品牌戰(zhàn)略管理8業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)品牌戰(zhàn)略實(shí)施1

1、品牌戰(zhàn)略管理8：業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)品牌戰(zhàn)略實(shí)施走在大路上這里是穿越集團(tuán)戰(zhàn)略雷區(qū)的第六站，我們將遭遇業(yè)務(wù)流程。如果說品牌是一個(gè)名字的話，業(yè)務(wù)流程就是叫這個(gè)名字的人。沒有業(yè)務(wù)流程的支持，品牌說話是不能算數(shù)的，業(yè)務(wù)流程是品牌連續(xù)劇的幕后導(dǎo)演。一、業(yè)務(wù)流程與品牌戰(zhàn)略管理對(duì)于顧客而言，他們購(gòu)買的絕不是作為一個(gè)產(chǎn)品的品牌，他們購(gòu)買的是從研究發(fā)展、原料選擇到顧客服務(wù)的整個(gè)過程，也就是業(yè)務(wù)流程。所以盡管很難感覺得到，但成功的品牌事實(shí)上包括整個(gè)業(yè)務(wù)流程。如果品牌是整個(gè)業(yè)務(wù)流程的話，顯然只交給品牌管理和市場(chǎng)營(yíng)銷部門來運(yùn)作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，成功的品牌戰(zhàn)略管理必然會(huì)涉及到企業(yè)各個(gè)職能部門，需要在整個(gè)業(yè)務(wù)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)做出決策和

2、行動(dòng)同時(shí)保持一致性。1、什么是業(yè)務(wù)流程？哈默認(rèn)為業(yè)務(wù)流程是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程，波特的“價(jià)值鏈模型”就是對(duì)業(yè)務(wù)流程的具體闡述： 流程因范圍和規(guī)模而有所不同，窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個(gè)職能部門之內(nèi)，而寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個(gè)職能部門；簡(jiǎn)單流程可能僅由幾個(gè)非常單純的任務(wù)組成，而復(fù)合流程則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。2、業(yè)務(wù)流程有何作用？顧客所需要的品牌或者產(chǎn)品往往都是通過運(yùn)作一系列高度復(fù)雜的流程來提供的，業(yè)務(wù)流程上的差異常常決定了品牌和產(chǎn)品的差異，從而導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)地位的差異。盡管流程如此重要，但辨別和認(rèn)識(shí)流程并不像表面上看起來那么簡(jiǎn)單，很多跨越部門

3、和層級(jí)邊界的流程是難以“快刀斬亂麻”的。一旦我們能夠清晰地辨認(rèn)和識(shí)別業(yè)務(wù)流程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的流程不具備增值性，也就是說流程與所需要的輸出根本無(wú)關(guān)，除了存在這一事實(shí)之外找不到存在的理由。取消這些不必要的流程不僅可以節(jié)約成本、縮短時(shí)間同時(shí)還能為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)，這樣我們的品牌就能不戰(zhàn)而屈人之兵。3、品牌戰(zhàn)略管理對(duì)業(yè)務(wù)流程的要求品牌戰(zhàn)略管理要求業(yè)務(wù)流程面向顧客、每個(gè)活動(dòng)都具有顧客價(jià)值和所有的活動(dòng)都具備一致性，然而我們發(fā)現(xiàn)在絕大多數(shù)公司里都不具備這樣的業(yè)務(wù)流程。1、組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“老板”，而不是顧客2、對(duì)于“橫向”流程沒有統(tǒng)一的控制和缺乏協(xié)調(diào)，雖然戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)職能已有了充分的關(guān)注，每一職能可

4、能還會(huì)有自行其道的日程3、組織對(duì)外的接觸點(diǎn)不止一處，而每一點(diǎn)傳達(dá)的都是自相矛盾的信息4、職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，導(dǎo)致顧客滿意度的下降和顧客流失4、品牌戰(zhàn)略管理下的業(yè)務(wù)流程從最廣義的角度而言，所有的業(yè)務(wù)流程都必須能夠支持品牌戰(zhàn)略管理。在企業(yè)里存在著5個(gè)代表基本功能和4個(gè)代表支持功能的一共9個(gè)一級(jí)流程。 每個(gè)一級(jí)流程之下又會(huì)有若干二級(jí)流程，我們選擇了一些與品牌戰(zhàn)略管理關(guān)系較強(qiáng)的二級(jí)流程（部分而非全部）。二、流程重組流程解析完成之后，如果不符合品牌戰(zhàn)略管理的需要，就要考慮進(jìn)行流程重組。1、什么是流程重組？業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundament

5、al）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善。流程重組要求對(duì)長(zhǎng)期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無(wú)睹的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考,以顧客為中心考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向,根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營(yíng)過程。流程重組有兩種類型，一種是徹底性的重新設(shè)計(jì)，要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框,在一張白紙上勾勒出一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程,要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程,要面向經(jīng)營(yíng)過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)；另一種是漸進(jìn)性的流程改進(jìn)。2、如何進(jìn)行流程重組？流程重組常常意味著企業(yè)本

6、質(zhì)層面的變動(dòng)，收益高的同時(shí)意味著風(fēng)險(xiǎn)也大，需要遵循嚴(yán)格的程序。3.1啟動(dòng)準(zhǔn)備3.2流程診斷3.3流程模式選擇3.4流程設(shè)計(jì)3.5流程實(shí)施1、流程審批代價(jià)與收益分析報(bào)告明確的投資回報(bào) 對(duì)客戶及雇員影響的評(píng)估對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位變化的評(píng)估為高級(jí)經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例爭(zhēng)取評(píng)估會(huì)以向委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項(xiàng)目實(shí)施） 2、流程實(shí)施業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)詳細(xì)定義新的任務(wù)角色開發(fā)支撐系統(tǒng)實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)與員工就新的方案進(jìn)行溝通制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)3、持續(xù)改進(jìn)定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評(píng)估評(píng)估新流程的效果對(duì)新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案向委員會(huì)和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可本文節(jié)選自作者著作品牌戰(zhàn)略管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)劉威（knewway），EMBA，品牌