步實現(xiàn)多角化經(jīng)營。第一階段第一階段第二階段第二階段1967-19811967-1981年的統(tǒng)一管理制度、追求合理化階段，臺塑營業(yè)額已超過年的統(tǒng)一管理制度、追求合理化階段，臺塑營業(yè)額已超過1414億元臺幣，有了一定的規(guī)模，其發(fā)展重點(diǎn)是成立了幕僚管理單位億元臺幣，有了一定的規(guī)模，其發(fā)展重點(diǎn)是成立了幕僚管理單位總管理處，統(tǒng)一了全企業(yè)的

12、規(guī)章制度管理，推動了專案改善作業(yè)等?？偣芾硖帲y(tǒng)一了全企業(yè)的規(guī)章制度管理，推動了專案改善作業(yè)等。 臺塑自臺塑自19541954年創(chuàng)立以來，大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：年創(chuàng)立以來，大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：第三階段第三階段1982-19921982-1992年的管理計算機(jī)化階段，其營業(yè)額已超過年的管理計算機(jī)化階段，其營業(yè)額已超過544544億元臺幣，發(fā)展億元臺幣，發(fā)展重點(diǎn)是推動了全面管理電腦化、生產(chǎn)自動化和人員配置合理化。重點(diǎn)是推動了全面管理電腦化、生產(chǎn)自動化和人員配置合理化。 19931993年至今的調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理年至今的調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理E E化階段，其營業(yè)額超過化階段，其營業(yè)額超過17051

13、705億元臺億元臺幣，這個階段的發(fā)展重點(diǎn)是整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大海外投資，推動管理幣，這個階段的發(fā)展重點(diǎn)是整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大海外投資，推動管理E E化及會計一日結(jié)算作業(yè)?；皶嬕蝗战Y(jié)算作業(yè)。 第四階段第四階段8 （一）用心務(wù)實、永續(xù)經(jīng)營的發(fā)展歷程（一）用心務(wù)實、永續(xù)經(jīng)營的發(fā)展歷程 臺塑在其發(fā)展過程中，值得一提的是，從臺塑在其發(fā)展過程中，值得一提的是，從19941994年開始，臺塑四大關(guān)年開始，臺塑四大關(guān)系企業(yè)共同籌資在麥寮建設(shè)了超大型石化基地，總投資系企業(yè)共同籌資在麥寮建設(shè)了超大型石化基地，總投資57445744億臺幣。通億臺幣。通過填海獲得過填海獲得22552255公頃土地，興建了公頃土地，興

14、建了25002500萬噸萬噸/ /年煉油，年煉油，293.5293.5萬噸萬噸/ /年乙年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套裝置，裝置，172172萬噸萬噸/ /年年P(guān)XPX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTAPTA等配套裝置，等配套裝置，512512萬萬千瓦發(fā)電能力以及年吞吐千瓦發(fā)電能力以及年吞吐70007000萬噸的麥寮工業(yè)專用港口。萬噸的麥寮工業(yè)專用港口。 麥寮石化基地的建成投產(chǎn)，提升了臺灣石化工業(yè)實力，使臺灣乙烯麥寮石化基地的建成投產(chǎn)，提升了臺灣石化工業(yè)實力，使臺灣乙烯自給率達(dá)

15、到自給率達(dá)到90%90%，同時也使臺塑實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。，同時也使臺塑實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。 9 （二）獨(dú)一無二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)（二）獨(dú)一無二、管理有效的治理結(jié)構(gòu) 臺塑沒有母公司，而是實行幕僚機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理、各公司獨(dú)立經(jīng)營的獨(dú)特治理臺塑沒有母公司，而是實行幕僚機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理、各公司獨(dú)立經(jīng)營的獨(dú)特治理結(jié)構(gòu)。臺塑是以臺灣塑膠、南亞塑料、臺灣化纖、臺塑石化四大公司為核心，由結(jié)構(gòu)。臺塑是以臺灣塑膠、南亞塑料、臺灣化纖、臺塑石化四大公司為核心，由100100多家關(guān)系企業(yè)組成，除創(chuàng)辦人外，臺塑內(nèi)部大體分為行政中心、總管理處、多家關(guān)系企業(yè)組成，除創(chuàng)辦人外，臺塑內(nèi)部大體分為行政中心、總管理處、各子公司等三個大的層

16、級。各子公司等三個大的層級。10 （二）獨(dú)一無二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)（二）獨(dú)一無二、管理有效的治理結(jié)構(gòu) 王永慶和王永在兄弟二人作為臺塑的創(chuàng)辦人，分別擔(dān)任正副董事長，王永慶和王永在兄弟二人作為臺塑的創(chuàng)辦人，分別擔(dān)任正副董事長，20062006年年6 6月王氏兄弟決定把臺塑經(jīng)營權(quán)交給行政中心七人小組。月王氏兄弟決定把臺塑經(jīng)營權(quán)交給行政中心七人小組。 七人小組七人小組王文淵王文淵王瑞華王瑞華王文潮王文潮王瑞瑜王瑞瑜李志村李志村吳欽仁吳欽仁楊兆麟楊兆麟與王氏與王氏關(guān)系關(guān)系王永在王永在長子長子王永慶王永慶長女長女王永在王永在次子次子王永慶王永慶女兒女兒職務(wù)職務(wù)臺塑集團(tuán)臺塑集團(tuán)總裁總裁臺塑集團(tuán)臺塑集團(tuán)副總

17、裁副總裁臺塑石化臺塑石化董事長董事長臺塑網(wǎng)臺塑網(wǎng)董事長董事長臺灣塑膠臺灣塑膠董事長董事長南亞塑膠南亞塑膠董事長董事長總管理處總管理處總經(jīng)理總經(jīng)理 臺塑最高決策臺塑最高決策和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，由主要和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，由主要出資人、四大公司董出資人、四大公司董事長和總管理處總經(jīng)事長和總管理處總經(jīng)理等理等7 7人組成（王氏人組成（王氏家族成員家族成員4 4人，資深人，資深經(jīng)理人經(jīng)理人3 3人）。人）。行政中心行政中心11 總經(jīng)理室總經(jīng)理室總管理處總管理處人事管理組人事管理組產(chǎn)銷產(chǎn)銷1 1、2 2、3 3組組保養(yǎng)管理組保養(yǎng)管理組資材管理組資材管理組財務(wù)管理組財務(wù)管理組工程管理組工程管理組其他幕僚組其他幕僚組圖2 總

