促銷員激勵核心因素的理論和實證分析

1、目錄一、前言 (1(一對促銷員激勵的意義 (1(二選題的出發(fā)點和研究思路 (3(三本文研究對象的界定 (4二、促銷員激勵的狀況 (5(一工作動機分類 (5(二促銷員激勵的整體狀況 (61、工作滿意度對績效的影響 (62、促銷員激勵的整體狀況 (7(三促銷員工作動機統(tǒng)計分析 (101、促銷員工作動機的性質(zhì)(動機強度分層檢驗 (102、促銷員工作動機的滿意度水平(滿意度分層檢驗 (113、促銷員工作動機相對于動機強度的滿意度 (12(四促銷員工作動機層次模型 (13三、促銷員激勵核心因素的分析 (14(一薪酬 (141、薪酬的動機需求分析 (142、薪酬的滿意度分析 (153、薪酬激勵的失效性 (

2、18(二自我進(jìn)步 (211、自我進(jìn)步的動機需求分析 (212、從促銷員職業(yè)性質(zhì)角度分析培訓(xùn)對薪酬的彌補作用 (223、培訓(xùn)對薪酬具有替代作用 (23四、促銷員激勵核心因素的設(shè)計 (25(一促銷員薪酬設(shè)計 (261、促銷員薪酬水平的確定 (262、促銷員薪酬結(jié)構(gòu)的確定 (263、促銷員薪酬與業(yè)績相結(jié)合 (284、在薪酬管理過程中注重溝通 (335、將薪酬激勵轉(zhuǎn)化為精神激勵 (336、勞動權(quán)益及福利 (35(二企業(yè)給予促銷員自我進(jìn)步機會的方式 (371、培訓(xùn) (372、崗位變動 (393、職業(yè)規(guī)劃 (41五、結(jié)論 (42后記 (45參考文獻(xiàn): (47附: (471、促銷員工作動機層次模式的統(tǒng)計方法

3、和思路 (472、調(diào)查說明 (493、調(diào)查問卷 (51促銷員激勵核心因素的理論和實證分析一、前言隨著市場競爭的日益激勵,各傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)能的不斷增強,許多市場呈現(xiàn)出“買方市場”的局面;同時隨著人們的購買力增強,人們對物質(zhì)的追求由量向質(zhì)的方向發(fā)展,商業(yè)網(wǎng)絡(luò)也隨之發(fā)展。在這樣的市場環(huán)境中,“掌控終端,決勝終端”成了許多生產(chǎn)廠家的營銷指導(dǎo)思想,人員現(xiàn)場促銷作為一種重要的營銷手段已被越來越多的企業(yè)所熟悉和使用,從而造就了促銷員這一群體的存在和發(fā)展。從工作內(nèi)容上說,促銷員的工作是實現(xiàn)商品與貨幣交換的最終過程,是完成整個銷售工作這一重要環(huán)節(jié)的關(guān)鍵人物。(一對促銷員激勵的意義較之計劃經(jīng)濟時代的營業(yè)員或是售貨員,

4、市場經(jīng)濟時代的促銷員對產(chǎn)品的形象展示和宣傳推廣具有空前的主動性,他們無論在終端賣場形象展示方面還是對顧客服務(wù)的加強等方面都功不可沒。在零售市場競爭日益激烈的今天,缺乏促銷員維護的零售終端,其無論是展示形象還是最為重要的銷售效果都會大打折扣。促銷員工作的價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面:1、促銷人員代表企業(yè)、產(chǎn)品和品牌的形象。消費者往往會從促銷員的情況判斷企業(yè)、產(chǎn)品及品牌的狀況。在銷售過程中,促銷員是在終端通過面對面與顧客交流來開展銷售,對大多數(shù)顧客來說,促銷員是他們能接觸到的唯一的企業(yè)人員。顧客在沒有深入了解產(chǎn)品之前,他們對企業(yè)的感知直接來自于促銷員給他們的感覺和印象,在顧客眼中促銷員的言行舉止就是

