少量多樣生產(chǎn)管理

1、少量多樣生產(chǎn)管理 課程大綱課程大綱一、少量多樣訂貨式生產(chǎn)的特性一、少量多樣訂貨式生產(chǎn)的特性二、少量多樣訂貨式生產(chǎn)工廠的問題二、少量多樣訂貨式生產(chǎn)工廠的問題三、生產(chǎn)管理的含義、目的及推行原則三、生產(chǎn)管理的含義、目的及推行原則四、生產(chǎn)管理的含義、組織及職掌四、生產(chǎn)管理的含義、組織及職掌五、產(chǎn)能分析五、產(chǎn)能分析六、少量多樣生產(chǎn)管理體系六、少量多樣生產(chǎn)管理體系七、訂單評審與管理七、訂單評審與管理 八、物料需求計劃（八、物料需求計劃（MRP)MRP)九、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)體系、產(chǎn)銷信息回饋系統(tǒng)九、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)體系、產(chǎn)銷信息回饋系統(tǒng)十、生產(chǎn)計劃的有效執(zhí)行十、生產(chǎn)計劃的有效執(zhí)行十一、如何縮短交期十一、如何縮短交期十二、生

2、產(chǎn)計劃與差異分析十二、生產(chǎn)計劃與差異分析十三、少量多樣之十三、少量多樣之QCDESQCDES管理管理十四、少量多樣生產(chǎn)模式的各項問題與解決方案十四、少量多樣生產(chǎn)模式的各項問題與解決方案一、少量多樣訂單式生產(chǎn)的特性一、少量多樣訂單式生產(chǎn)的特性面對全球經(jīng)貿(mào)體系的日益激烈的國際化市場競爭與地球村面對全球經(jīng)貿(mào)體系的日益激烈的國際化市場競爭與地球村之形成傳統(tǒng)貿(mào)易屏障已被打破取而代之的是區(qū)域整合競爭之形成傳統(tǒng)貿(mào)易屏障已被打破取而代之的是區(qū)域整合競爭與自由貿(mào)易企業(yè)面臨更多來自于國際的競爭必須思索更有與自由貿(mào)易企業(yè)面臨更多來自于國際的競爭必須思索更有效的競爭優(yōu)勢為了更快掌握市場脈動快速反應(yīng)市場需求不效的競爭優(yōu)

3、勢為了更快掌握市場脈動快速反應(yīng)市場需求不得不從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)模式徹底做改變得不從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)模式徹底做改變 產(chǎn)品由往大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為依需求而生產(chǎn)少量多樣化產(chǎn)品由往大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為依需求而生產(chǎn)少量多樣化 的生產(chǎn)型態(tài)的生產(chǎn)型態(tài)產(chǎn)品開發(fā)速度加快開發(fā)時程縮短設(shè)計與制造存在產(chǎn)品開發(fā)速度加快開發(fā)時程縮短設(shè)計與制造存在 高高度的同步性度的同步性有垂直整合變?yōu)閿U(kuò)大外包有垂直整合變?yōu)閿U(kuò)大外包設(shè)計開發(fā)團(tuán)隊分散全球各地產(chǎn)品開發(fā)區(qū)域由本地設(shè)計開發(fā)團(tuán)隊分散全球各地產(chǎn)品開發(fā)區(qū)域由本地 擴(kuò)展到全球性擴(kuò)展到全球性跨區(qū)域（跨國）的信息共通與分享跨區(qū)域（跨國）的信息共通與分享二、少量多樣訂單式生產(chǎn)常見的問題二、少量多樣訂單式生產(chǎn)常見的

4、問題沒有做產(chǎn)能分析沒有做產(chǎn)能分析盲目接單，插單頻繁盲目接單，插單頻繁沒有生產(chǎn)計劃，無序生產(chǎn)沒有生產(chǎn)計劃，無序生產(chǎn)沒有交期的觀念，交期達(dá)標(biāo)率低沒有交期的觀念，交期達(dá)標(biāo)率低庫存管理松散庫存管理松散采購隨意備料，造成庫存積壓采購隨意備料，造成庫存積壓采購物料無法滿足所需（數(shù)量及時間）采購物料無法滿足所需（數(shù)量及時間）生產(chǎn)的，不是業(yè)務(wù)出貨要的生產(chǎn)的，不是業(yè)務(wù)出貨要的生產(chǎn)一堆還不需要的半成品庫存生產(chǎn)一堆還不需要的半成品庫存 三、生產(chǎn)管理的意義及目的三、生產(chǎn)管理的意義及目的意義：運用良好的管理方式提高質(zhì)量準(zhǔn)時交貨，讓客戶意義：運用良好的管理方式提高質(zhì)量準(zhǔn)時交貨，讓客戶滿意滿意目的：讓無序的生產(chǎn)變?yōu)橛行虻墓?/p>