18、管理處管理構(gòu)架示意圖其其他他事事務(wù)務(wù)部部麥麥寮寮管管理理部部法法律律事事務(wù)務(wù)室室安安環(huán)環(huán)衛(wèi)衛(wèi)中中心心財財務(wù)務(wù)部部發(fā)發(fā)包包中中心心采采購購部部營營建建部部資資訊訊室室 總管理處總管理處 臺塑最高管理控制機(jī)關(guān)和行政中心的幕僚機(jī)臺塑最高管理控制機(jī)關(guān)和行政中心的幕僚機(jī)構(gòu)，主要有三項職能：一是統(tǒng)一管理制度和監(jiān)督構(gòu)，主要有三項職能：一是統(tǒng)一管理制度和監(jiān)督制度運(yùn)行，二是統(tǒng)籌臺塑整體資源優(yōu)化，三是集制度運(yùn)行，二是統(tǒng)籌臺塑整體資源優(yōu)化，三是集中處理共同事務(wù)?？偣芾硖幭略O(shè)總經(jīng)理室，作為中處理共同事務(wù)?？偣芾硖幭略O(shè)總經(jīng)理室，作為專業(yè)幕僚，主要負(fù)責(zé)制度的制定、修訂、執(zhí)行監(jiān)專業(yè)幕僚，主要負(fù)責(zé)制度的制定、修訂、執(zhí)行監(jiān)督和

19、重大專案改善；同時，下設(shè)財務(wù)、資材、工督和重大專案改善；同時，下設(shè)財務(wù)、資材、工程、信息、安環(huán)等部門，作為共同事務(wù)幕僚，主程、信息、安環(huán)等部門，作為共同事務(wù)幕僚，主要負(fù)責(zé)共同事務(wù)集中辦理和專業(yè)制度執(zhí)行。要負(fù)責(zé)共同事務(wù)集中辦理和專業(yè)制度執(zhí)行。（二）獨(dú)一無二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)（二）獨(dú)一無二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)12 獨(dú)立法人單位，在執(zhí)行總管獨(dú)立法人單位，在執(zhí)行總管理處制定的規(guī)章制度和對公共事理處制定的規(guī)章制度和對公共事務(wù)集中管理與公共資源統(tǒng)一配置務(wù)集中管理與公共資源統(tǒng)一配置的前提下，相對獨(dú)立地開展生產(chǎn)的前提下，相對獨(dú)立地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。各子公司內(nèi)部在設(shè)置經(jīng)營活動。各子公司內(nèi)部在設(shè)置經(jīng)理室和直屬部

20、門的同時，按產(chǎn)經(jīng)理室和直屬部門的同時，按產(chǎn)品類別設(shè)立若干事業(yè)部，事業(yè)部品類別設(shè)立若干事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)若干生產(chǎn)廠。各事業(yè)部是所下設(shè)若干生產(chǎn)廠。各事業(yè)部是所在公司實現(xiàn)利潤和控制成本的主在公司實現(xiàn)利潤和控制成本的主體，對生產(chǎn)、銷售、科研自主決體，對生產(chǎn)、銷售、科研自主決策，實行產(chǎn)銷研緊密結(jié)合、一體策，實行產(chǎn)銷研緊密結(jié)合、一體化運(yùn)作?；\(yùn)作。各公司各公司直屬部門直屬部門 事業(yè)部事業(yè)部各公司各公司總經(jīng)理室總經(jīng)理室會會計計處處儲儲運(yùn)運(yùn)處處研研發(fā)發(fā)中中心心安安環(huán)環(huán)衛(wèi)衛(wèi)處處其其他他事事業(yè)業(yè)部部事事業(yè)業(yè)部部2 2事事業(yè)業(yè)部部1 1其其他他生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠2 2生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠1 1圖3 臺塑各公司管理構(gòu)架

21、示意圖（二）獨(dú)一無二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)（二）獨(dú)一無二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)13 （三）責(zé)任明確、執(zhí)行到位的運(yùn)行模式（三）責(zé)任明確、執(zhí)行到位的運(yùn)行模式 臺塑總管理處總經(jīng)理室承擔(dān)著整個臺塑的管理控制責(zé)任，主要負(fù)責(zé)制度制訂、執(zhí)行臺塑總管理處總經(jīng)理室承擔(dān)著整個臺塑的管理控制責(zé)任，主要負(fù)責(zé)制度制訂、執(zhí)行考核、重大專案研究、管理關(guān)系協(xié)調(diào)等工作，對整個臺塑的制度建設(shè)和執(zhí)行力建設(shè)負(fù)全考核、重大專案研究、管理關(guān)系協(xié)調(diào)等工作，對整個臺塑的制度建設(shè)和執(zhí)行力建設(shè)負(fù)全責(zé)，是臺塑的管理控制責(zé)任中心。責(zé)，是臺塑的管理控制責(zé)任中心。 臺塑總管理處的各專業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)承擔(dān)著整個臺塑公共資源整合責(zé)任?？偣芾硖幍呢攧?wù)臺塑總管理處的各專

22、業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)承擔(dān)著整個臺塑公共資源整合責(zé)任?？偣芾硖幍呢攧?wù)部、采購部、營建部、資訊室等部門負(fù)責(zé)臺塑各公司的共同事務(wù)集中辦理、統(tǒng)籌運(yùn)作，實部、采購部、營建部、資訊室等部門負(fù)責(zé)臺塑各公司的共同事務(wù)集中辦理、統(tǒng)籌運(yùn)作，實行高度集中的專業(yè)化管理，對全臺塑內(nèi)外公共資源的整合利用效率和效果負(fù)全責(zé)，是臺塑行高度集中的專業(yè)化管理，對全臺塑內(nèi)外公共資源的整合利用效率和效果負(fù)全責(zé)，是臺塑的公共資源整合利用責(zé)任中心。的公共資源整合利用責(zé)任中心。 臺塑各子公司承擔(dān)著實現(xiàn)利潤和控制成本的全部責(zé)任，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均自臺塑各子公司承擔(dān)著實現(xiàn)利潤和控制成本的全部責(zé)任，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均自主決策，生產(chǎn)、銷售、研發(fā)緊