5、企業(yè)形象的縮影。2、促銷員良好的服務(wù)可以提高企業(yè)銷售業(yè)績,為企業(yè)培養(yǎng)大批忠誠的顧客以及培育潛在的市場。在銷售過程中,優(yōu)秀的促銷員善于營造賣場氣氛,引起消費者的現(xiàn)場購買或未來購買,還能引起潛在消費者的沖動購買,大幅度提高銷量。市場營銷學(xué)科中有著名的銷售數(shù)字法則1:8:25,即感動1名顧客,可以間接影響8名顧客,并使25名顧客產(chǎn)生購買意向,可見促銷員良好的服務(wù)可以帶來:顧客重復(fù)購買、顧客相關(guān)購買、顧客推薦購買。3、促銷員是流動的活廣告,是企業(yè)和消費者之間的信息傳遞者。通過在終端銷售,促銷員可以更直接地與消費者交流,向消費者宣傳企業(yè)和產(chǎn)品,傳遞企業(yè)文化和經(jīng)營理念;另一方面促銷員又可以將消費者的意見、

6、建議等信息反饋給企業(yè)。因此可以說,促銷員提高了單一產(chǎn)品的附加值。4、企業(yè)終端形象的維護依賴于促銷員,并且企業(yè)關(guān)于終端銷售信息大部分是來自促銷員的。在零售終端,促銷員的積極主動與消極被動有著天壤之別。積極主動的促銷員每天做事勤快,展位清潔,樣品、廣告頁及POP等擺放有序,還會做一些建設(shè)性的工作,比如向顧客推銷時熱情主動、積極打探賣場動態(tài)和競品動態(tài);而消極被動的促銷員往往是出工不出力,疏于賣場維護,每天只是機械性地招呼過往顧客,毫無建設(shè)性作為。通過與促銷員的良好溝通,業(yè)務(wù)員和企業(yè)可以在第一時間內(nèi)知道零售終端的銷售動態(tài)(包括賣場動態(tài)和競品動態(tài)。在大多數(shù)產(chǎn)品廠商還沉迷于“廣告行銷”的思路中時,率先提出

7、“終端行銷”的廠商,運用“競價競爭”、“獎贈競爭”、“展示競爭”、“導(dǎo)購競爭”及“多品競爭”等戰(zhàn)術(shù)獲得到“終端攔截”所帶來的利益?！敖K端攔截”戰(zhàn)術(shù)最根本的攔截對象是“廣告行銷”的廠商潛在消費者。事實證明,終端攔截是可以與廣告宣傳效果媲美甚至強于廣告宣傳的,這其中有促銷員工作發(fā)揮的作用?，F(xiàn)在“終端行銷”戰(zhàn)術(shù)已由“攔截思路”發(fā)展為“促銷思路”不僅要攔截消費者,將商品銷售出去,更要展示企業(yè)、產(chǎn)品和品牌的形象,向消費者宣傳企業(yè)和產(chǎn)品,傳遞企業(yè)文化和經(jīng)營理念,維護終端形象等,這些都進(jìn)一步體現(xiàn)了促銷員工作的價值。但是,隨著終端戰(zhàn)術(shù)白熱化,終端戰(zhàn)術(shù)在許多企業(yè)已變得千篇一律,失去了廣告時代的奇效。許多企業(yè)也開

8、展買贈、特價、品牌展示等促銷活動,卻收不到理想的效果。同樣運用現(xiàn)場人員促銷作為營銷手段,不同的企業(yè)運用卻常常會產(chǎn)生完全不同的效果。是什么造就了這種狀況?是終端戰(zhàn)術(shù)自身的優(yōu)劣嗎?筆者認(rèn)為這不是由于戰(zhàn)術(shù)本身,而是在于各企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行能力。戰(zhàn)術(shù)可以人人得而用之,然而不同的執(zhí)行能力,效果是不同的。企業(yè)促銷是通過刺激顧客需求,達(dá)到吸引并提高他們對企業(yè)及其產(chǎn)品接受程度的目的。企業(yè)促銷能否最終達(dá)到目的很大程度上取決于一線人員的表現(xiàn),這取決于企業(yè)促銷人員的管理水平。對終端行銷,許多企業(yè)重視戰(zhàn)術(shù)本身,卻忽略了對戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行人員促銷員的培養(yǎng)。目前,許多企業(yè)的促銷員隊伍存在著“流動性大、敬業(yè)度低、專業(yè)性差、歸屬感弱”等