5、理。目的：讓無序的生產(chǎn)變?yōu)橛行虻墓芾?。四、生管的組織結(jié)構(gòu)與職能四、生管的組織結(jié)構(gòu)與職能生管部門主要包括：生產(chǎn)計劃與物料控制、委生管部門主要包括：生產(chǎn)計劃與物料控制、委 外加工、倉庫、采購等單位，有利于指揮調(diào)度，外加工、倉庫、采購等單位，有利于指揮調(diào)度， 透過有效的部門內(nèi)溝通與協(xié)調(diào)，提升效率。透過有效的部門內(nèi)溝通與協(xié)調(diào)，提升效率。 生管人員在產(chǎn)銷體系生管人員在產(chǎn)銷體系 扮演的角色扮演的角色生管是全公司生產(chǎn)活動的火車頭生管是全公司生產(chǎn)活動的火車頭生管是各部門間溝通的橋梁生管是各部門間溝通的橋梁生管人員需十八般武藝，樣樣精通生管人員需十八般武藝，樣樣精通靈活與彈性，是計劃與排程的最高原則靈活與彈性，

6、是計劃與排程的最高原則準(zhǔn)時準(zhǔn)量的出貨，是生管人員的天職準(zhǔn)時準(zhǔn)量的出貨，是生管人員的天職 生管受理訂單時應(yīng)掌握的條件生管受理訂單時應(yīng)掌握的條件產(chǎn)能分析產(chǎn)能分析接單統(tǒng)計與產(chǎn)能利用率接單統(tǒng)計與產(chǎn)能利用率交期的確認(rèn)交期的確認(rèn)掌握原材料、半成品、及半成品庫存掌握原材料、半成品、及半成品庫存掌握原材料的供應(yīng)掌握原材料的供應(yīng)確認(rèn)必要的工裝、模具確認(rèn)必要的工裝、模具確認(rèn)產(chǎn)品規(guī)格與生產(chǎn)工序確認(rèn)產(chǎn)品規(guī)格與生產(chǎn)工序 五、產(chǎn)能分析五、產(chǎn)能分析產(chǎn)能分析是生產(chǎn)順利的前提產(chǎn)能分析是生產(chǎn)順利的前提掌握產(chǎn)品的類別與制造流程掌握產(chǎn)品的類別與制造流程掌握各類設(shè)備的成產(chǎn)能力掌握各類設(shè)備的成產(chǎn)能力訂定各工序的標(biāo)準(zhǔn)時間訂定各工序的標(biāo)準(zhǔn)時

7、間計算各類產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時間計算各類產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時間掌握人力需求掌握人力需求 六、少量多樣生產(chǎn)管理體系六、少量多樣生產(chǎn)管理體系 如何構(gòu)建完善的生產(chǎn)管理體系如何構(gòu)建完善的生產(chǎn)管理體系（1）（2） 七、訂單評審與管理七、訂單評審與管理訂單數(shù)量、交期與產(chǎn)品規(guī)格要求訂單數(shù)量、交期與產(chǎn)品規(guī)格要求確認(rèn)成品及半成品及各項原材料庫存狀況確認(rèn)成品及半成品及各項原材料庫存狀況生產(chǎn)規(guī)格與圖紙（工藝卡）生產(chǎn)規(guī)格與圖紙（工藝卡）工裝與模具工裝與模具最新的產(chǎn)能利用率狀況最新的產(chǎn)能利用率狀況原材料采購前置時間原材料采購前置時間答復(fù)交期予客戶答復(fù)交期予客戶 接單統(tǒng)計與分析接單統(tǒng)計與分析月總接單量價分析月總接單量價分析客戶別