23、密結(jié)合、一體化運(yùn)作。各子公司獨(dú)立地對利潤和成本指標(biāo)的主決策，生產(chǎn)、銷售、研發(fā)緊密結(jié)合、一體化運(yùn)作。各子公司獨(dú)立地對利潤和成本指標(biāo)的完成情況負(fù)全責(zé)，是臺塑的利潤責(zé)任中心和成本責(zé)任中心。完成情況負(fù)全責(zé)，是臺塑的利潤責(zé)任中心和成本責(zé)任中心。1.1.管理控制方面管理控制方面2.2.共同事務(wù)方面共同事務(wù)方面3.3.生產(chǎn)經(jīng)營方面生產(chǎn)經(jīng)營方面14 （三）責(zé)任明確、執(zhí)行到位的運(yùn)行模式（三）責(zé)任明確、執(zhí)行到位的運(yùn)行模式 臺塑實行管理控制和資源整合集中統(tǒng)一、生產(chǎn)經(jīng)營獨(dú)立運(yùn)作的目臺塑實行管理控制和資源整合集中統(tǒng)一、生產(chǎn)經(jīng)營獨(dú)立運(yùn)作的目標(biāo)責(zé)任制度，這是臺塑高效運(yùn)轉(zhuǎn)的最重要保障。對于管理控制、資源標(biāo)責(zé)任制度，這是臺塑高

24、效運(yùn)轉(zhuǎn)的最重要保障。對于管理控制、資源整合、生產(chǎn)經(jīng)營等三方面的責(zé)任，臺塑界定得非常清晰，分解得非常整合、生產(chǎn)經(jīng)營等三方面的責(zé)任，臺塑界定得非常清晰，分解得非常細(xì)致，使得經(jīng)營管理過程中的每一件事情都有人具體負(fù)責(zé)，每一項工細(xì)致，使得經(jīng)營管理過程中的每一件事情都有人具體負(fù)責(zé)，每一項工作都有分解落實，每一個任務(wù)都有檢查考核，每一個責(zé)任主體都目標(biāo)作都有分解落實，每一個任務(wù)都有檢查考核，每一個責(zé)任主體都目標(biāo)鮮明，各自都在圍繞中心任務(wù)持續(xù)改善，追根溯源，保證了整個臺塑鮮明，各自都在圍繞中心任務(wù)持續(xù)改善，追根溯源，保證了整個臺塑的執(zhí)行力和運(yùn)營效果。的執(zhí)行力和運(yùn)營效果。 15 一、赴臺塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮一、赴

25、臺塑考察學(xué)習(xí)的主要考慮二、臺塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營方面的基本情況二、臺塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營方面的基本情況三、臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點(diǎn)三、臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點(diǎn) 四、學(xué)習(xí)借鑒臺塑四、學(xué)習(xí)借鑒臺塑“合理化合理化”管理經(jīng)驗，進(jìn)一步塑管理經(jīng)驗，進(jìn)一步塑造造 中國石化特色管理模式中國石化特色管理模式16 臺塑的管理經(jīng)驗用一句話概括，就是追求和實踐管理臺塑的管理經(jīng)驗用一句話概括，就是追求和實踐管理“合理化合理化”，也就是在堅持統(tǒng)一管理理念的前提下，不斷，也就是在堅持統(tǒng)一管理理念的前提下，不斷推進(jìn)推進(jìn)“管理制度化、制度表單化、表單電腦化管理制度化、制度表單化、表單電腦化”。其主要。其主要管理經(jīng)驗及特

26、點(diǎn)體現(xiàn)在以下十個方面：管理經(jīng)驗及特點(diǎn)體現(xiàn)在以下十個方面： 臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點(diǎn)臺塑管理的主要經(jīng)驗及特點(diǎn)17（一）樸素務(wù)實的企業(yè)文化（一）樸素務(wù)實的企業(yè)文化u 在在5555年的發(fā)展歷程中，臺塑逐步培育形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，其年的發(fā)展歷程中，臺塑逐步培育形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，其文化理念從文化理念從“勤勞樸實、刻苦耐勞勤勞樸實、刻苦耐勞”到到“追根究底、止于至善追根究底、止于至善”，再，再到和下游客戶到和下游客戶“共存共榮共存共榮”、“回報社會、永續(xù)經(jīng)營回報社會、永續(xù)經(jīng)營”，其發(fā)展既有，其發(fā)展既有階段性又有持續(xù)性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強(qiáng)烈的階段性又有持續(xù)性，既有實用性又有

27、前瞻性，培育了臺塑員工強(qiáng)烈的“切身感切身感”，養(yǎng)成了臺塑人，養(yǎng)成了臺塑人“用心經(jīng)營、認(rèn)真負(fù)責(zé)用心經(jīng)營、認(rèn)真負(fù)責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。的習(xí)慣和風(fēng)格。u臺塑的企業(yè)文化與制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營、信息化、績效考臺塑的企業(yè)文化與制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營、信息化、績效考核等緊密結(jié)合，融為一體；著眼于從點(diǎn)滴做起，從每個崗位和員工做核等緊密結(jié)合，融為一體；著眼于從點(diǎn)滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒；在堅持起，追根究底、持之以恒；在堅持“勤勞樸實勤勞樸實”的基本理念不動搖的的基本理念不動搖的前提下，與時俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展；永不滿足，目標(biāo)追求前提下，與時俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展；永不滿足，目標(biāo)追求“止于至善

