(定價(jià)策略)價(jià)格政策制定及價(jià)格體系建立

1、價(jià)格政策制定及價(jià)格體系建立吳勇弱勢(shì)企業(yè)在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的縫隙中尋求生存空間， 價(jià)格政策較為靈活多變， 只要管理者認(rèn)為毛利足夠即可， 一個(gè)客戶一張價(jià)格表成為常事， 甚至可以每次交易進(jìn)行一次議價(jià)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，已樹立一定品牌，形成一定規(guī)模時(shí)，靈活多變的價(jià)格政策就將成為企業(yè)更上一層樓的絆腳石。 此時(shí)企業(yè)面臨三個(gè)方面的困境： 一是獲利能力如何提高， 部分客戶雖然有一定毛利空間， 但與平均毛利相去甚遠(yuǎn)， 從整體上看并不劃算， 限制了企業(yè)的整體贏利水平； 二是自身管理能力的提高跟不上客戶數(shù)量的上升， 經(jīng)常將客戶價(jià)格弄錯(cuò)； 三是客戶抱怨急劇上升， 不滿其他客戶的價(jià)格優(yōu)惠。如果要想將企業(yè)做大、 做強(qiáng)， 重新

2、理順價(jià)格體系、 制定合理的價(jià)格政策勢(shì)在必行。一、 影響客戶定價(jià)的因素（1） 區(qū)域1、 覆蓋能力受多種因素如交通、地緣、容量、逆向競(jìng)爭(zhēng)、民風(fēng)等影響，企業(yè)的覆蓋能力并不是以企業(yè)所在地為中心由強(qiáng)到弱逐級(jí)向外擴(kuò)散，而是具有一定的不規(guī)則性。覆蓋能力強(qiáng)的區(qū)域企業(yè)占有優(yōu)勢(shì)， 與客戶議價(jià)占據(jù)主動(dòng)位置， 應(yīng)充分利用定價(jià)話語(yǔ)權(quán)將價(jià)格定在更有利的位置， 而覆蓋能力弱的區(qū)域， 定價(jià)話語(yǔ)權(quán)在客戶端， 如果沒有價(jià)格傾斜自然難以尋求理想的客戶。2、 市場(chǎng)容量與競(jìng)爭(zhēng)狀況市場(chǎng)容量越大的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)越成熟， 客戶議價(jià)能力也越強(qiáng)， 各廠家價(jià)格較為透明， 也較接近其底價(jià)。 此類區(qū)域定價(jià)偏高將限制企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入， 市場(chǎng)占有率在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)

3、難以達(dá)到合理的份額， 而低價(jià)政策又不可能長(zhǎng)期堅(jiān)持， 因?yàn)槊臻g有限， 通過低價(jià)獲取市場(chǎng)份額的結(jié)果是銷量越大虧損越多。 由于有眾多同類產(chǎn)品流通于市， 確定價(jià)格也較容易尋找到合理的參照。 局部區(qū)域處于非常競(jìng)爭(zhēng)狀況，雖然并不成熟， 由于少數(shù)寡頭客戶競(jìng)爭(zhēng)秩序不穩(wěn)定， 為了占有更為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位而大打價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)要想占有一席之地不可避免會(huì)被卷入其中。3、 品牌知名度弱勢(shì)企業(yè)雖然整體上品牌知名度不如強(qiáng)勢(shì)企業(yè)， 但在局部區(qū)域可以通過集聚化戰(zhàn)略取得優(yōu)勢(shì)。 一旦形成良好的品牌效應(yīng)， 銷量上升空間有限時(shí)， 應(yīng)充分利用其優(yōu)勢(shì)將價(jià)格定在更有利的位置。 如果此時(shí)不合理調(diào)整價(jià)格， 不僅自身利益受到損失，還會(huì)殃及其他同業(yè)