9、特點。在對促銷員換工作意愿的調(diào)查中,74.6%的促銷員有換工作的打算,換工作的打算集中在“一年內(nèi)”,而42.6%促銷員在目前所在公司的任職時間為“2年以下”,也就是說絕大部分促銷員在一個企業(yè)做促銷員最多是兩年。促銷員的工作場所遠(yuǎn)離公司,他們無論在地理上還是在心理上都與公司存在很大距離,公司也不能及時、長期地與他們保持良好的心理溝通,因而他們都很容易自感菲薄,認(rèn)為自己級別很低,并且不自覺地把自己排除在公司之外,對公司的歸屬感很低;另一方面大多數(shù)商場等大型賣場都把同類產(chǎn)品集中擺放,使得他們與其他公司的促銷員和業(yè)務(wù)員等有很大接觸,對不同公司促銷員的薪酬待遇、管理方式等都很了解。缺乏企業(yè)認(rèn)同感的促銷員

10、,很容易“流動”到其他公司,優(yōu)秀的促銷員也會被其他公司“挖走”。這是企業(yè)對促銷員激勵重視不足,或是激勵不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。促銷人員是企業(yè)市場營銷計劃的實際執(zhí)行者,直接關(guān)系到企業(yè)市場計劃的效果;有效的促銷員管理才能夠保證企業(yè)及消費者的利益,保證企業(yè)資源投入的有效性。對促銷員進(jìn)行有效激勵,使促銷員工作所帶來的價值得到最大限度的體現(xiàn),“終端戰(zhàn)術(shù)”才不會流于形式。(二選題的出發(fā)點和研究思路目前,對促銷員激勵問題的研究大部分集中在市場營銷學(xué)科,在人力資源管理學(xué)科對這一問題的研究極少。在市場營銷學(xué)科中,對促銷員的研究更多的是將人員促銷作為一種促銷手段,從企業(yè)角度考慮如何管理促銷員隊伍,包括招聘、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)等問

11、題,而對促銷員的激勵問題比較單一地集中在“薪酬”方面,開展“培訓(xùn)”是作為完成銷售任務(wù)的需要,研究目的是探索如何管理促銷員以帶來更大的銷售業(yè)績。同時在市場營銷學(xué)科對促銷員激勵的研究中雖然也提到諸如薪酬福利、培訓(xùn)、豐富工作內(nèi)容、增強企業(yè)文化等激勵促銷員的因素,但是沒有明確眾多因素中哪幾個才是重要、有效的因素,也沒有研究激勵因素的相互關(guān)系和對促銷員激勵的作用機理。本文將促銷員視為企業(yè)“人力資源”的一部分,從這一角度考慮和研究促銷員這個群體的工作需求是什么,他們需要怎樣的激勵,以及他們對目前企業(yè)所采用的激勵手段指筆者親自做的市場隨機抽樣調(diào)查。關(guān)于筆者所做調(diào)查的說明參見P48。下文中如無特殊注明,所采用

12、的數(shù)據(jù)均來自筆者所做調(diào)查的統(tǒng)計分析。的滿意程度如何等問題。筆者通過親自進(jìn)行市場調(diào)查,掌握真實而有效的第一手調(diào)查數(shù)據(jù),從而確切了解促銷員對激勵手段的需要程度、滿意程度,通過統(tǒng)計分析并結(jié)合理論分析出促銷員激勵的核心因素。在明確需要對促銷員進(jìn)行激勵的核心因素的基礎(chǔ)上,筆者依據(jù)人力資源管理知識詳細(xì)地分析這些因素的性質(zhì)、激勵過程、激勵效果和相互關(guān)系等,從人力資源管理學(xué)科的角度出發(fā),更為系統(tǒng)專業(yè)地探討企業(yè)對促銷員激勵手段中的薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等問題,希望對企業(yè)促銷員的激勵有建設(shè)性的參考價值。在這樣的選題出發(fā)點和研究思路下,筆者認(rèn)為本文的創(chuàng)新之處將在于:從“促銷員是企業(yè)人力資源的一部分,而不僅僅是營銷手段