28、止于至善”。18臺塑的創(chuàng)始人王永慶認(rèn)為“改善獲利比增產(chǎn)獲利大得多”，任何一個企業(yè)都可以簡化為“贏利的實體”，而贏利只有兩種途徑：開源和節(jié)流。牽涉到科技的投入、提高產(chǎn)品的競爭力等牽涉到科技的投入、提高產(chǎn)品的競爭力等諸多因素，企業(yè)控制難度較大諸多因素，企業(yè)控制難度較大 。就是降低成本，這方面一定要做到有比較就是降低成本，這方面一定要做到有比較優(yōu)勢，提出優(yōu)勢，提出“要做最后一個倒下的企業(yè)要做最后一個倒下的企業(yè)”，要在成本控制上下功夫，要做到，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷不斷追求合理化追求合理化”，要，要“追根究底、止于至善追根究底、止于至善”，并解釋說：止于至善就是在追求降低，并解釋說：止于至

29、善就是在追求降低成本上沒完沒了。成本上沒完沒了。開源開源節(jié)流節(jié)流（一）樸素務(wù)實的企業(yè)文化（一）樸素務(wù)實的企業(yè)文化19（一）樸素務(wù)實的企業(yè)文化（一）樸素務(wù)實的企業(yè)文化追根究底的午餐匯報會追根究底的午餐匯報會 為了深入了解和解決公司經(jīng)營管理中的問題，王永慶幾十年如一為了深入了解和解決公司經(jīng)營管理中的問題，王永慶幾十年如一日，堅持召開午餐匯報會，聽取下屬各企業(yè)對某個專題的匯報，當(dāng)場日，堅持召開午餐匯報會，聽取下屬各企業(yè)對某個專題的匯報，當(dāng)場提問，刨根問底，直到找到解決問題的辦法。午餐匯報會不僅發(fā)現(xiàn)了提問，刨根問底，直到找到解決問題的辦法。午餐匯報會不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的異?，F(xiàn)象，找到了解決異常問

30、題的途徑，而且提高企業(yè)日常管理中的異?，F(xiàn)象，找到了解決異常問題的途徑，而且提高了企業(yè)制度執(zhí)行效果。了企業(yè)制度執(zhí)行效果。 20（二）軌道式的管理控制（二）軌道式的管理控制 總管理處作為幕僚機(jī)構(gòu)，代表臺塑創(chuàng)辦人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集中處理共同事務(wù)?？偣芾硖幾鳛槟涣艡C(jī)構(gòu)，代表臺塑創(chuàng)辦人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集中處理共同事務(wù)。 臺塑的管理是通過制度來實施，而實施制度有標(biāo)準(zhǔn)、有可控的流程，實質(zhì)上就是對臺塑的管理是通過制度來實施，而實施制度有標(biāo)準(zhǔn)、有可控的流程，實質(zhì)上就是對管理設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時修復(fù)完善管理設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時修復(fù)完善 。 臺塑對生產(chǎn)經(jīng)營過程

31、中出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環(huán)臺塑對生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環(huán)節(jié)解決問題，異常問題的界定都有標(biāo)準(zhǔn)。比如，事業(yè)部連續(xù)三個月未完成目標(biāo)利潤就列節(jié)解決問題，異常問題的界定都有標(biāo)準(zhǔn)。比如，事業(yè)部連續(xù)三個月未完成目標(biāo)利潤就列為異常；同一檢查項目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級主管，并對異為異常；同一檢查項目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級主管，并對異常發(fā)生責(zé)任人員進(jìn)行輔導(dǎo)。常發(fā)生責(zé)任人員進(jìn)行輔導(dǎo)。 凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立案后就進(jìn)入計算機(jī)管制，直凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立

32、案后就進(jìn)入計算機(jī)管制，直到異常案件改善完成后才能結(jié)案到異常案件改善完成后才能結(jié)案 。1.1.對各公司公共事務(wù)實行集中控制對各公司公共事務(wù)實行集中控制2.2.實行軌道式的管理控制實行軌道式的管理控制3.3.實行出軌實行出軌“異常管理異常管理”21臺塑對員工考勤，通過計算機(jī)系統(tǒng)對六種情況實行臺塑對員工考勤，通過計算機(jī)系統(tǒng)對六種情況實行“異常管理異常管理”： 針對這些異針對這些異?，F(xiàn)象，臺塑制常現(xiàn)象，臺塑制定了員工考勤標(biāo)定了員工考勤標(biāo)準(zhǔn)，并納入計算準(zhǔn)，并納入計算機(jī)稽核系統(tǒng)，一機(jī)稽核系統(tǒng)，一旦出現(xiàn)異常現(xiàn)象旦出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，計算機(jī)就會進(jìn)，計算機(jī)就會進(jìn)行管制，直到問行管制，直到問題解決為止。題解決為止。序序

33、號號考勤異?，F(xiàn)象考勤異?，F(xiàn)象關(guān)鍵數(shù)據(jù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)1 1每人每月加班小時（含）以上。每人每月加班小時（含）以上。小時小時2 2年以上工齡或年滿歲員工連續(xù)年以上工齡或年滿歲員工連續(xù)三個月領(lǐng)取加班費(fèi)合計元三個月領(lǐng)取加班費(fèi)合計元臺幣（含）以上。臺幣（含）以上。年、歲、三個月年、歲、三個月、元臺幣、元臺幣3 3每人每月公出次數(shù)達(dá)次（含）以上。每人每月公出次數(shù)達(dá)次（含）以上。次次4 4每人每月上班后小時內(nèi)公出次數(shù)達(dá)每人每月上班后小時內(nèi)公出次數(shù)達(dá)次（含）以上。次（含）以上。小時、次小時、次5 5每人每月上班后小時內(nèi)請假次數(shù)達(dá)每人每月上班后小時內(nèi)請假次數(shù)達(dá)次（含）以上。次（含）以上。小時、次小時、次6 6上下班忘