8、產(chǎn)品別地區(qū)別分類統(tǒng)計客戶別產(chǎn)品別地區(qū)別分類統(tǒng)計毛利率分析毛利率分析交期管理交期管理產(chǎn)品特性分析產(chǎn)品特性分析客特別要求提示客特別要求提示 主生產(chǎn)排程（主生產(chǎn)排程（MPS)MPS)每月訂單總數(shù)每月訂單總數(shù)前期未結(jié)訂單前期未結(jié)訂單預(yù)估訂單預(yù)估訂單每月產(chǎn)能分析及利用率每月產(chǎn)能分析及利用率訂單交期匯總訂單交期匯總原材料需求統(tǒng)計原材料需求統(tǒng)計 產(chǎn)能利用率分析產(chǎn)能利用率分析 當(dāng)月已接訂單當(dāng)月已接訂單產(chǎn)能利用率產(chǎn)能利用率=100%100%產(chǎn)能利用率，可以非常清晰的顯示出各月的接單狀況及產(chǎn)能利用率，可以非常清晰的顯示出各月的接單狀況及產(chǎn)能的飽和狀態(tài)。產(chǎn)能的飽和狀態(tài)。提供給業(yè)務(wù)單位，后續(xù)各月接單的參考依據(jù)。提供給

9、業(yè)務(wù)單位，后續(xù)各月接單的參考依據(jù)。當(dāng)月既有產(chǎn)能 八、物料需求計劃（八、物料需求計劃（MRP)MRP)基本框架基本框架 MRP 存貨異動資料 存貨記錄 MRP 展開 BOM 產(chǎn)品及制程設(shè)計 其他來源訂單 MRP 采購計劃與供貨商交貨排程 新訂單及需求日程調(diào)整 產(chǎn)能負(fù)荷分析投入產(chǎn)出報告1 1、物料需求計劃（、物料需求計劃（MRP)MRP)的定義：物料需求計劃是一句主生的定義：物料需求計劃是一句主生產(chǎn)排程（產(chǎn)排程（MPSMPS），材料表（），材料表（BOM)BOM)，及庫存量，和已訂未交訂，及庫存量，和已訂未交訂單，所計算而得的各種需求的物料之狀況，并提供采購的單，所計算而得的各種需求的物料之狀況，

10、并提供采購的訂購建議及修正的一種實用技術(shù)。訂購建議及修正的一種實用技術(shù)。2 2、物料需求計劃，可以提供物料管理人員，所欲生產(chǎn)的產(chǎn)、物料需求計劃，可以提供物料管理人員，所欲生產(chǎn)的產(chǎn)品，需要哪些原材料、零件？各需多長時間？何時需要？品，需要哪些原材料、零件？各需多長時間？何時需要？用以滿足用以滿足MPSMPS及客戶訂單。及客戶訂單。 物料及物料控制物料及物料控制(P/MC)(P/MC)生產(chǎn)管制（生產(chǎn)管制（PC:Production Contol)PC:Production Contol)訂單一經(jīng)評審確認(rèn)后，即依客戶所需要的交期，訂單一經(jīng)評審確認(rèn)后，即依客戶所需要的交期， 排入主生產(chǎn)排程，完成接單作

11、業(yè)排入主生產(chǎn)排程，完成接單作業(yè)維持最新的維持最新的MPSMPS及產(chǎn)能利用率及產(chǎn)能利用率掌握原材料采購的前置時間（掌握原材料采購的前置時間（Lead Time)Lead Time)生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)排程執(zhí)行狀況的掌握生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)排程執(zhí)行狀況的掌握生產(chǎn)會議的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會的召集生產(chǎn)會議的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會的召集 生管及物料控制（生管及物料控制（P/MC)P/MC)物料控制（物料控制（MC,Material Control)MC,Material Control)訂單經(jīng)確認(rèn)后，物控人員必須再次確認(rèn)成品、半成品、原訂單經(jīng)確認(rèn)后，物控人員必須再次確認(rèn)成品、半成品、原料庫存，并進(jìn)行管控作業(yè)，做好投入前的物料準(zhǔn)備工作料庫

