諾基亞案例分析

1、諾基亞失敗案例分析國際關(guān)系學(xué)院馬雯 201055055諾基亞案例分析一：諾基亞公司簡介1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克艾德斯坦(Frederick Idestam )在芬 蘭的“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。1922年諾基亞的近鄰、生產(chǎn)高統(tǒng)皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與制造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合 并。1960年，已經(jīng)發(fā)展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產(chǎn)企業(yè)的諾基亞，在 電纜廠成立了電子部，以光線電傳輸為發(fā)展核心。當(dāng)時(shí)，半導(dǎo)體技術(shù)正從實(shí)驗(yàn)室 走向產(chǎn)業(yè)化，今天的諾基亞便由此奠基。1967年諾基亞與合并后的芬蘭橡膠電纜廠聯(lián)后組建諾基亞集團(tuán)。該集團(tuán)對 電子工業(yè)進(jìn)行了大量投資。199

2、2年奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。他將公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)放到電信業(yè)，推動了 GSM 標(biāo)準(zhǔn)制式電話的生產(chǎn)。1994年諾基亞公司股票在拍紐約股票交易所上市。1996年諾基亞公司賣電纜及彩電生產(chǎn)業(yè)務(wù)，并在移動通信領(lǐng)域取得飛速發(fā)展。1998年生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產(chǎn)商。1992年，當(dāng)時(shí)諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)型工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營 計(jì)算機(jī)、電消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)公司。1992年以前，通信只是諾基亞13個(gè)多元化經(jīng)營項(xiàng)目中的一項(xiàng)，約占總營業(yè) 額15%而在今年上半年諾基亞完成的 86.47億美元銷售額中，有90%以上來自 通信。目前，諾基亞在全球移動通信市場的份額已接近30%并成為世

3、界最大的移動電話生產(chǎn)商。諾基亞可為用戶提供先進(jìn)的解決方案和無線、有線電信產(chǎn)品， 包括移動和固定網(wǎng)絡(luò)、移動電話及其它聲音、數(shù)據(jù)、圖像終端。其研究開發(fā)中心 全力開未來技術(shù)，為用戶提供更多的增值服務(wù)。目前諾基亞的開發(fā)領(lǐng)域包括第三 代無線系統(tǒng)、多媒體網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、以及網(wǎng)絡(luò)管理解決方案等。它正通過預(yù)測、滿足 用戶的需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)化對大眾及其新理念的開放性等手段保持其在快 速發(fā)展的電信市場的領(lǐng)先地位。今天，諾基亞是移動通信的全球領(lǐng)先者。憑借經(jīng)驗(yàn)豐富、創(chuàng)新、用戶友好以 及可靠的解決方案，諾基亞已成為移動電話的領(lǐng)先供應(yīng)商，同時(shí)也是移動、固定寬帶和IP網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先供應(yīng)商之一。通過將移動性和互聯(lián)網(wǎng)的有機(jī)結(jié)合，諾

4、基亞 不僅為企業(yè)創(chuàng)造了更多的商業(yè)機(jī)會，也使人們的日常生活更加豐富多彩。有關(guān)市 場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，諾基亞目前全球手機(jī)銷售所占市場份額已近40%諾基亞現(xiàn)在在100多個(gè)國家有業(yè)務(wù)合作，7萬多名員工遍布全球，產(chǎn)品銷售到全世界。諾基 亞股票在全球六個(gè)主要證券市場上市，股東遍布世界各地。二、諾基亞失敗頹勢難掩2002年，諾基亞通過最初的塞班 S60系統(tǒng)將老顧客帶入了智能手機(jī)的新世 界，成為智能手機(jī)市場的領(lǐng)軍者。接下來的五年里，諾基亞不費(fèi)吹灰之力就保持 了其在智能手機(jī)市場的領(lǐng)頭羊地位。直到 2007年，蘋果發(fā)布了第一代iPho ne。 擁有大觸摸屏和基于應(yīng)用的操作系統(tǒng)的iPhone極大的改變了人們對智能手機(jī)的