34、記刷卡的人員。上下班忘記刷卡的人員。（二）軌道式的管理控制（二）軌道式的管理控制22（三）嚴(yán)格有效的制度管理（三）嚴(yán)格有效的制度管理u臺塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財務(wù)、資材、工程、生產(chǎn)、安全環(huán)保臺塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財務(wù)、資材、工程、生產(chǎn)、安全環(huán)保、經(jīng)營分析、營業(yè)、計算機(jī)、總務(wù)、共通、其他等十二個業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、經(jīng)營分析、營業(yè)、計算機(jī)、總務(wù)、共通、其他等十二個業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點(diǎn)和計算機(jī)作業(yè)說明等六個層面、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點(diǎn)和計算機(jī)作業(yè)說明等六個層面, ,適用于各企業(yè)。適用于各企業(yè)。u特殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務(wù)管理辦法特

35、殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務(wù)管理辦法, ,也由臺塑監(jiān)督指導(dǎo)制定也由臺塑監(jiān)督指導(dǎo)制定, ,各企業(yè)是制度執(zhí)行者各企業(yè)是制度執(zhí)行者, ,嚴(yán)格執(zhí)行臺塑集團(tuán)頒布的制度。嚴(yán)格執(zhí)行臺塑集團(tuán)頒布的制度。u目前目前, , 臺塑集團(tuán)運(yùn)行的制度有臺塑集團(tuán)運(yùn)行的制度有21752175項項, ,各企業(yè)可根據(jù)需要制定實施細(xì)則和作業(yè)要點(diǎn)。各企業(yè)可根據(jù)需要制定實施細(xì)則和作業(yè)要點(diǎn)。u臺塑從制度設(shè)計、制度運(yùn)行、制度監(jiān)督到制度改善臺塑從制度設(shè)計、制度運(yùn)行、制度監(jiān)督到制度改善, ,整個流程都固化下來整個流程都固化下來, ,實行電腦化管實行電腦化管理。理。u統(tǒng)一制度編號統(tǒng)一制度編號, ,統(tǒng)一設(shè)計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行

36、步驟、評價標(biāo)統(tǒng)一設(shè)計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單, ,分類分級編號分類分級編號, ,通過計算機(jī)上線操作。通過計算機(jī)上線操作。u在制度頒布前在制度頒布前, , 臺塑統(tǒng)一組織制度講解臺塑統(tǒng)一組織制度講解, ,對相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)對相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn), ,并對受訓(xùn)人員進(jìn)行測并對受訓(xùn)人員進(jìn)行測驗驗, ,納入個人考核；制度頒布后納入個人考核；制度頒布后, ,由計算機(jī)自動開立交辦單由計算機(jī)自動開立交辦單, ,跟催落實規(guī)章制度；制度執(zhí)行跟催落實規(guī)章制度；制度執(zhí)行中出現(xiàn)問題要及時修訂中出現(xiàn)問題要及時修訂, ,未及時修訂未及時修訂, ,自動管制系統(tǒng)開

37、立交辦單自動管制系統(tǒng)開立交辦單, ,相關(guān)部門進(jìn)行檢討修訂。相關(guān)部門進(jìn)行檢討修訂。1.1.制度統(tǒng)一管理，分級實施制度統(tǒng)一管理，分級實施2.2.規(guī)范制度運(yùn)作流程規(guī)范制度運(yùn)作流程, ,實行電腦化管理實行電腦化管理23（三）嚴(yán)格有效的制度管理（三）嚴(yán)格有效的制度管理 臺塑的幕僚機(jī)構(gòu)是制度監(jiān)督者，主要采取三種方式進(jìn)行制度運(yùn)行督察：臺塑的幕僚機(jī)構(gòu)是制度監(jiān)督者，主要采取三種方式進(jìn)行制度運(yùn)行督察：u第一種是現(xiàn)場稽核，主要抓自主檢查和外部稽核第一種是現(xiàn)場稽核，主要抓自主檢查和外部稽核, ,受檢部門每月進(jìn)行自主檢查受檢部門每月進(jìn)行自主檢查, ,并對異常并對異常問題立案結(jié)案。問題立案結(jié)案。u第二種是計算機(jī)稽核，主要

38、是針對管理中違背制度標(biāo)準(zhǔn)的異?，F(xiàn)象進(jìn)行計算機(jī)跟蹤分第二種是計算機(jī)稽核，主要是針對管理中違背制度標(biāo)準(zhǔn)的異?，F(xiàn)象進(jìn)行計算機(jī)跟蹤分析析, ,發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題, ,及時解決。及時解決。u第三種是計算機(jī)管制，主要是針對制度規(guī)定的流程和設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行提示和連續(xù)第三種是計算機(jī)管制，主要是針對制度規(guī)定的流程和設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行提示和連續(xù)跟催跟催, ,保證按程序按時間落實各項制度要求。保證按程序按時間落實各項制度要求。3.3.實行獨(dú)立監(jiān)控實行獨(dú)立監(jiān)控, ,強(qiáng)化制度稽核強(qiáng)化制度稽核24 臺塑對制度運(yùn)行也實行臺塑對制度運(yùn)行也實行 “ “異常管理異常管理”。臺塑把以下幾種情況作為制。臺塑把以下幾種情況作為制度管理

39、的異?，F(xiàn)象：度管理的異常現(xiàn)象： 序號序號制度異?，F(xiàn)象制度異常現(xiàn)象關(guān)鍵數(shù)據(jù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)1 1工作規(guī)范和辦事細(xì)則工作規(guī)范和辦事細(xì)則1 1年內(nèi)未修訂。年內(nèi)未修訂。1 1年年2 2同一經(jīng)辦人員同一檢查項目同一經(jīng)辦人員同一檢查項目1 1年內(nèi)發(fā)生年內(nèi)發(fā)生3 3次異常。次異常。1 1年、年、3 3次次3 3自主檢查異常件數(shù)未達(dá)到外部稽核異常件數(shù)的自主檢查異常件數(shù)未達(dá)到外部稽核異常件數(shù)的4 4倍。倍。4 4倍倍4 4自主檢查異常發(fā)現(xiàn)率未達(dá)到自主檢查異常發(fā)現(xiàn)率未達(dá)到33%33%。33%33% 制度管理出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，也要納入計算機(jī)稽核系統(tǒng)，由計算機(jī)進(jìn)行立案管制度管理出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，也要納入計算機(jī)稽核系統(tǒng)，由計算機(jī)進(jìn)行立