4、廠家。（2） 客戶銷售規(guī)?？蛻翡N售企業(yè)的產(chǎn)品越多， 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也就越大， 在企業(yè)的客戶群中也處于更為重要的地位，所以理應(yīng)針對(duì)大客戶制定不同的價(jià)格傾斜政策。（3） 自身品牌有的企業(yè)為了避免渠道沖突會(huì)采用多品牌戰(zhàn)略， 由核心客戶經(jīng)營(yíng)主品牌， 衍生客戶經(jīng)營(yíng)第二、 第三等輔助品牌， 此時(shí)為保障核心客戶利益， 主品牌產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)有相應(yīng)傾斜。 我個(gè)人并不贊同將輔助品牌作為增加邊際貢獻(xiàn)的手段而將其價(jià)格定低， 那樣會(huì)引起經(jīng)營(yíng)主品牌的核心客戶產(chǎn)生不滿， 甚至導(dǎo)致主品牌產(chǎn)品銷量萎縮低于輔助品牌。（四）與企業(yè)合作的態(tài)度引導(dǎo)客戶專營(yíng)本企業(yè)產(chǎn)品是銷售人員努力的方向， 但是弱勢(shì)企業(yè)要想達(dá)到這 一目的并非易事，多數(shù)客戶將以

5、兼營(yíng)形式存在。為使客戶由兼營(yíng)向主營(yíng)、專營(yíng)方 向轉(zhuǎn)變，應(yīng)設(shè)立適度的專營(yíng)折扣予以鼓勵(lì)。（五）競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系實(shí)行獨(dú)家經(jīng)營(yíng)往往會(huì)讓企業(yè)產(chǎn)品銷售不能達(dá)到理想的市場(chǎng)占有率，有條件的情況下可以采用多品牌戰(zhàn)略進(jìn)行交叉滲透。 但是多品牌戰(zhàn)略也絕非靈丹妙藥，一 方面不可能將渠道沖突全部避免，另一方面增加了相應(yīng)生產(chǎn)、管理成本。渠道沖 突也并非一無是處，當(dāng)市場(chǎng)空間足夠時(shí)，人為的渠道沖突還可以起到快速填充的 作用。當(dāng)處于多渠道競(jìng)爭(zhēng)局面時(shí)，分清主次，通過價(jià)格折扣對(duì)主渠道實(shí)施保護(hù)。（六）歷史隸屬關(guān)系批發(fā)商開發(fā)出來的二級(jí)經(jīng)銷商或用戶， 隨著時(shí)間的推移會(huì)逐漸發(fā)展壯大，當(dāng) 他具備獨(dú)立與生產(chǎn)廠家合作的能力時(shí)， 將面臨兩難選擇：批發(fā)商不愿

6、失去既得利 益而任由其升級(jí)為一級(jí)商，而廠家則不愿其跳槽成為其他公司的客戶。 此時(shí)可以 通過價(jià)格政策兼顧雙方利益：一是批發(fā)商享有部分價(jià)格差額或全部?jī)r(jià)格差額，由公司與其直接合作，批發(fā)商參與市場(chǎng)管理；二是給予批發(fā)商一定折扣補(bǔ)貼，通過 自身銷售來體現(xiàn)，批發(fā)商可以部分參與市場(chǎng)管理；三是實(shí)行買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)，一次性 給予批發(fā)商一定補(bǔ)貼，將該客戶或區(qū)域從批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)范圍中分離出來。（七）經(jīng)營(yíng)級(jí)別將客戶分為批發(fā)商、零售商、用戶三個(gè)級(jí)別，不同級(jí)別之間制定合理價(jià)差。 在成熟區(qū)域這三種形式的客戶會(huì)同時(shí)共存，沒有合理的價(jià)差其中的一方或兩方必 然受到損傷，甚至引起市場(chǎng)混亂。（A） 經(jīng)營(yíng)年限忠誠(chéng)的價(jià)值不可低估，所以新客戶的發(fā)展

7、不能以流失老客戶作為代價(jià)。忠誠(chéng)度的培育非一朝一夕即能速成，在年終折扣中適度設(shè)置相應(yīng)項(xiàng)目須經(jīng)多年沉積方 成正果。（九）客戶影響力客戶在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)內(nèi)的影響力巨大，如果能夠充分利用將是企業(yè)產(chǎn)品銷售最 有效的載體，同時(shí)也是客戶議價(jià)最有力的資本。（十）墊款額度墊款增加企業(yè)財(cái)務(wù)成本（機(jī)會(huì)成本、管理成本和壞賬成本），根據(jù)客戶占用 資金所產(chǎn)生的毛利及銷售額確定不同價(jià)差。二、價(jià)格政策與推廣政策和促銷政策之間的關(guān)系價(jià)格政策與推廣政策和促銷政策是三個(gè)完全不同屬性的獨(dú)立政策，將推廣政策和促銷政策與價(jià)格政策相互混淆極易引起管理混亂。價(jià)格政策與二者之間的本質(zhì)區(qū)別是價(jià)格政策是一個(gè)長(zhǎng)期政策，而推廣政策和促銷政策僅僅作為短期手