5、 定義。遺憾的是，諾基亞并沒有對蘋果帶來的新變革給予有力的回應(yīng)，也忽視了在iPhone沖擊下消費(fèi)者產(chǎn)生的更高需求。隨著時(shí)間流逝，塞班系統(tǒng)逐漸老化，與 ios和安卓相比更顯老舊。同時(shí)，智能手機(jī)市場呈爆炸式發(fā)展，越來越多的消費(fèi) 者傾向于購買有著“口袋電腦”之稱的智能手機(jī)，而不是只有乏味WAP功能的老式手機(jī)Wt (萬 那編 i同比）元八tt)T'MfS平城 恃* 元、NOKIAPeople117B0*»-)53 E-Hl*14 £>短水91S1BO-匕約日1T_科1坤254031-Ui匕f *-ai9tE*100-U¥ ® LG2300+M-33

6、.0C&3KLE3-1570-36匕-KHb-336 0萬心14B-矽(h51f»+2H*-'H411» 29圖12008年第三季全球手機(jī)六大廠商財(cái)務(wù)報(bào)告Market Share of Global Smartphone MarketCalendar Year圖2調(diào)研公司Generator Research預(yù)計(jì)，蘋果智能手機(jī)市場份額將在四年內(nèi)超越諾基亞，稱霸全球市場圖3三星手機(jī)季度銷量預(yù)計(jì)將首次超越諾基亞三、諾基亞失敗原因原因一：陳舊的設(shè)計(jì)理念。多年來諾基亞在設(shè)計(jì)方面的理念是，想方設(shè)法了解用戶需要什么，然后盡可能地滿足用戶的要求?；谶@一理念，諾基亞在人種學(xué)

7、、 群體調(diào)查或者市場細(xì)分策略上投入巨大，每個(gè)設(shè)計(jì)師都要接受一種叫做 “情景設(shè)計(jì)的訓(xùn)練，這一理念告訴設(shè)計(jì)師， 如何了解用戶需要什么， 然后去做設(shè)計(jì)。為了滿足不同客戶的需求，諾基亞開發(fā)了數(shù)量非常多的產(chǎn)品，多達(dá)1000多個(gè)型號。面對如此之多的選擇，消費(fèi)者最終的結(jié)果是無所適從， 于是，從控制風(fēng)險(xiǎn)、滿足使用的角度出 發(fā)，消費(fèi)者往往選擇最便宜的。最終導(dǎo)致的結(jié)果是，諾基亞手機(jī)的均價(jià)一年比一年低。這種“更好地滿足消費(fèi)者需求的設(shè)計(jì)思想, 需要全新的、具有多種效能的移動終端的時(shí)候, 要的不是改良性的設(shè)計(jì)，而是革命性的創(chuàng)新。對于改良性的產(chǎn)品可能是有用的，但當(dāng)社會當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速來臨的時(shí)候，用戶需顯然，這一因循傳

8、統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式，無法創(chuàng)造令用戶“喜出望外的產(chǎn)品。反觀蘋果，只有1、2、3、4,它也沒有太多地考慮消費(fèi)者打電話是不是方便、按鍵是 不是方便，也沒有因用戶群體的差異而專門開發(fā)少兒版、學(xué)生版、老年版、娛樂版，但這并 沒有妨礙它的熱銷。同時(shí)，相對簡單的產(chǎn)品型號，使得產(chǎn)品在用戶心目中的形象更加準(zhǔn)確、 深刻、堅(jiān)固。一說到IPHONE，我們大家都能想象到是什么樣子；而說到諾基亞，誰又能告 訴我，它的形象是什么？非止蘋果，三星、HTC這些市場的后進(jìn)者，緊跟蘋果的步伐，也推出了具有自己特點(diǎn)的、設(shè)計(jì)精美的、具有劃時(shí)代標(biāo)志的產(chǎn)品，如三星的GALAXY，HTC的FLYER，值得說明的是，MOTO此次緊跟市場節(jié)奏，連續(xù)推