40、案管制，檢討改善后才能結(jié)案。制，檢討改善后才能結(jié)案。（三）嚴(yán)格有效的制度管理（三）嚴(yán)格有效的制度管理251.1.績效考核績效考核方面方面 實行目標(biāo)跟蹤管理和全面量化考核：實行目標(biāo)跟蹤管理和全面量化考核：u目標(biāo)跟蹤管理：把每一個有收有支的核算單位均列為利潤中心目標(biāo)跟蹤管理：把每一個有收有支的核算單位均列為利潤中心（超過（超過10001000個）個），把每，把每一個涉及費(fèi)用支出的最小單元均列為成本中心一個涉及費(fèi)用支出的最小單元均列為成本中心（超過（超過1000010000個）個），并提出明確的利潤、，并提出明確的利潤、成本年度目標(biāo)，經(jīng)公司審核報批后，就進(jìn)入跟蹤程序，當(dāng)目標(biāo)差異超過一定比例，就成本年

41、度目標(biāo)，經(jīng)公司審核報批后，就進(jìn)入跟蹤程序，當(dāng)目標(biāo)差異超過一定比例，就列為異常，要提出改進(jìn)完善措施，并對改進(jìn)完成情況進(jìn)行獎懲。列為異常，要提出改進(jìn)完善措施，并對改進(jìn)完成情況進(jìn)行獎懲。u全面量化考核：對生產(chǎn)技術(shù)和行政管理人員考核都予以量化，重點(diǎn)考核質(zhì)量、時效、全面量化考核：對生產(chǎn)技術(shù)和行政管理人員考核都予以量化，重點(diǎn)考核質(zhì)量、時效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項內(nèi)容，每項工作都設(shè)置可量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，每月考評一次，年執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項內(nèi)容，每項工作都設(shè)置可量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，每月考評一次，年終綜合考核，考核結(jié)果與獎金、調(diào)薪和晉升掛鉤。終綜合考核，考核結(jié)果與獎金、調(diào)薪和晉升掛鉤。（四）量化考評為主的人事管理（四）

42、量化考評為主的人事管理26（四）量化考評為主的人事管理（四）量化考評為主的人事管理2.2.員工員工激勵方面激勵方面u綜合考慮工作績效和工作周期，對員工開辟了職務(wù)晉升、同一職位跨等晉升、同一職綜合考慮工作績效和工作周期，對員工開辟了職務(wù)晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級別晉升等三條渠道。位級別晉升等三條渠道。u同時，利用計算機(jī)量化評價系統(tǒng)分析每個單位每個員工的工作負(fù)荷，嚴(yán)格控制人員編同時，利用計算機(jī)量化評價系統(tǒng)分析每個單位每個員工的工作負(fù)荷，嚴(yán)格控制人員編制，避免人浮于事。制，避免人浮于事。3.3.員工員工培訓(xùn)方面培訓(xùn)方面 特別注重崗前、分級和網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。特別注重崗前、分級和網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。u崗前培訓(xùn)就

43、是由臺塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘錄用新員工后，按程序和要求進(jìn)崗前培訓(xùn)就是由臺塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘錄用新員工后，按程序和要求進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并通過計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行提示和跟催，督促落實培訓(xùn)。行崗前培訓(xùn)，并通過計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行提示和跟催，督促落實培訓(xùn)。u分級培訓(xùn)就是臺塑總管理處負(fù)責(zé)制訂培訓(xùn)制度、培訓(xùn)規(guī)劃和負(fù)責(zé)高層培訓(xùn)，各單位分級培訓(xùn)就是臺塑總管理處負(fù)責(zé)制訂培訓(xùn)制度、培訓(xùn)規(guī)劃和負(fù)責(zé)高層培訓(xùn)，各單位各部門按業(yè)務(wù)類別分級培訓(xùn)。各部門按業(yè)務(wù)類別分級培訓(xùn)。u網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)就是建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)網(wǎng)站，開發(fā)以管理實務(wù)為主的特色網(wǎng)絡(luò)課程，每網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)就是建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)網(wǎng)站，開發(fā)以管理實務(wù)為主的特色網(wǎng)絡(luò)課程，每月發(fā)行

44、學(xué)習(xí)電子報，為員工提供豐富翔實的學(xué)習(xí)內(nèi)容。月發(fā)行學(xué)習(xí)電子報，為員工提供豐富翔實的學(xué)習(xí)內(nèi)容。27（五）統(tǒng)一、精細(xì)的財務(wù)管理（五）統(tǒng)一、精細(xì)的財務(wù)管理 2.2.推動一日結(jié)算推動一日結(jié)算 依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關(guān)管理制度）、依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關(guān)管理制度）、E E化管理、數(shù)據(jù)的一次性化管理、數(shù)據(jù)的一次性就源輸入、多重共享應(yīng)用等管理手段就源輸入、多重共享應(yīng)用等管理手段, ,每月底，各公司對財務(wù)會計數(shù)據(jù)和其他生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)每月底，各公司對財務(wù)會計數(shù)據(jù)和其他生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進(jìn)行匯總分析，次月一日結(jié)清，并于當(dāng)日下午提交給本公司總經(jīng)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進(jìn)行匯總分析，次月

45、一日結(jié)清，并于當(dāng)日下午提交給本公司總經(jīng)理、董事長，次日提交臺塑最高行政長官。理、董事長，次日提交臺塑最高行政長官。1.1.推行推行資金集中管理資金集中管理 臺塑依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開戶的平臺，實施各公司內(nèi)部資金集中收、付臺塑依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開戶的平臺，實施各公司內(nèi)部資金集中收、付，各公司之間資金調(diào)度以銀行存款利率為基準(zhǔn)實施直接借貸（臺灣法律允許不經(jīng)過銀，各公司之間資金調(diào)度以銀行存款利率為基準(zhǔn)實施直接借貸（臺灣法律允許不經(jīng)過銀行在企業(yè)間借貸），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款。行在企業(yè)間借貸），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款。28（五）統(tǒng)一、精細(xì)的財務(wù)管理（