13、”這一角度探討促銷員激勵問題,通過實證調(diào)查確切地了解了促銷員這一群體目前被激勵的狀況以及他們真實的工作動機,通過理論和實證分析明確了企業(yè)對促銷員激勵的核心因素;同時在文章后半部分結(jié)合調(diào)查所采集到的相關(guān)數(shù)據(jù)和筆者的工作實踐為企業(yè)促銷員激勵的設(shè)計提供了參考性意見,并且文中涉及到了促銷員勞動保障、促銷員職業(yè)發(fā)展對薪酬的替代等其他論著較少涉及到的話題。(三本文研究對象的界定促銷,即促進(jìn)銷售,引導(dǎo)消費者正確購買。促銷員,是在零售終端通過現(xiàn)場服務(wù)來引導(dǎo)顧客購買、促進(jìn)產(chǎn)品銷售的人員,包括兩個方面的含義:一方面是幫助廠家出售產(chǎn)品;另一方面是幫助消費者滿足需求。也有人稱之為導(dǎo)購員,本文中采用“促銷員”這一稱呼。

14、根據(jù)本文研究內(nèi)容和研究目的,本論文研究的促銷員:1、由企業(yè)負(fù)責(zé)對其進(jìn)行招聘、支付薪水、培訓(xùn)等管理;2、從雇傭關(guān)系來說,他們是企業(yè)的員工,但他們工作地點在專賣店、商場、超市、藥店等企業(yè)商品銷售的地方,遠(yuǎn)離企業(yè)實際辦公地點。他們的工作內(nèi)容不僅僅是單純而機械的“銷售商品”,而是通過服務(wù)促使銷售者形成購買,同時還包括樹立良好的品牌形象和企業(yè)形象、建設(shè)和維護終端形象、宣傳企業(yè)和產(chǎn)品品牌、適當(dāng)協(xié)調(diào)客情關(guān)系等。3、在一定時期內(nèi)具有穩(wěn)定性,是長期促銷員,不包括短期促銷員。短期促銷員是在某個促銷活動中進(jìn)行促銷的人員,一般是做促銷活動時臨時聘請的,往往活動一結(jié)束,人員自動解散,是一種短期行為。企業(yè)和短期促銷員很難

15、有深入的溝通,企業(yè)不會投入太大資源對其進(jìn)行激勵和管理,而短期促銷員也僅是將其作為兼職,用于獲得經(jīng)濟報酬或增加社會實踐等。對于長期促銷員,企業(yè)為保證企業(yè)利益,保證企業(yè)資源投入的有效性,保證促銷員工作所帶來的價值得到最大限度的體現(xiàn),需要對他們進(jìn)行有效激勵和管理。因而本文所要研究的促銷員,是企業(yè)的長期促銷員,不包括傳統(tǒng)意義上售貨員以及由商場、超市等銷售地點招聘來負(fù)責(zé)銷售的人員等。二、促銷員激勵的狀況(一工作動機分類激勵是個體通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿,而這種努力以滿足個體的某些需要為條件。顯然,激勵的一個重要的起點就是理解個體的需要。馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論和奧爾德弗的E-

16、R-G理論,都對人們的工作動機從不同角度進(jìn)行了劃分,這些模型對工作動機的劃分可以幫助我們理解組織中的個體需要是如何影響其行為,從而為研究激勵問題帶來不同的啟示。亞伯拉罕馬斯洛的需求層次論把人的需求分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個層次,同時將五種需要劃分較高層次的需要和較低層次的需要。弗雷德里克赫茲伯格從是否導(dǎo)致工作滿意的角度將這些因素分為兩大類激勵因素和保健因素。雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的,馬斯洛理論中較低層次的需要,相當(dāng)于保健因素,而較高層次的需要相似于激勵因素。克萊頓奧爾德弗通過實證研究發(fā)展了馬斯洛的需要層次論,他把人的需要歸納為生存需要(Exi

17、stence、關(guān)系需要(Relation和成長需要(Growth。生存需要結(jié)合了馬斯洛的生理和安全需要;處于下一個水平的是關(guān)系需要,與馬斯洛的社會需求和外部尊重需求相近;第三類是成長需要,與馬斯洛的內(nèi)部尊重和自我實現(xiàn)需求相近。下面用圖表對三個激勵理論對工作動機的劃分進(jìn)行比較,并且將本論文調(diào)查中列舉的人們常見的16個工作動機歸納在三個激勵模型中,以便下文的論述和統(tǒng)計分析。表1:促銷員工作動機的分類 注:依據(jù)組織行為學(xué)中激勵理論相關(guān)內(nèi)容的闡述并結(jié)合促銷員工作特點制成。(二促銷員激勵的整體狀況1、工作滿意度對績效的影響組織的維持和發(fā)展依賴于個體的工作績效和工作滿意感,而個體的工作績效和工作滿意感又依