8、段使 用。（一）推廣政策受多種因素影響企業(yè)在不同區(qū)域的推廣并不均衡， 為了使推廣不力的區(qū)域能 盡快達(dá)到理想的境地，采用價(jià)格手段給予刺激本無可厚非，但如果沒有一個(gè)明確 的時(shí)間界定必然會(huì)打破價(jià)格體系的平衡。還有不同區(qū)域?qū)ν茝V要求的迫切性不 一，盲目采用價(jià)格手段的結(jié)果將擾亂營(yíng)銷規(guī)劃的實(shí)施，最終導(dǎo)致贏利目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。（二）促銷政策促銷政策具有典型的季節(jié)性、區(qū)域性特征，將價(jià)格政策體現(xiàn)在促銷政策中，促銷季節(jié)一過得花九牛二虎之力才能將價(jià)格恢復(fù)到原位。三、 價(jià)格體系價(jià)格體系的建立應(yīng)圍繞毛利目標(biāo)來實(shí)施， 其最終結(jié)果是整體毛利達(dá)到規(guī)劃目標(biāo)， 其中不同區(qū)域類別創(chuàng)造合理的毛利比例、 不同產(chǎn)品類別創(chuàng)造合理的毛利比例、不

9、同客戶類別創(chuàng)造合理的毛利比例。企業(yè)面臨五個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力：新投資者、替代品、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和客戶。 這五個(gè)方面對(duì)價(jià)格政策都有一定影響， 作為價(jià)格體系的建立則主要考慮來自于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者和客戶產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力。（1） 價(jià)格體系的建立應(yīng)遵循的幾個(gè)原則：1、 產(chǎn)品類別應(yīng)根據(jù)終端客戶對(duì)產(chǎn)品需求的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行分類， 比如說不同的產(chǎn)品可以滿足相同需求為一類、 不同產(chǎn)品可以滿足一系列需求為一類等， 要求同類產(chǎn)品毛利水平相近。 同一類別的產(chǎn)品按一種方式定價(jià)， 盡量避免同一類別產(chǎn)品還要采用不同方式定價(jià)。2、 價(jià)格分級(jí)依據(jù)產(chǎn)品類別不同將所有產(chǎn)品價(jià)格分成若干級(jí)別，最好確定為三至四級(jí)為宜。3、 價(jià)格落差依據(jù)產(chǎn)品類別不同確定各

10、級(jí)別之間的合理落差，同類產(chǎn)品間價(jià)格落差一致。4、 區(qū)域類別不同區(qū)域類別對(duì)不同產(chǎn)品類別的需求狀況不一， 應(yīng)將不同類別產(chǎn)品原價(jià)格級(jí)別與不同類別區(qū)域合理對(duì)位。5、 客戶類別根據(jù)不同類別客戶自身特性與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分類， 再結(jié)合所處不同區(qū)域特性確定不同產(chǎn)品類別價(jià)格級(jí)別。（2） 不同價(jià)格的體現(xiàn)方式客戶價(jià)格有付款價(jià)與折后價(jià)兩種，主要的價(jià)格差異應(yīng)體現(xiàn)在付款價(jià)格上，一些細(xì)微價(jià)格差異則用折扣來體現(xiàn)。1、 付款價(jià)格同一產(chǎn)品的付款價(jià)格確定為三至四個(gè)級(jí)別， 同類產(chǎn)品確定相同落差， 主要用于區(qū)分不同區(qū)域、客戶銷售規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、歷史隸屬關(guān)系、經(jīng)營(yíng)級(jí)別、客戶影響力、墊款差異等等。2、 折扣折扣可以以多種名目形式存在， 其共