46、五）統(tǒng)一、精細(xì)的財務(wù)管理3.3.永無止境的降低成本管理永無止境的降低成本管理 主要有三種方式：主要有三種方式：u推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合每個公司的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及人工成本的推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合每個公司的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及人工成本的降低目標(biāo)，分解落實到各公司、事業(yè)部、廠等各級成本中心，并與績效管理結(jié)合。降低目標(biāo)，分解落實到各公司、事業(yè)部、廠等各級成本中心，并與績效管理結(jié)合。u開展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標(biāo)，按公司、事業(yè)部、分廠、產(chǎn)品等類別開展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標(biāo)，按公司、事業(yè)部、分廠、產(chǎn)品等類別，逐月及時跟蹤實際成本與目標(biāo)成本之間的差異，對

47、成本差異形成原因，追根究底并，逐月及時跟蹤實際成本與目標(biāo)成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。找出主要矛盾，落實改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。u實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責(zé)任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)的實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責(zé)任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)的成本異常，設(shè)定專案實施管理。成本異常，設(shè)定專案實施管理。29 在形成成本的要因細(xì)分中，臺塑把產(chǎn)品制銷總成本分為原料取得成本、人工在形成成本的要因細(xì)分中，臺塑把產(chǎn)品制銷總成本分為原料取得成本、人工成本、制造費(fèi)用、銷售管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等五大類，再將每類成本進(jìn)行進(jìn)一步

48、成本、制造費(fèi)用、銷售管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等五大類，再將每類成本進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。的細(xì)分。（五）統(tǒng)一、精細(xì)的財務(wù)管理（五）統(tǒng)一、精細(xì)的財務(wù)管理30n在對某事業(yè)部加工絲的成本分析中，本期的總成本與前期相比非常接近，但分析顯示在對某事業(yè)部加工絲的成本分析中，本期的總成本與前期相比非常接近，但分析顯示本期產(chǎn)量要比前期低本期產(chǎn)量要比前期低5%5%，導(dǎo)致單位成本比前期高，導(dǎo)致單位成本比前期高1.881.88元元/ /公斤。于是就接著分析產(chǎn)量為公斤。于是就接著分析產(chǎn)量為什么低。什么低。n分析表明本期產(chǎn)量低是因為瑕疵品多了分析表明本期產(chǎn)量低是因為瑕疵品多了5%5%。而在瑕疵品產(chǎn)生的諸因素中，發(fā)現(xiàn)瑕疵品。而在瑕疵

49、品產(chǎn)生的諸因素中，發(fā)現(xiàn)瑕疵品產(chǎn)生的原因中，產(chǎn)生的原因中，“起毛起毛”的因素最嚴(yán)重，占的因素最嚴(yán)重，占46.8%46.8%。進(jìn)一步分析造成。進(jìn)一步分析造成“起毛起毛”的各種因的各種因素，發(fā)現(xiàn)素，發(fā)現(xiàn)“起毛起毛”有有30%30%的因素是因為人為因素造成的，是主要因素。接著又分析出人的因素是因為人為因素造成的，是主要因素。接著又分析出人為因素是因為手的觸摸和刮擦引起的。最后，針對手的觸摸和刮擦提出改善的對策為因素是因為手的觸摸和刮擦引起的。最后，針對手的觸摸和刮擦提出改善的對策“工作人員要戴手套操作工作人員要戴手套操作”。n以此類推，通過這種層層剝皮式的分析，以此類推，通過這種層層剝皮式的分析，“追

50、根究底、止于至善追根究底、止于至善”，不斷提出降低成，不斷提出降低成本的方案對策并付諸改善行動。本的方案對策并付諸改善行動。 （五）統(tǒng)一、精細(xì)的財務(wù)管理（五）統(tǒng)一、精細(xì)的財務(wù)管理31（六）責(zé)任落實到位的安環(huán)衛(wèi)管理（六）責(zé)任落實到位的安環(huán)衛(wèi)管理1.1.設(shè)立明確設(shè)立明確目標(biāo)目標(biāo) 推動貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達(dá)到零污染、零事故、零災(zāi)害、零損失。推動貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達(dá)到零污染、零事故、零災(zāi)害、零損失。 2.2.推行推行5S5S管理管理 推行推行5S5S（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責(zé)任區(qū)自主檢查管理。（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責(zé)任區(qū)自主檢查管理。3.3.推行全員安全提示推行全員安全

51、提示卡卡 臺塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示卡，對安全風(fēng)險較大的近臺塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示卡，對安全風(fēng)險較大的近2020種作業(yè)（如：明種作業(yè)（如：明火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進(jìn)行危害識別，相應(yīng)地對安全注意事項做出明確具體的規(guī)火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進(jìn)行危害識別，相應(yīng)地對安全注意事項做出明確具體的規(guī)定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手一冊定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手一冊，便于學(xué)習(xí)、掌握。，便于學(xué)習(xí)、掌握。324.4.開展虛驚事故（未遂事件）案例征集學(xué)習(xí)活動開展虛驚事故（未遂事件）案例征集學(xué)習(xí)活動 臺塑在各企業(yè)普遍開展

52、虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環(huán)臺塑在各企業(yè)普遍開展虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環(huán)安衛(wèi)中心，并組織評審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行安衛(wèi)中心，并組織評審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行“臺塑企業(yè)虛驚事故案例專輯臺塑企業(yè)虛驚事故案例專輯”，對提供案例者予以獎勵，以此學(xué)習(xí)事故防范和處理的經(jīng)驗，提高企業(yè)和員工處理，對提供案例者予以獎勵，以此學(xué)習(xí)事故防范和處理的經(jīng)驗，提高企業(yè)和員工處理異常情況的能力。異常情況的能力。5.5.實施嚴(yán)格的承包商管理實施嚴(yán)格的承包商管理 對承包商進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審檢；對承包商進(jìn)行全員安全教育并進(jìn)行嚴(yán)格的考試，要對承包商進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審檢；對承包