9、出了DROID等近十款產(chǎn)品，具有較高的性價(jià)比，也算可圈可點(diǎn)。但是，我們沒有看到諾基亞的任何富有創(chuàng)新性的產(chǎn)品走上舞臺，在智能手機(jī)迅速發(fā)展的今天，諾基亞產(chǎn)品給我們的印象還是刻板的，小改小革而無鮮明特色，似乎已經(jīng)遠(yuǎn)離這個(gè)時(shí) 代。原因二：忽略消費(fèi)者需求方面的變化。諾基亞為什么在中國會沒落，如果你走在高鐵的車廂里，我保證你會找到答案：70-80%的乘客都在玩自己的手上終端，有人在看電影，有人在玩游戲，有人在看書、看文件,他們拿的是什么，是手機(jī)嗎？是，也不是。說是，是因?yàn)榻^大多數(shù)終端都有通話、上網(wǎng)功能，但消費(fèi)者并不把他們僅僅當(dāng)做傳統(tǒng)的手機(jī)。對于中國的消費(fèi)者來說， 能夠獲得一臺具有較多功能的手持終端，使得自

10、己的生活更多彩、更方便、更靈活、更充實(shí)，這是他們的需求。從這種意義上說，通話已經(jīng)不再是手持 終端的最重要的功能，而變成了一種基本功能。如果從這種需求出發(fā)，手持終端的產(chǎn)品方向就應(yīng)該向著“如何實(shí)現(xiàn)完美的客戶體驗(yàn)，如何實(shí)現(xiàn)多種娛樂、移動辦公功能，如何使得用戶的使用更加方便、快捷去考慮問題。遺憾的是，諾基亞的產(chǎn)品思想還停留在做手機(jī)的階段，產(chǎn)品所解決的問題還是如何更好地實(shí)現(xiàn)通訊功能。這是消費(fèi)者所需要的嗎？有一個(gè)簡單的例子就可以說明。大家都知道，IPHONE4曾經(jīng)出現(xiàn)了較大范圍的客戶投訴，稱手握某些位置的時(shí)候通話 質(zhì)量會受到影響；毫無疑問，這是IPHONE的設(shè)計(jì)問題，如果作為手機(jī)，通話的功能是首要的，通話

11、質(zhì)量不好，為什么要買？甚至是要召回的。而蘋果的答復(fù)是什么？給消費(fèi)者每人發(fā)一個(gè)塑膠套，告訴消費(fèi)者，套在手機(jī)上就沒問題了。而且，這一問題絲毫沒有影響到IPHONE的熱賣。這個(gè)現(xiàn)象，說明了一個(gè)諾基亞到現(xiàn)在還不懂的問題：消費(fèi)者需要的已經(jīng)不是一臺有智能功能的手機(jī)，而是一臺有通話功能的手持終端。原因三：固執(zhí)地選擇不受市場認(rèn)可的塞班平臺。塞班(SYMBIAN)是諾基亞一直在堅(jiān)持使用的系統(tǒng)軟件平臺，當(dāng)年這一技術(shù)與微軟的WM(windows mobile)以及安卓(android)在智能手機(jī)系統(tǒng)并稱三大平臺，如果加上今天的蘋果OS,算是“四足鼎立。塞班系統(tǒng)，在通訊產(chǎn)品的平臺開發(fā)方面具有較好的應(yīng)用效果；在以通訊為

12、核心的時(shí)代，由于諾基亞的強(qiáng)勢市場地位，塞班在智能手機(jī)的操作系統(tǒng)方面占有了不小的份額。而隨后的手機(jī)江湖，成了多媒體、多用途終端的時(shí)代，典型的就是蘋果的異軍突起。蘋果的系統(tǒng)是封閉的，至今與全球主流的操作系統(tǒng)不兼容，過去在國內(nèi)主要是用于平面設(shè)計(jì)等專業(yè)用戶，但它基于精美的視像體驗(yàn)的設(shè)計(jì)思想，在“娛樂當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代被發(fā)揮到了極致：蘋果的操作系統(tǒng)，在蘋果電腦、隨身聽、手機(jī)等系列產(chǎn)品中通用，同時(shí)，先行一步，在 應(yīng)用領(lǐng)域建立了自己的應(yīng)用產(chǎn)品社區(qū)和商業(yè)模式。APPLESHOP是所有蘋果用戶都光顧的軟件下載和銷售中心，有十萬計(jì)的應(yīng)用程序可供選用。同時(shí)，基于分賬方式的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，蘋果進(jìn)一步培育了開發(fā)者群體，使得應(yīng)用軟