11、通的地方表現(xiàn)為結(jié)算的階段性、 契約性和階梯性。（ 1） 階段性折扣結(jié)算具有一定階段性，如月結(jié)、季度結(jié)、半年結(jié)或年結(jié)，經(jīng)營(yíng)周期性產(chǎn)品的客戶還可以依一個(gè)周期的截止日期作為結(jié)算時(shí)間等等。（ 2） 契約性折扣結(jié)算要以雙方簽訂的相應(yīng)契約為憑， 便于財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一結(jié)算及核算， 同時(shí)避免產(chǎn)生不必要的糾紛。（ 3） 階梯性折扣額度具有階梯性，與客戶屬性及銷量掛鉤。折扣額度的上限確定應(yīng)控制在一定范圍，折扣額度過高，對(duì)企業(yè)而言將影響財(cái)務(wù)部門預(yù)提折扣金額的準(zhǔn)確性， 進(jìn)而影響每月財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性， 對(duì)客戶而言， 企業(yè)占用其資金的額度將被擴(kuò)大， 影響其正常經(jīng)營(yíng)； 折扣額度過低又不能起到區(qū)分客戶價(jià)格、激勵(lì)客戶以及約束客戶的

12、作用。折扣主要用于銷量差異（指同一經(jīng)營(yíng)規(guī)模級(jí)別內(nèi)的差異） 、與企業(yè)合作的態(tài)度、經(jīng)營(yíng)年限等方面的區(qū)別。（3） 特殊價(jià)格處理局部區(qū)域具有一定的特殊性， 常規(guī)價(jià)格政策難以涵蓋， 企業(yè)應(yīng)積極采取變通方式予以彌補(bǔ)。 比如特定區(qū)域?qū)δ骋惶囟愋彤a(chǎn)品形成低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)， 同時(shí)對(duì)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品銷售有極強(qiáng)連帶作用， 企業(yè)如果不參與該類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)將喪失該區(qū)域的整體競(jìng)爭(zhēng)力， 又如邊緣區(qū)域的價(jià)格仍然低于已確定的最低檔次價(jià)格， 經(jīng)核算能產(chǎn)生邊際貢獻(xiàn)等等。特殊價(jià)格的處理方式有兩種：一是針對(duì)特定類型產(chǎn)品制定階段性折扣方式，最好以一個(gè)季度確定一次為宜， 如若簽訂期限過長(zhǎng)， 當(dāng)客戶將其它獲利產(chǎn)品的銷售比例下降再轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)其它企業(yè)同類產(chǎn)品

13、時(shí)， 應(yīng)留下空間以利于及時(shí)調(diào)整。 二是即時(shí)議價(jià)方式， 邊緣區(qū)域交易具有時(shí)間間隔較長(zhǎng)的特性， 發(fā)生交易前根據(jù)客戶計(jì)劃再確定各產(chǎn)品價(jià)格，以保證獲取的毛利能帶來足夠的邊際貢獻(xiàn)。（4） 價(jià)格誤區(qū)實(shí)例本人從事飼料銷售工作十七年， 所服務(wù)的企業(yè)共七家， 從強(qiáng)勢(shì)到弱勢(shì)都有經(jīng)歷。 在一家強(qiáng)勢(shì)企業(yè)工作期間由于企業(yè)處于近乎壟斷的地位， 基本上不存在付款價(jià)格差異情況，僅僅通過折扣形式區(qū)分不同客戶差異，折扣率最高為4.5%，凡是與公司簽訂合同的客戶享有3%的最低折扣，一個(gè)季度結(jié)算一次折扣。另外兩家中上游企業(yè)可以做到95%以上的客戶付款價(jià)格一致，只有少部分邊緣區(qū)域?qū)嵭刑厥鈨r(jià)格，但是折扣差額較大，折扣率為8-10%，現(xiàn)款

14、客戶一個(gè)月或一個(gè)季度結(jié)算大部分折扣， 留有少部分折扣作為約束于年底結(jié)算， 墊款客戶則要求大部分到年終結(jié)算。 其它四家中下游企業(yè)都是采用一個(gè)客戶一張價(jià)格表來進(jìn)行操作， 從這四家的情況來看， 其中的兩家基本上是迫于無可奈何， 因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模有限， 在市場(chǎng)的空隙尋求生存、 發(fā)展的空間， 雖有銷售部經(jīng)理， 實(shí)際上是總經(jīng)理在負(fù)責(zé)銷售工作， 價(jià)格政策參差不齊， 由于市場(chǎng)占有率低， 客戶數(shù)量有限， 局勢(shì)較容易掌控。而另外兩家則初具規(guī)模， 有專門的銷售主管， 贏利產(chǎn)品在市場(chǎng)具有一定品牌， 價(jià)格政策較為混亂， 一方面行業(yè)盈利空間寬松， 另一方面核心產(chǎn)品具有一定競(jìng)爭(zhēng)力，雖然價(jià)格政策控制無力，也不致淪落到虧損境地。從