12、存，并進(jìn)行管控作業(yè)，做好投入前的物料準(zhǔn)備工作物控于確認(rèn)各項庫存后，應(yīng)進(jìn)行物料需求的計算，并開出物控于確認(rèn)各項庫存后，應(yīng)進(jìn)行物料需求的計算，并開出請購單予采購請購單予采購采購必須滿足生管要求的交期，確認(rèn)供貨商交期，并隨采購必須滿足生管要求的交期，確認(rèn)供貨商交期，并隨時跟催，準(zhǔn)確提供生產(chǎn)所需。時跟催，準(zhǔn)確提供生產(chǎn)所需。 物控物料核查（請夠）要點物控物料核查（請夠）要點 訂單需求量訂單需求量庫存量（含呆滯品可用量）庫存量（含呆滯品可用量） BOM（Bill of material物料清單）物料清單）在途庫存量在途庫存量已有訂單分配量已有訂單分配量安全存量安全存量采購量及交貨期的掌控采購量及交貨期的掌

13、控 物料請購及管制物料請購及管制物管根據(jù)訂單量物管根據(jù)訂單量BOM展開進(jìn)行需求量的計算展開進(jìn)行需求量的計算物管依物管依MPS需求、庫存狀況、在途訂單、需求、庫存狀況、在途訂單、WIP等經(jīng)計算后等經(jīng)計算后提出物料采購需求計劃提出物料采購需求計劃采購依物料之采購需求下單給供應(yīng)商采購依物料之采購需求下單給供應(yīng)商生管科依生產(chǎn)工單控管料的領(lǐng)發(fā)料生管科依生產(chǎn)工單控管料的領(lǐng)發(fā)料因生產(chǎn)異常產(chǎn)生物料超用的處理因生產(chǎn)異常產(chǎn)生物料超用的處理 九、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)體系九、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)體系 及產(chǎn)銷信息回饋系統(tǒng)及產(chǎn)銷信息回饋系統(tǒng)產(chǎn)銷體系的運作： 建構(gòu)一個合理、可操作性的產(chǎn)銷體系 從投入到出貨，每個流程都要明確 產(chǎn)銷體系的目標(biāo)，是要達(dá)

14、成客戶的交期需求 產(chǎn)銷體系的運作產(chǎn)銷體系的運作建構(gòu)一個合理、可操作性的產(chǎn)銷體系建構(gòu)一個合理、可操作性的產(chǎn)銷體系從投入到出貨，每個流程都要明確從投入到出貨，每個流程都要明確產(chǎn)銷體系的目標(biāo)，是要達(dá)成客戶的交期需求產(chǎn)銷體系的目標(biāo)，是要達(dá)成客戶的交期需求 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議的召開與內(nèi)容產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議的召開與內(nèi)容產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會由生管部門定期或不定期召集產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會由生管部門定期或不定期召集產(chǎn)出量與訂單量差異分析協(xié)調(diào)產(chǎn)出量與訂單量差異分析協(xié)調(diào)交期調(diào)整交期調(diào)整生產(chǎn)計劃調(diào)整生產(chǎn)計劃調(diào)整超量或者緊急查單處理超量或者緊急查單處理呆滯庫存檢討呆滯庫存檢討客戶需求溝通協(xié)調(diào)客戶需求溝通協(xié)調(diào) 十、生產(chǎn)計劃的有效執(zhí)行十、生產(chǎn)計劃的有效執(zhí)

15、行確認(rèn)訂單及生產(chǎn)計劃確認(rèn)訂單及生產(chǎn)計劃依照訂單交期的先后順序及各工序產(chǎn)能做好生產(chǎn)排程依照訂單交期的先后順序及各工序產(chǎn)能做好生產(chǎn)排程各車間須依生產(chǎn)排程執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)各車間須依生產(chǎn)排程執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)招開生產(chǎn)會議招開生產(chǎn)會議 月生產(chǎn)計劃的構(gòu)成月生產(chǎn)計劃的構(gòu)成當(dāng)月訂單數(shù)量及交期當(dāng)月訂單數(shù)量及交期當(dāng)月產(chǎn)能分析當(dāng)月產(chǎn)能分析產(chǎn)能負(fù)荷分析產(chǎn)能負(fù)荷分析人力需求人力需求采購進(jìn)料計劃采購進(jìn)料計劃工裝模具的使用及準(zhǔn)備情況工裝模具的使用及準(zhǔn)備情況 十一、生產(chǎn)計劃的差異分析十一、生產(chǎn)計劃的差異分析依生產(chǎn)計劃交期先后及每日產(chǎn)能狀況安排生產(chǎn)排程依生產(chǎn)計劃交期先后及每日產(chǎn)能狀況安排生產(chǎn)排程召開生產(chǎn)會議，檢討每日排程及實際差異分析召