13、件的開發(fā)、推廣、盈利相互促進(jìn)，形成了一個(gè)具有內(nèi)在激勵的閉環(huán)，一個(gè)與主流操作系統(tǒng)不兼容的系統(tǒng)，就這樣“劍走偏鋒，被做活了。蘋果巨大的商業(yè)成功以及其封閉性，刺激了開源的安卓系統(tǒng)的推廣，隨后的智能手機(jī)廠家(如三星、摩托、宏達(dá)電等)開始導(dǎo)入安卓，作為抗衡蘋果的重要手段。當(dāng)然，諾基亞并非沒有看到這一點(diǎn)，也曾經(jīng)組織“開發(fā)者大會等活動，意圖推進(jìn)塞班的 應(yīng)用，然而，無論從啟動的時(shí)間、投入的力度等，都無法與蘋果相比，差距在進(jìn)一步拉大。在這樣的危急時(shí)刻， 也許是面子，也許是其他原因使然，諾基亞始終不能放下塞班，在本來可以發(fā)起“第二次沖鋒的關(guān)鍵時(shí)刻，再次讓安卓從手邊溜走。憑借安卓的助力，三星、HTC在此次智能手機(jī)的

14、大革命中成功上位。當(dāng)諾基亞仍然舍不得拋棄塞班系統(tǒng)的時(shí)候，蘋果手機(jī)已經(jīng)開始為人們提供在手機(jī)上查股票、查水電費(fèi)等更加貼近生活必須領(lǐng)域的服務(wù)。這個(gè)差距正在越來越遠(yuǎn)。原因四：現(xiàn)代官僚主義嚴(yán)重現(xiàn)代官僚主義最大的特點(diǎn)是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、抑制創(chuàng)新，使得創(chuàng)新過程緩慢甚至不復(fù)存在。在新諾基亞一書中，Risku還舉了諾基亞僵化與官僚作風(fēng)的三個(gè)例子："在地圖業(yè)務(wù)方面，諾基亞花巨資收購Navteq之后，半年沒有舉措，期間， Google地圖免費(fèi)了、語音導(dǎo)航免費(fèi)了，競爭對手們紛紛趕上來?！拔矣幸徊縀71商務(wù)手機(jī)，我注意到在手機(jī)鎖機(jī)狀態(tài)下，會彈出一個(gè)對話框，這個(gè)框 蓋住了提示信息。我問：你能把這個(gè)弄小 5毫米嗎？他們研

15、究了一下手機(jī)代碼然后說，'我們找不到那行可以將它縮小5毫米的代碼，手機(jī)上有 2000萬行代碼，找到它是不可能的。'“有一天，一個(gè)負(fù)責(zé) Symbian用戶體驗(yàn)的人進(jìn)來說，舊流程不管用了。所有人都問她 新的流程是什么，她沒說。于是200多人無所事事地度過了 6個(gè)月?！耙粋€(gè)策略提出來，然后延遲，再延遲”直到荒廢，作為主管創(chuàng)新和概念的部門主管，Risku不無痛心地說?！皩徟鞒毯荛L。這個(gè)流程被稱為地球上最好的審批過程，因?yàn)槊總€(gè)人都能對一個(gè)概念發(fā)表看法。我們看到結(jié)果就是：競爭者提出了同樣的概念，并且實(shí)現(xiàn)的 更好。”從前面的說明不難看到，諾基亞的官僚和僵化確實(shí)已經(jīng)達(dá)到了一定的“段位。按照這