15、以上幾家企業(yè)情況來看，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)價(jià)格政策已基本成型，整體上呈良性，只是局部區(qū)域存在不合理現(xiàn)象?？亢蟮膬杉乙膊淮嬖谔髥栴}，企業(yè)規(guī)模有限，利用靈活多變的價(jià)格政策能最大限度地獲取利潤(rùn)。 處于中間水平的兩家則面臨兩難境地， 如果行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于惡化， 自身生存將面臨危機(jī)， 如何調(diào)整價(jià)格政策是解決生存及發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。 本文根據(jù)該類企業(yè)自身存在的不足再結(jié)合強(qiáng)勢(shì)企業(yè)已經(jīng)取得的經(jīng)驗(yàn)將一些常見的價(jià)格政策誤區(qū)作相應(yīng)敘述，以此引以為戒。（1） 是賺了還是虧了？在企業(yè)的覆蓋區(qū)域內(nèi)， 當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率趨于穩(wěn)定， 已經(jīng)沒有更多的上升空間， 也不會(huì)受到太大打壓時(shí)， 同行業(yè)在該類區(qū)域的平均贏利水平將是一個(gè)重要參照標(biāo)準(zhǔn)。 平均毛

16、利率是15%， 本企業(yè)在業(yè)內(nèi)排名處于中游，毛利率13%就不能說是賺了，實(shí)際上是虧了2%。（2） 是創(chuàng)造邊際貢獻(xiàn)嗎？某企業(yè)在 A 市場(chǎng)已有一定客戶群體經(jīng)營(yíng)主品牌產(chǎn)品，但是仍有部分客戶有意向經(jīng)營(yíng)本企業(yè)產(chǎn)品， 于是向其推出第二品牌， 為了貪圖銷量， 獲取所謂的邊際貢獻(xiàn)，價(jià)格定位低于主品牌產(chǎn)品。結(jié)果我不想贅述，凡是做上三兩年銷售的人士都能料知一二。多品牌戰(zhàn)略最主要的一個(gè)目的是避免渠道沖突， 因?yàn)樵诋a(chǎn)品定位上并沒有涉及新的終端需求， 只是將原有品牌中的一部分產(chǎn)品重新注冊(cè)成新的商標(biāo)， 命名為新的商品名， 更換了新的包裝物而已。 首先從生產(chǎn)成本上講， 因滿足安全庫(kù)存而引起的一系列費(fèi)用及為彌補(bǔ)計(jì)劃不周而采用翻

17、包手段所引起的費(fèi)用往往被忽視或縮小， 甚至還有因規(guī)模效應(yīng)降低生產(chǎn)成本的謬論。 實(shí)際上將新品牌產(chǎn)品割離開來核算，其成本應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原有品牌，所以定價(jià)應(yīng)相應(yīng)提高才對(duì)。其次，經(jīng)營(yíng)主品牌產(chǎn)品的客戶在那個(gè)時(shí)間段才是企業(yè)的核心客戶， 因?yàn)橛辛怂麄円欢螘r(shí)間的努力， 才使企業(yè)品牌在該區(qū)域形成一定影響力， 從而吸引其他客戶對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生興趣， 這些客戶要想最終成為企業(yè)的核心客戶還有一個(gè)漫長(zhǎng)的過程， 一開始就將他們的價(jià)格定位確定在更低的位置豈不本末倒置。 第三， 如果該區(qū)域市場(chǎng)容量足夠大， 除原有客戶已有的份額外， 仍然還有很大空間需要占領(lǐng)， 可以人為的通過渠道沖突迅速進(jìn)行填充， 此時(shí)采用原有品牌挑起戰(zhàn)端更為有效。

18、第四， 新發(fā)展的客戶群體如果與原有客戶存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系， 他會(huì)運(yùn)用價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)去爭(zhēng)搶原有客戶的顧客， 若再讓原有客戶知道其中原委， 更會(huì)讓原有客戶寒心， 從而失去積極與企業(yè)合作的信念轉(zhuǎn)向同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)廠家，丟失老客戶的代價(jià)不是新客戶很快就能彌補(bǔ)的，切記忠誠(chéng)無價(jià)。第五，就算老客戶不流失，由于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的存在，從老客戶處轉(zhuǎn)向新客戶的銷量對(duì)企業(yè)而言是虧了，同時(shí)老客戶的經(jīng)營(yíng)積極性受到打擊后， 銷量會(huì)受到影響，給企業(yè)帶來的利益也就隨之被影響， 這兩部分利益能通過新客 戶的銷售增量來彌補(bǔ)嗎？第六，如果沒有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，屬于新的市場(chǎng)區(qū)隔，面對(duì)不 同區(qū)隔完全沒有必要采用新的品牌， 一個(gè)品牌就行了。如果非要采用不同品牌來 劃分