16、開生產(chǎn)會議，檢討每日排程及實際差異分析找出差異原因，及改善對策（效率？材料？異常）找出差異原因，及改善對策（效率？材料？異常）補(bǔ)足落后的差異補(bǔ)足落后的差異若需要調(diào)整交期，必須近快提出與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)若需要調(diào)整交期，必須近快提出與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào) 生產(chǎn)會議的內(nèi)容生產(chǎn)會議的內(nèi)容以周生產(chǎn)排程為基礎(chǔ)以周生產(chǎn)排程為基礎(chǔ)每日排程執(zhí)行進(jìn)度檢討每日排程執(zhí)行進(jìn)度檢討生產(chǎn)差異原因分析生產(chǎn)差異原因分析落后進(jìn)度補(bǔ)救措施及解決落后進(jìn)度補(bǔ)救措施及解決更新生產(chǎn)排程更新生產(chǎn)排程原材料入廠進(jìn)度跟催原材料入廠進(jìn)度跟催 在制品的管理在制品的管理制造部應(yīng)每日填報生產(chǎn)日報制造部應(yīng)每日填報生產(chǎn)日報各車間的在制品，應(yīng)在生產(chǎn)日報表上詳細(xì)列出各車間的在制品

17、，應(yīng)在生產(chǎn)日報表上詳細(xì)列出制造部遇有重大不良或異常，應(yīng)及時停止生產(chǎn)，并反制造部遇有重大不良或異常，應(yīng)及時停止生產(chǎn)，并反應(yīng)工程及品管部門，尋求解決，并回報生管，采取相應(yīng)應(yīng)工程及品管部門，尋求解決，并回報生管，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施的補(bǔ)救措施生管應(yīng)隨時掌握在制品之狀況及生產(chǎn)進(jìn)度生管應(yīng)隨時掌握在制品之狀況及生產(chǎn)進(jìn)度 生產(chǎn)報表系統(tǒng)生產(chǎn)報表系統(tǒng)流程卡匯總統(tǒng)計流程卡匯總統(tǒng)計工位作業(yè)日報工位作業(yè)日報站組生產(chǎn)日報表站組生產(chǎn)日報表出貨日報表出貨日報表每日產(chǎn)量累計圖每日產(chǎn)量累計圖良率日報良率日報 十二、如何縮短交期十二、如何縮短交期合理的評估產(chǎn)能合理的評估產(chǎn)能在產(chǎn)能可負(fù)荷的情況下接單在產(chǎn)能可負(fù)荷的情況下接單精準(zhǔn)的回復(fù)

18、交期精準(zhǔn)的回復(fù)交期有效控制生產(chǎn)周期（包括采購周期）有效控制生產(chǎn)周期（包括采購周期）有效提高生產(chǎn)批量的管理，降低在制品庫存，提高車間有效提高生產(chǎn)批量的管理，降低在制品庫存，提高車間半成品的周轉(zhuǎn)速度半成品的周轉(zhuǎn)速度注重產(chǎn)銷體系的各個管理環(huán)節(jié)的串接注重產(chǎn)銷體系的各個管理環(huán)節(jié)的串接明確各部門在產(chǎn)銷體系內(nèi)的職責(zé)分工與合作明確各部門在產(chǎn)銷體系內(nèi)的職責(zé)分工與合作產(chǎn)銷雙方，都要對交期有充分共識產(chǎn)銷雙方，都要對交期有充分共識 十三、少量多樣的之十三、少量多樣的之QCDESQCDES管理管理 品質(zhì)品質(zhì) 成本成本 交期交期 效率效率 庫存庫存 從管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行從管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行 生產(chǎn)問題的解決生產(chǎn)問題的解決1.1.建造良

19、好的生產(chǎn)管理體系建造良好的生產(chǎn)管理體系2.2.做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)3.3.以以QCDESQCDES為核心的指標(biāo)性管理為核心的指標(biāo)性管理 指標(biāo)管理指標(biāo)管理生產(chǎn)管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率交期達(dá)成率交期達(dá)成率庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率采購成本降低比率采購成本降低比率采購準(zhǔn)時率采購準(zhǔn)時率生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率生產(chǎn)成本控制績效生產(chǎn)成本控制績效材料耗用率材料耗用率生產(chǎn)良品率生產(chǎn)良品率 品質(zhì)管理指標(biāo)品質(zhì)管理指標(biāo) IOC IOC不合格批退率不合格批退率產(chǎn)品良品率產(chǎn)品良品率 IPQC IPQC不合格批退檢率不合格批退檢率客戶退貨率客戶退貨率樣品承認(rèn)率樣品承認(rèn)率樣品客訴率樣品客訴率 品質(zhì)不良改善的基