16、樣的現(xiàn)實(shí)，筆者推斷，諾基亞在中國已是明日黃花，不大可能再現(xiàn)昔日的輝煌，即使能再拿出一兩款好機(jī)器，可能也難以再回到市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，這家“百年老店正在離創(chuàng)新越來越遠(yuǎn)、離潮流越來越遠(yuǎn)，能夠占住的，只是手機(jī)市場的低端需求。而一但被鎖定在這個(gè)領(lǐng)域， 諾基亞將不得不面對中國市場無數(shù)本土品牌和無品牌產(chǎn)品的 挑戰(zhàn)，論速度、比成本、比手段，諾基亞未必是這些山寨英雄 (或者昔日的山寨英雄)的對手。原因五：人為地割裂了技術(shù)與商業(yè)的關(guān)系。諾基亞前高級經(jīng)理 Juhani Risku寫了一本書，叫做Uusi Nokia(新諾基亞)，書中，他 對于諾基亞的改革提出了自己的觀點(diǎn)， 他認(rèn)為，諾基亞不缺乏技術(shù)和研究， 缺乏的是把

17、技術(shù) 轉(zhuǎn)化為商業(yè)的能力?！爸Z基亞研究院(Nokia Research Center)很有能力。那里有500多人，每天都能搞出些新 鮮玩意。一些他們多年前的創(chuàng)意沒能應(yīng)用在我們的手機(jī)上，卻出現(xiàn)在了競爭對手的手機(jī)產(chǎn)品上。他舉了兩個(gè)例子：自組織射映(Self-orga nisi ng Map s)是芬蘭教授發(fā)明的，諾基亞沒有把它轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，而 現(xiàn)在許多應(yīng)用程序都在用；3D顯示，NRC很早就開發(fā)出了這一技術(shù)，可在手機(jī)屏幕上顯示3D圖標(biāo)，不用特制眼鏡就可看到效果，但諾基亞的管理者不感興趣，現(xiàn)在這一技術(shù)已用在三星的手機(jī)上。納米科技、可視化、感應(yīng)器、觸控，在諾基亞的研發(fā)都成熟到了可應(yīng)用的地步，但都沒 有得到應(yīng)

18、用，卻出現(xiàn)在競爭對手的產(chǎn)品上，甚至成為了其產(chǎn)品的關(guān)鍵特色。當(dāng)然，這位經(jīng)理的看法未必全對，但一個(gè)不爭的事實(shí)是：擁有5000名創(chuàng)新人員和專業(yè)的研究機(jī)構(gòu)NRC的諾基亞，并沒有太多的、真正具有創(chuàng)新性的技術(shù)應(yīng)用在自己的產(chǎn)品上， 讓消費(fèi)者看得到，提高自己產(chǎn)品的競爭力；大量被當(dāng)前的智能終端所普遍采用的技術(shù)，在諾基亞早早地被研發(fā)出發(fā)，但是被束之高閣，不予采用，研發(fā)和商業(yè)沒有得到很好的融合。四、諾基亞帶來的三點(diǎn)啟示危機(jī)來源于外部，顛覆往往那源于行業(yè)的后來的進(jìn)入者表面上看，諾基亞的厄運(yùn)來源于IPHONE的誕生，甚至有人簡單斷言，諾基亞的厄運(yùn)是戰(zhàn)略的失敗，那么讓我們來看看過去發(fā)生的事情吧“如果一家公司成功了 15年

19、，它就會覺得自己可以制定規(guī)則了。它不會想到有人會闖 進(jìn)來改變這些規(guī)則，就是這樣。”之前在諾基亞擔(dān)任應(yīng)用與服務(wù)框架副總裁的塞巴斯蒂安？ 尼斯特羅姆（Sebastian Nystrom）評價(jià)諾基亞說。事實(shí)也的確如此，在IPHONE誕生之前，諾基亞所做的事情就是不斷拓展新的市場，不斷進(jìn)行客戶的細(xì)分。作為游戲規(guī)則的制定者，諾基亞認(rèn)真傾聽消費(fèi)者意見，認(rèn)真研究市場趨勢， 積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期為消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品”但這些都無濟(jì)于事，它們最終還是喪失了其市場領(lǐng)先地位。諾基亞不僅僅能滿足移動運(yùn)營商的需要，而且也總是終端消費(fèi)者的訴求，不斷開發(fā)不同系列，不同價(jià)位的手機(jī)產(chǎn)品， 盡可能滿足不同客戶的需求，例