18、賴于個體需要的滿足。依據(jù)赫茲伯格理論,個體保健需要的滿足有利于個體完成職責(zé)內(nèi)的工作和對工作“沒有不滿意”感,而激勵需要的滿足有利于個體在工作中發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性并帶來工作的“滿意”感。企業(yè)通過激勵使員工的行為和組織目標(biāo)一致,員工的績效=f(能力激勵機會,可見激勵是影響績效的重要因素之一;而工作滿意度,是個人對他所從事的工作的一般態(tài)度,對于“提高工作滿意度是否能提高績效、甚至滿意度和績效之間是否存在相關(guān)關(guān)系”這個問題是具有爭議的。研究者認(rèn)為:是高績效導(dǎo)致高滿意度。一方面高績效的員工內(nèi)心會感覺良好;另羅賓斯認(rèn)為除了能力和激勵兩個因素,“表現(xiàn)機會”(支持源的存在、讓想干的人沒有限制績效的障礙也是影

19、響員工績效的重要因素。一方面,高績效得到組織的公平獎勵,提高了收入水平、增加了晉升的可能,這些收獲提高了員工的滿意度。同時也有研究者認(rèn)為,員工對工作是否滿意的感受很大程度上是受遺傳的人格和個體差異決定的,員工是否滿意主要是由于它是否有“快樂、易滿意”的基因。最近的研究認(rèn)為,在組織整體水平上,擁有高滿意度員工的組織比那些低滿意度員工的組織更有效,沒有得到“高滿意導(dǎo)致高績效”這個結(jié)論是因為過去的研究集中在個體水平而不是組織水平上,而且關(guān)于績效的個體水平的測量指標(biāo)未能全面考慮到工作過程的復(fù)雜性和交互作用。筆者傾向于認(rèn)同最近研究的這種看法,無論高滿意度能否導(dǎo)致高績效,工作態(tài)度與組織的總體表現(xiàn)總是相聯(lián)系

20、的,即使?jié)M意感不能直接帶動績效的提高,也可以降低組織的缺勤率和離職率,而這兩個指標(biāo)恰恰是與組織目標(biāo)和利益相悖的,從這個角度上,員工滿意的組織往往比員工不滿意的組織效率更高。另一方面,具有挑戰(zhàn)性的工作、公平的報酬、支持性的工作環(huán)境、融洽的同事關(guān)系、人格與工作的匹配等因素都影響員工的工作滿意度,而這些因素很多時候又都被作為組織激勵員工的手段。激勵效果在這里就是看組織運用激勵手段能給促銷員帶來多大程度的滿足,從而在相當(dāng)?shù)某潭壬显鰪娝麄兣c組織目標(biāo)一致的行為的頻率。從上述的角度上,筆者在文中用工作滿意度、換工作意愿反映一定程度上員工被激勵的狀況。2、促銷員激勵的整體狀況(1促銷員工作滿意度狀況促銷員總體

21、的工作滿意度均值為2.87,通過顯著性統(tǒng)計檢驗(見表2,促銷員總體的工作滿意度處于“3=說不上滿意不滿意”水平。表2:工作滿意度平均值單樣本T檢驗 其中,11.3%的促銷員工作滿意度為“非常不滿意”,19.4%的人“不太滿意”,41.9%的人“說不上滿意不滿意”,25.8%的人“比較滿意”,1.6%的人“非常滿意”(見圖1。 圖1:促銷員工作滿意度(2促銷員轉(zhuǎn)換工作意愿狀況經(jīng)過調(diào)查,僅有8.5%的促銷員“沒打算過換工作”,16.9%的人覺得“換不換工作無所謂”(是有潛在換工作意愿的人群;除此之外,74.6%的促銷員有換工作的打算,打算在“半年內(nèi)”、“1年內(nèi)”、“1-2年內(nèi)”換工所的促銷員各占2