20、本做法品質(zhì)不良改善的基本做法善用善用QCQC七大手法七大手法設(shè)計防呆措施，避免人為操作錯誤設(shè)計防呆措施，避免人為操作錯誤貫徹現(xiàn)場貫徹現(xiàn)場5S5S改善，避免用錯物料改善，避免用錯物料加強(qiáng)加強(qiáng)4M4M（人機(jī)料法）為中心的制程管理（人機(jī)料法）為中心的制程管理推行自主檢查的品質(zhì)意識推行自主檢查的品質(zhì)意識迅速的抱怨信息回饋，采取迅速的矯正措施迅速的抱怨信息回饋，采取迅速的矯正措施做好外協(xié)及供貨商質(zhì)量的評鑒做好外協(xié)及供貨商質(zhì)量的評鑒 提升質(zhì)量的策略提升質(zhì)量的策略提升質(zhì)量，是改善公司體制的重要工具提升質(zhì)量，是改善公司體制的重要工具不斷導(dǎo)入質(zhì)量管理工具及技術(shù)不斷導(dǎo)入質(zhì)量管理工具及技術(shù)提高員工的質(zhì)量意識，落實制

21、程的品管提高員工的質(zhì)量意識，落實制程的品管建立公司的質(zhì)量管理系統(tǒng)建立公司的質(zhì)量管理系統(tǒng) 成本管理指標(biāo)成本管理指標(biāo)直接材料耗用率直接材料耗用率直接人工成本降低比率直接人工成本降低比率間接材料及輔助耗用率間接材料及輔助耗用率制造費用（水電氣等）降低比率制造費用（水電氣等）降低比率管理費用降低比率管理費用降低比率采購成本降低率采購成本降低率 八種浪費八種浪費等待搬運的浪費等待搬運的浪費搬運的浪費搬運的浪費不良品的浪費不良品的浪費動作的浪費動作的浪費加工的浪費加工的浪費- -多余的加工程序多余的加工程序在庫的浪費在庫的浪費制造過多的浪費制造過多的浪費管理的浪費管理的浪費 制造成本分析制造成本分析一家公

22、司由各功能部門組織而成，所有部門都為了一家公司由各功能部門組織而成，所有部門都為了一個共同的目的，各司其職與協(xié)調(diào)配合。一個共同的目的，各司其職與協(xié)調(diào)配合。這個共同的目的，是讓公司賺錢。這個共同的目的，是讓公司賺錢。 料、工、費的重要料、工、費的重要直接材料：直接材料成本的高低，首先應(yīng)檢討采購價格，而生產(chǎn)直接材料：直接材料成本的高低，首先應(yīng)檢討采購價格，而生產(chǎn)過程中，則受制程良率的影響較大，良率高，則材料耗損率低，所過程中，則受制程良率的影響較大，良率高，則材料耗損率低，所有控制制程率，及采購價格的議比價，需嚴(yán)格執(zhí)行有控制制程率，及采購價格的議比價，需嚴(yán)格執(zhí)行直接人工直接人工; ;直接人工若在薪

23、資條件固定的情況下，其成本的高直接人工若在薪資條件固定的情況下，其成本的高低取決于生產(chǎn)效率，若生產(chǎn)效率高，則人工的使用減少，相對降低取決于生產(chǎn)效率，若生產(chǎn)效率高，則人工的使用減少，相對降低生產(chǎn)時間，也直接降低的制造費用。低生產(chǎn)時間，也直接降低的制造費用。制造費用除了受生產(chǎn)效率的直接影響外，對于其他所需間接物料的使用制造費用除了受生產(chǎn)效率的直接影響外，對于其他所需間接物料的使用量的控制，也必須嚴(yán)謹(jǐn)，另外公共事業(yè)的水電氣的價格因素則相對影響較量的控制，也必須嚴(yán)謹(jǐn)，另外公共事業(yè)的水電氣的價格因素則相對影響較小，反而是提高效率對降低制造費用最為有效小，反而是提高效率對降低制造費用最為有效 降低成本的策