20、如：音樂手機(jī)，高檔智能手機(jī)，簡單易用的低端手機(jī)等等，即使是互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，早在1999年諾基亞就成功推出了首款搭載WAP瀏覽器的手機(jī)7110,這一切也極大的擴(kuò)充了諾基亞的市場份額，推動了行業(yè)的發(fā)展， 自己也最終成為行業(yè)的領(lǐng)袖。由此可見，表面上看諾基亞的厄運(yùn)不能簡單歸結(jié)到不重視市場、客戶研究這一戰(zhàn)略的原點(diǎn)上。諾基亞的市場行為不僅僅代表當(dāng)時(shí)手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的思維，而且整個(gè)手機(jī)行業(yè)都遵循同樣的游戲規(guī)則爭奪客戶， 音樂手機(jī)，游戲手機(jī)，商務(wù)手機(jī)，待機(jī)時(shí)間超長手機(jī)等功能方面 不斷細(xì)分客戶。正是長期浸淫在本行業(yè)的制造商們，正如被稱為營銷導(dǎo)師萊維特所講容易患營銷短視癥。他們幾乎遵循同樣的方向在做類似的事情。直到I

21、PHONE的出現(xiàn)，一個(gè)外來的入侵者利用創(chuàng)造性的思維，洞察時(shí)代趨勢，把握互 聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征，重視客戶深層次需求和用戶體驗(yàn)，一舉顛覆移動通信行業(yè)。IPHONE顛覆了傳統(tǒng)對手機(jī)的看法和定義。行業(yè)的本質(zhì)是什么？行業(yè)的發(fā)展趨勢是如何的？常規(guī)的消費(fèi)者需求洞察為什么會常常 失效？在這方面，確實(shí)可以好好看看蘋果的一些做法。蘋果從用戶體驗(yàn)的遠(yuǎn)景出發(fā)，定義開發(fā)的產(chǎn)品。工業(yè)生產(chǎn)化時(shí)代換位到用戶體驗(yàn)時(shí)代， 蘋果公司喬布斯一直堅(jiān)持的理念是：客戶的需求不是簡單用問卷回答出來的（因?yàn)閷τ跐撛诘目蛻舻男枨?，客戶也是無法回答出來的，因此往往得到的都是非常淺顯的顯性需求），是基于行業(yè)（產(chǎn)品）的定性和認(rèn)知，在這方面，對行業(yè)的趨勢判斷

22、和定性就決定了產(chǎn)品的定性， 在這方面經(jīng)典的例子就是： 在20世紀(jì)80年代初當(dāng)時(shí)人們以為個(gè)人電腦只不過是大型電腦的 縮小版。當(dāng)時(shí)IBM也是這么看的。但喬布斯洞察并對個(gè)人電腦的定義是：電腦最終會成為 一款消費(fèi)類產(chǎn)品。此外，對客戶體驗(yàn)的頂圖膜拜也成就了消費(fèi)者對蘋果宗教般的吸引力和忠誠。喬布斯堅(jiān)信，蘋果不是發(fā)明創(chuàng)造不存在的產(chǎn)品，乃是發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品： 產(chǎn)品其實(shí)一直都存在， 只是沒人能發(fā)現(xiàn)它。即使是消費(fèi)者也無法清楚描述自己的需求，但當(dāng)他們看到蘋果設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品，他們就知道這為他們所設(shè)計(jì)，這來源于對消費(fèi)者體驗(yàn)的深刻洞察，對消費(fèi)者消費(fèi)過程中沖突的把握，對消費(fèi)者體驗(yàn)要求的認(rèn)知而發(fā)現(xiàn)存在消費(fèi)者心目中的產(chǎn)品。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代