19、，那么就涉及不同市場(chǎng)區(qū)隔間的主次關(guān)系， 如果是一個(gè)從屬區(qū)隔，價(jià)格理應(yīng) 高于主導(dǎo)區(qū)隔（這是一種常態(tài)，也有例外如該區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)狀況存在特殊差異等等）。 相反如果是主導(dǎo)區(qū)隔，此時(shí)的任務(wù)是如何將主品牌導(dǎo)入該區(qū)隔， 這需要一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn) 的規(guī)劃，可能會(huì)面臨短期陣痛，但為了長(zhǎng)期利益不得不作適當(dāng)?shù)臓奚＿呺H貢獻(xiàn)被錯(cuò)誤理解和運(yùn)用，其中最主要的一個(gè)因素是該區(qū)域（或市場(chǎng)區(qū)隔） 是否屬于企業(yè)的覆蓋范圍沒有弄清楚，以及非覆蓋區(qū)域是否屬于邊緣區(qū)域沒有界 定清楚。企業(yè)對(duì)覆蓋區(qū)域所投入的各種行為含有較大比例的費(fèi)用成本，要有足夠的毛利空間才能與之匹配。非覆蓋區(qū)域又分衍生區(qū)域和邊緣區(qū)域， 衍生區(qū)域雖然 企業(yè)不會(huì)作過多的投入，但是覆蓋區(qū)域

20、所產(chǎn)生的品牌效應(yīng)會(huì)帶動(dòng)衍生區(qū)域，所以價(jià)格定位應(yīng)高于覆蓋區(qū)域。只有邊緣區(qū)域或邊緣市場(chǎng)區(qū)隔才符合創(chuàng)造邊際貢獻(xiàn)的 條件，他們與覆蓋區(qū)域之間不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，由來自當(dāng)?shù)氐幕蚰嫦虻母?jìng)爭(zhēng)廠家主 導(dǎo)該區(qū)域的市場(chǎng)行為，本企業(yè)所處位置內(nèi)的所有同業(yè)廠家均無力干預(yù)該區(qū)域的市 場(chǎng)行為。邊緣區(qū)域的售價(jià)只要高于原料成本、包裝物成本、生產(chǎn)成本、財(cái)務(wù)成本 的部分都可以視為邊際貢獻(xiàn)。當(dāng)然，企業(yè)是否需要邊際貢獻(xiàn)還受自身生產(chǎn)能力影 響，沒有剩余的生產(chǎn)能力首先放棄的就是邊緣市場(chǎng)。有一部分區(qū)域的界定存在變數(shù)，由于本企業(yè)的現(xiàn)狀不具備對(duì)某些區(qū)域馬上進(jìn) 行投入，但是隨著時(shí)間的推移將肯定會(huì)被納入覆蓋區(qū)域。此類區(qū)域的運(yùn)作應(yīng)視企 業(yè)對(duì)邊際貢獻(xiàn)需求的

21、迫切性而定，當(dāng)面臨虧損危機(jī)威脅時(shí)，邊際貢獻(xiàn)能緩解燃眉 之急，反之則沒有必要將價(jià)格做爛，以后想進(jìn)入時(shí)又得費(fèi)盡心血扭轉(zhuǎn)低價(jià)態(tài)勢(shì)， 這種行為還會(huì)因?qū)π袠I(yè)的破壞性招致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)復(fù)。 另外規(guī)模效應(yīng)也是一個(gè)重 要的參考因素，在規(guī)模效應(yīng)對(duì)降低各項(xiàng)成本有較為明顯作用的行業(yè)， 也應(yīng)充分利 用邊緣區(qū)域產(chǎn)生的銷量讓企業(yè)達(dá)到經(jīng)營(yíng)規(guī)模的均衡狀態(tài)。邊緣市場(chǎng)的銷量還對(duì)現(xiàn) 金流水平起到平衡作用，因?yàn)樵擃悈^(qū)域由于控制能力有限，現(xiàn)款交易成為必然的 選擇。現(xiàn)在不妨看看教科書中是如何描述邊際貢獻(xiàn)的： 有一富翁想到月球旅游，遂與航空公司洽談，經(jīng)核算成本為 8 億美元，加上合理利潤(rùn)應(yīng)支付10 億美元才能成交， 富翁也能接受該價(jià)格。 后