24、略降低成本的策略進(jìn)行制程改善與作業(yè)改善。進(jìn)行制程改善與作業(yè)改善。尋找代替材料，但質(zhì)量不能有差異。尋找代替材料，但質(zhì)量不能有差異。從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段，即需考慮材料的成本，及制程從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段，即需考慮材料的成本，及制程設(shè)計與加工方法等，降低成本會較為有效。設(shè)計與加工方法等，降低成本會較為有效。委外加工，但需要做好供應(yīng)鏈管理。委外加工，但需要做好供應(yīng)鏈管理。制造外移。制造外移。分析料工費的成本結(jié)構(gòu)。分析料工費的成本結(jié)構(gòu)。 交期管理指標(biāo)交期管理指標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率交期達(dá)成率交期達(dá)成率準(zhǔn)時率準(zhǔn)時率準(zhǔn)量率準(zhǔn)量率原材料準(zhǔn)時供應(yīng)率原材料準(zhǔn)時供應(yīng)率樣品開發(fā)準(zhǔn)時率樣品開發(fā)準(zhǔn)時率采購交期達(dá)成率采購

25、交期達(dá)成率 交期達(dá)標(biāo)率的意義交期達(dá)標(biāo)率的意義評估生產(chǎn)績效的指標(biāo)之一評估生產(chǎn)績效的指標(biāo)之一對客戶交期承諾的回饋對客戶交期承諾的回饋對公司信譽(yù)的保證對公司信譽(yù)的保證對公司團(tuán)隊整體營運績效的展現(xiàn)對公司團(tuán)隊整體營運績效的展現(xiàn)準(zhǔn)時率與準(zhǔn)量率準(zhǔn)時率與準(zhǔn)量率 縮短交期的策略縮短交期的策略通過制程改善與作業(yè)改善，及標(biāo)準(zhǔn)化等，來提高作業(yè)者通過制程改善與作業(yè)改善，及標(biāo)準(zhǔn)化等，來提高作業(yè)者的效率，提升整體生產(chǎn)效率。的效率，提升整體生產(chǎn)效率。提高生產(chǎn)效率，同樣有助于縮短生產(chǎn)周期。提高生產(chǎn)效率，同樣有助于縮短生產(chǎn)周期。改善制程質(zhì)量，減少返工。改善制程質(zhì)量，減少返工。做好訂單與交期的管理，縮短生產(chǎn)周期，減低庫存，建立做好

26、訂單與交期的管理，縮短生產(chǎn)周期，減低庫存，建立并落實生產(chǎn)管理系統(tǒng)。并落實生產(chǎn)管理系統(tǒng)。 效率管理指標(biāo)效率管理指標(biāo)生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率除外工時率除外工時率設(shè)備故障率設(shè)備故障率設(shè)備改善對策時效設(shè)備改善對策時效對策有效率對策有效率 樣品開發(fā)速度樣品開發(fā)速度樣品客訴回復(fù)及重制時效樣品客訴回復(fù)及重制時效量產(chǎn)客訴處理時效量產(chǎn)客訴處理時效質(zhì)量異常處理時效質(zhì)量異常處理時效 提升效率的策略提升效率的策略做好設(shè)備的維修保養(yǎng)，降低故障率。做好設(shè)備的維修保養(yǎng)，降低故障率。扎實有效的訓(xùn)練員工，提高熟練度，并降低操作錯扎實有效的訓(xùn)練員工，提高熟練度，并降低操作錯誤誤做好原材料的供應(yīng)管理，避免停工待料。做好原材料的供應(yīng)管理，避

27、免停工待料。詳細(xì)檢討各制程產(chǎn)能，消除瓶頸，避免堆積等待詳細(xì)檢討各制程產(chǎn)能，消除瓶頸，避免堆積等待強(qiáng)化質(zhì)量管理，避免重制或返修。強(qiáng)化質(zhì)量管理，避免重制或返修。做好訂單管理與生產(chǎn)計劃及排程做好訂單管理與生產(chǎn)計劃及排程 降低庫存的策略降低庫存的策略庫存量大，不但造成資金積壓，增加庫存管理成本，還庫存量大，不但造成資金積壓，增加庫存管理成本，還可能成為呆滯品，造成公司損失?？赡艹蔀榇魷?，造成公司損失。為了降低成品庫存，最好的方法是接單生產(chǎn)。為了降低成品庫存，最好的方法是接單生產(chǎn)。做好采購與供貨商管理做好采購與供貨商管理隨時掌握材料、半成品、成品的庫存，及各種呆滯料。隨時掌握材料、半成品、成品的庫存，