23、也就是客戶體驗(yàn)和認(rèn)知的時(shí)代。傳統(tǒng)的諾基亞手機(jī)制造商按照常規(guī)的邏輯和路徑去對消費(fèi)者需求進(jìn)行細(xì)分，把握消費(fèi)者需求，這在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)落伍，因此也可以從根本上講：諾基亞對消費(fèi)者的把握還是欠缺和不足夠的。具有諷刺意味的是，盡管諾基亞聲稱自己有人類學(xué)家來幫助了解消費(fèi)者所需， 但諾基亞在諸多細(xì)節(jié)上的舉動都像是沒明白移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)者到底需要什么。相比較蘋果的iOS以及An droid系統(tǒng)，諾基亞重金收購并準(zhǔn)備委以重任的Symbia n是怎樣一個(gè)系統(tǒng)：它開發(fā)復(fù)雜，對觸控體驗(yàn)的支持不佳，被開發(fā)者視為一個(gè)雞肋般的平臺?？梢娍蛻魰r(shí)代對客戶的認(rèn)知和了解是一個(gè)多么嚴(yán)肅而重要的課題。此外IPHONE將手機(jī)打造成平臺（

24、結(jié)合 App Store），完成消費(fèi)者長期的黏性和持續(xù)消費(fèi)，完全顛覆傳統(tǒng)手機(jī)制造商和移動運(yùn)營商的產(chǎn)品和渠道合作關(guān)系等等，更是傳統(tǒng)手機(jī)制造商諾基亞沒想到的，關(guān)于這方面不展開探討，是涉及到商業(yè)模式的話題了。大公司的導(dǎo)師是小企業(yè)至今，非常清楚的記得博士在振海項(xiàng)目過程中，對項(xiàng)目組投資時(shí)提到：大公司的存在是給小公司夢想，小公司的存在是給大公司做老師。在諾基亞的身上，大公司的毛病也間接造成了現(xiàn)在的危機(jī)。內(nèi)部組織的強(qiáng)大，部門的專業(yè)化，細(xì)分化有人負(fù)責(zé)，確沒有人去全面，整體把握和檢討。 作為典型的現(xiàn)代大公司組織，諾基亞有不同的團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)攝像頭、瀏覽器這樣細(xì)節(jié)的創(chuàng)新，但卻沒有人統(tǒng)攬全局， 去開發(fā)讓人眼前一亮的顛覆

25、性產(chǎn)品，這也是現(xiàn)在企業(yè)組織中的一個(gè)常常只陷于細(xì)節(jié)改良， 難以真正顛覆跳躍改革， 最終過去的成功成為將來成功的障礙的原 因?，F(xiàn)代大型組織的典型困局就是：專家型思維模式，將產(chǎn)品不斷分割成塊塊， 不可能帶來產(chǎn)品整體的革命。企業(yè)核心力的打造處理一方面來源于對消費(fèi)者的洞察，另一方面在于企業(yè)內(nèi)部組織滿足客戶需求的能力打造，二者匹配才能讓戰(zhàn)略落地和實(shí)施。大公司的標(biāo)準(zhǔn)，小公司的組織和心態(tài)才能讓企業(yè)常常如履薄冰，不斷自我檢討，快速反應(yīng)客戶需求，在這方面，確實(shí)大公司應(yīng)該向小公司學(xué)習(xí)。讓大象也能跳舞。大企業(yè)也意味著官僚主義。 在諾基亞決策人員數(shù)量也在隨著手機(jī)的數(shù)量而增加，中間管理人員的數(shù)量急劇膨脹， 與之相伴的是龐大的成本；僵化和官僚主義，大公司的通病在諾基亞的關(guān)鍵時(shí)刻表現(xiàn)出了強(qiáng)大的破壞力。它對新事物新技術(shù)的反應(yīng)速度，它對市場機(jī)會的把握，包括它對新CEO的選擇時(shí)機(jī)，都變得很慢。，在這方面大公司又一次需要向小公司學(xué)習(xí)，讓小公司對客戶和市場的