22、經(jīng)再次核算， 航空公司認(rèn)為一次可以運(yùn)送兩人更為適合，只須額外增加 2億成本。按理只要能再尋找到愿意支付2.5億美元的客戶就能獲取滿意的回報(bào)，事實(shí)并非如此，支付10 億美元的富翁會(huì)認(rèn)為被別人占了便宜，他不會(huì)同意。比較合理的處理方式是尋找能支付4.5-5 億美元的客戶，然后將富翁的價(jià)格定在8-7.5億美元，這樣即可兼顧三方利益。（3） 市場(chǎng)管理費(fèi)成熟市場(chǎng)的客戶群體結(jié)構(gòu)多樣化， 從處于商業(yè)中心的批發(fā)商開始， 逐步下沉到周邊區(qū)域的零售商，再到終端顧客的直銷，各種類型的客戶占有合理的比例，第一可以最大限度地發(fā)揮產(chǎn)品滲透作用， 第二可以有效避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊， 第三還可以最大限度地獲取利潤(rùn)。多元化的客戶結(jié)構(gòu)

23、面臨的難題是如何降低客戶間的相互沖突， 激勵(lì)各客戶發(fā)揮其經(jīng)營(yíng)潛能以體現(xiàn)在本企業(yè)的產(chǎn)品銷售上來。 企業(yè)有明確合理的價(jià)格政策， 可以充分運(yùn)用價(jià)格手段的杠桿作用達(dá)到激發(fā)與抑制的目的。市場(chǎng)管理費(fèi)是價(jià)格手段中的一種形式， 其來源主要是被管理客戶價(jià)格與管理客戶價(jià)格之間的差額部分， 管理客戶可以全部提取也可以與企業(yè)共同分享。 運(yùn)用市場(chǎng)管理費(fèi)的關(guān)鍵是管理客戶在該區(qū)域內(nèi)的地位及管理能力。市場(chǎng)管理費(fèi)的形成大致有兩種形式：1、 隸屬客戶升級(jí)后的處理及由此涉及到的其他客戶管理隸屬客戶升級(jí)后與原客戶之間仍然存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系， 為了兼顧二者利益， 將二者價(jià)格差額作為管理費(fèi)由原客戶提取。 由于可以提取管理費(fèi)， 升級(jí)客戶的銷售好

24、壞對(duì)提取者的利益有影響， 所以他也會(huì)盡力維護(hù)升級(jí)客戶的地位。 另一種情況是管理客戶自身經(jīng)營(yíng)積極性出現(xiàn)問題， 銷量呈下滑趨勢(shì)， 與其管理者的身份不相匹配， 被管理客戶也提出異議時(shí)， 可以將管理費(fèi)變通為管理客戶的激勵(lì)折扣， 通過自身銷量來體現(xiàn)該部分利益。當(dāng)他的銷售回升到一定規(guī)模與管理者的地位相襯時(shí)， 再恢復(fù)為管理費(fèi)。 如果經(jīng)激勵(lì)折扣刺激效果不明顯， 仍然向更糟糕的方向發(fā)展時(shí)，可以考慮將該區(qū)域的管理權(quán)從其手中剝離出來 ，如果該客戶愿意繼續(xù)誠(chéng)心與企業(yè)合作， 企業(yè)一次性或分批次給予一定補(bǔ)貼相當(dāng)于買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)， 大家以后 相安無事。比較強(qiáng)硬的做法是不給予任何補(bǔ)貼，強(qiáng)行要求其退出管理者的身份， 前提是他不愿誠(chéng)心合作或企業(yè)具有強(qiáng)勢(shì)地位，不懼怕客戶流失。隸屬客戶是管理客戶一手發(fā)展起來的， 升級(jí)后他提取全部差額理所應(yīng)當(dāng)， 但是在其輻射范圍內(nèi)由企業(yè)自己發(fā)展起來的或共同發(fā)展起來的下一