28、及各種呆滯料。 管理指標(biāo)的落實管理指標(biāo)的落實定期考核執(zhí)行成效定期考核執(zhí)行成效或用或用PDCAPDCA差異原因分析差異原因分析改善對策與措施改善對策與措施修正執(zhí)行方案計劃修正執(zhí)行方案計劃 十四、少量多樣生產(chǎn)模式的十四、少量多樣生產(chǎn)模式的 各項問題與解決方案各項問題與解決方案從備庫轉(zhuǎn)為接單式生產(chǎn)從備庫轉(zhuǎn)為接單式生產(chǎn)縮小生產(chǎn)批量方便設(shè)計交接讓產(chǎn)品加快流轉(zhuǎn)縮小生產(chǎn)批量方便設(shè)計交接讓產(chǎn)品加快流轉(zhuǎn)導(dǎo)入生產(chǎn)流程卡導(dǎo)入生產(chǎn)流程卡 減少在庫縮短庫存周轉(zhuǎn)率減少在庫縮短庫存周轉(zhuǎn)率快速獲得生產(chǎn)過程信息并及時回饋快速獲得生產(chǎn)過程信息并及時回饋建立快速反應(yīng)及解決問題管理機(jī)制建立快速反應(yīng)及解決問題管理機(jī)制裝配站可以采用裝配

29、站可以采用“細(xì)包式細(xì)包式”生產(chǎn)生產(chǎn) 生產(chǎn)能力與接單負(fù)荷失調(diào)生產(chǎn)能力與接單負(fù)荷失調(diào)原因：為做好產(chǎn)能分析，產(chǎn)能不足，盲目接單，導(dǎo)致原因：為做好產(chǎn)能分析，產(chǎn)能不足，盲目接單，導(dǎo)致交期延誤。交期延誤。改善對策：改善對策：正視生產(chǎn)管理的重要性，改變盲目接單對的觀念正視生產(chǎn)管理的重要性，改變盲目接單對的觀念供應(yīng)商要確實評估及輔導(dǎo)供應(yīng)商要確實評估及輔導(dǎo)客戶的交期要求，需要嚴(yán)格執(zhí)行客戶的交期要求，需要嚴(yán)格執(zhí)行 接單管理不良接單管理不良 緊急訂單太多緊急訂單太多原因原因: :緊急訂單多，交期過短，造成生產(chǎn)準(zhǔn)備不足，投產(chǎn)緊急訂單多，交期過短，造成生產(chǎn)準(zhǔn)備不足，投產(chǎn)倉促，導(dǎo)致制程混亂倉促，導(dǎo)致制程混亂改善對策：改善

30、對策：業(yè)務(wù)接單須了解公司產(chǎn)能業(yè)務(wù)接單須了解公司產(chǎn)能超負(fù)荷接單必須要透過專案會議做出決策超負(fù)荷接單必須要透過專案會議做出決策生管必須掌握接單負(fù)荷，超過產(chǎn)能時應(yīng)反映生管必須掌握接單負(fù)荷，超過產(chǎn)能時應(yīng)反映建立緊急產(chǎn)銷管理制度，明確產(chǎn)銷權(quán)責(zé)建立緊急產(chǎn)銷管理制度，明確產(chǎn)銷權(quán)責(zé)確立緊急訂單的處理原則及應(yīng)變能力確立緊急訂單的處理原則及應(yīng)變能力生管與制造單位的密切配合生管與制造單位的密切配合 產(chǎn)品規(guī)格技術(shù)變更頻繁產(chǎn)品規(guī)格技術(shù)變更頻繁原因：產(chǎn)品設(shè)計，工藝變更頻繁，圖紙不全或更改不及原因：產(chǎn)品設(shè)計，工藝變更頻繁，圖紙不全或更改不及時，造成生產(chǎn)無所適從，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)延誤時，造成生產(chǎn)無所適從，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)延誤改善對策：改善對策：建立設(shè)計、技術(shù)、工程等變更的規(guī)范建立設(shè)計、技術(shù)、工程等變更的規(guī)范技術(shù)單位的圖紙、規(guī)格、技