53、商進(jìn)行全員安全教育并進(jìn)行嚴(yán)格的考試，要求必須得滿分，方可辦理入廠門禁許可證；要求承包商對施工安全進(jìn)行危害識別和風(fēng)險求必須得滿分，方可辦理入廠門禁許可證；要求承包商對施工安全進(jìn)行危害識別和風(fēng)險評估，并制定應(yīng)對方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前評估，并制定應(yīng)對方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴(yán)格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴(yán)格安全稽查監(jiān)管等。提條件；嚴(yán)格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴(yán)格安全稽查監(jiān)管等。（六）責(zé)任落實到位的安環(huán)衛(wèi)管理（六）責(zé)任落實到位的安環(huán)衛(wèi)管理33（七）運(yùn)行有序的生產(chǎn)經(jīng)營管理（七）運(yùn)行有序的生產(chǎn)經(jīng)營管

54、理1.生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定機(jī)制生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定機(jī)制 其年度計劃為指導(dǎo)性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準(zhǔn)的方式其年度計劃為指導(dǎo)性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準(zhǔn)的方式進(jìn)行。而月度計劃是生產(chǎn)運(yùn)行的執(zhí)行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定進(jìn)行。而月度計劃是生產(chǎn)運(yùn)行的執(zhí)行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。2.生產(chǎn)管理指揮機(jī)制生產(chǎn)管理指揮機(jī)制 生產(chǎn)經(jīng)營管理的責(zé)任主體和指揮權(quán)在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指生產(chǎn)經(jīng)營管理

55、的責(zé)任主體和指揮權(quán)在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮?？偣芾硖師o權(quán)指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司經(jīng)理室也不直接指揮調(diào)度事業(yè)揮?？偣芾硖師o權(quán)指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司經(jīng)理室也不直接指揮調(diào)度事業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營。部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營。3.投資決策機(jī)制投資決策機(jī)制 臺塑各級沒有專門的發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資由各公司事業(yè)部提出建臺塑各級沒有專門的發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資由各公司事業(yè)部提出建議，各公司產(chǎn)銷部門負(fù)責(zé)審查后報總管理處審核，由總管理處提出建議，并報行政中心議，各公司產(chǎn)銷部門負(fù)責(zé)審查后報總管理處審核，由總管理處提出建議，并報行政中心7 7人小組決策。人小組

56、決策。34（八）集中統(tǒng)一的物資采購（八）集中統(tǒng)一的物資采購1.1.集中集中采購業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù) 總管理處采購部對臺塑的所有采購業(yè)務(wù)總管理處采購部對臺塑的所有采購業(yè)務(wù)( (從臺灣到大陸，從化工原料、輔料、燃料、從臺灣到大陸，從化工原料、輔料、燃料、材料、設(shè)備、備件到辦公用品、生活用品甚至醫(yī)療用品，每年采購額約材料、設(shè)備、備件到辦公用品、生活用品甚至醫(yī)療用品，每年采購額約900900億元人民幣億元人民幣), ),實行集中統(tǒng)一采購（實行集中統(tǒng)一采購（20072007年集中采購年集中采購92.992.9萬筆次）。萬筆次）。 2.2.運(yùn)作程序運(yùn)作程序 由各相關(guān)企業(yè)首先報需求計劃，由總管理處采購部統(tǒng)一詢價、統(tǒng)

57、一采購。一般情況由各相關(guān)企業(yè)首先報需求計劃，由總管理處采購部統(tǒng)一詢價、統(tǒng)一采購。一般情況下，境內(nèi)采購保證一個月內(nèi)到貨，境外采購保證三個月內(nèi)到貨。下，境內(nèi)采購保證一個月內(nèi)到貨，境外采購保證三個月內(nèi)到貨。3.3.實施效果實施效果 通過實行物資集中采購，形成批量采購優(yōu)勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價通過實行物資集中采購，形成批量采購優(yōu)勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價能力，降低了采購成本；同時，將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購業(yè)務(wù)中解放了出能力，降低了采購成本；同時，將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購業(yè)務(wù)中解放了出來，使他們可以集中精力專注于產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營工作。來，使他們可以集中精力專注于

58、產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營工作。35（九）全面信息化管理（九）全面信息化管理 1.1.建立了建立了“就源錄入、資源共享就源錄入、資源共享”、統(tǒng)、統(tǒng)一管理的信息化管理架構(gòu)一管理的信息化管理架構(gòu) “ “追根究底、止于至善追根究底、止于至善”的管理理念為臺塑企業(yè)的管理理念為臺塑企業(yè)E E化管理奠定了思想基礎(chǔ)，化管理奠定了思想基礎(chǔ)，E E化管理打化管理打破了業(yè)務(wù)差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu)破了業(yè)務(wù)差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu) 。營業(yè)管理人事管理財務(wù)管理（成本結(jié)算）OA流程管理生產(chǎn)管理工程管理資材管理保養(yǎng)管理環(huán)安衛(wèi)管理工程承包工程設(shè)計工程承包監(jiān)工人員長庚醫(yī)院檢測人員客戶自動

59、倉庫門市人員生產(chǎn)設(shè)備自動倉庫自動倉庫供貨商應(yīng)征人員門禁系統(tǒng)圖文管理保養(yǎng)人員圖5 臺塑信息化管理框架圖 362 2.形成了上下一體化的信息化管理組織形成了上下一體化的信息化管理組織 所有下屬企業(yè)的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息所有下屬企業(yè)的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機(jī)構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)和計算機(jī)的購置部）的派出機(jī)構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)和計算機(jī)的購置等都?xì)w口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問題，實現(xiàn)等都?xì)w口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息

60、孤島和接口不統(tǒng)一等問題，實現(xiàn)了信息管理的了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費(fèi)用支出渠道統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費(fèi)用支出渠道”。 3 3.“一把手一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進(jìn)的推動保證了管理信息化的順利推進(jìn) 管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，這方面完全得益于王永慶管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。的積極參與和持之以恒的堅持。 （九）全面信息化管理（九）全面信息化管理374.4.合理的流程保證了跨部門的有效合作合理的流程保證了跨部門的有效合作 臺塑形成了臺塑形成了“制度提出方制度提出方+ +信息部門信