22、2.0%,少部分人打算在2年以后換工作(6.8%的人打算在“2-3年內(nèi)”,1.7%的人打算在“3年以后”(見圖2。 圖2:促銷員換工作意愿在有換工作意愿的促銷員中,他們打算換工作時間的均值為2.25,通過顯著性統(tǒng)計檢驗(見表3,有換工作意愿的促銷員總體換工作時間為“1年內(nèi)”。表3:有換工作意愿的促銷員打算換工作時間平均值單樣本T檢驗 可見,74.6%的促銷員有換工作的打算,而且換工作的打算集中在“1年內(nèi)”,這從另一個側(cè)面也反映出了目前促銷員被激勵的狀況不是很理想。從上述促銷員的工作滿意度和換工作意愿兩個角度,我們可以看到目前促銷員被激勵狀況不是太理想。那么促銷員在對什么不滿意,他們希望從工作中

23、獲得什么?管理者需要從哪些方面激勵他們?理解個體的需要是研究激勵問題的起點,每個人在不同時期會存在不同的需求,雖然這些需求是有一定層次和順序的,但在尋求滿足這些需求的過程中,并不是嚴(yán)格地按照從低到高的途徑展開的,而是某一時期存在著某種相對較為強烈的需求。當(dāng)某種需求處于未被滿足的狀態(tài)時,便可成為對個體實施激勵的前提。對促銷員激勵問題進(jìn)行研究,依據(jù)激勵理論,首先需要了解促銷員的工作動機是什么,這些工作動機的性質(zhì)是什么。促銷員對激勵手段的需要程度和滿意程度將直接影響到他們的績效,從而影響激勵效果的好壞。筆者通過問卷調(diào)查,取得了第一手真實而有效的數(shù)據(jù),在工作動機的調(diào)查中考慮了“需要程度”和“滿意度”兩

24、個指標(biāo),下面我們將通過對調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析激勵促銷員的核心因素是什么。(三促銷員工作動機統(tǒng)計分析為了解促銷員工作動機及其滿意度,問卷中設(shè)計了與工作激勵有關(guān)的16個動機因素(見表4:促銷員工作動機程度檢驗表,要求被調(diào)查者從中分別按對其工作的“重要性”和“滿意程度”選擇5個因素進(jìn)行排序。1、促銷員工作動機的性質(zhì)(動機強度分層檢驗被調(diào)查者將不同的工作動機進(jìn)行重要性的排序,不同的排序說明了每個動機對個體的重要程度不同,我們需要對工作動機均值進(jìn)行統(tǒng)計分析,了解各個工作動機對促銷員整體的激勵起什么作用,也就是每個因素動機強度如何,是什么性質(zhì)的激勵因素。通過“Test Value =1”和“Test Val

25、ue =2”的兩個單樣本T檢驗,我們可以將動機的重要性分出四個層次,也就是定義出四種強度的動機因素:“最重要的因素”、“重要的因素”、“起作用的因素”、“不起作用的因素”。動機強度檢驗結(jié)果見表4。表4:促銷員工作動機程度檢驗表 本部分統(tǒng)計分析思路參照北京市“十五”規(guī)劃項目(項目編號:01BJBJG059企業(yè)經(jīng)營者(層薪酬激勵機制研究(分報告二中的“經(jīng)營者(層工作動機統(tǒng)計分析”。詳細(xì)的統(tǒng)計方法和思路參見附件一。通過上面的T檢驗顯著性分析,可以看到促銷員總體的工作動機性質(zhì)為:最重要的動機因素是:工資報酬;重要的動機因素是:工作內(nèi)容和自我進(jìn)步;起作用的動機因素有:福利待遇、自主性、晉升機會和同事合作

26、;不起作用的動機因素有:上級認(rèn)可、責(zé)任道德感、工作氛圍、工作條件、社會價值、企業(yè)感情、親友支持和社會地位。因而對促銷員進(jìn)行激勵,就要從對促銷員起作用、他們認(rèn)為重要的因素進(jìn)行。這些因素包括:工資報酬、工作內(nèi)容、自我進(jìn)步、福利待遇、自主性、晉升機會和同事合作。2、促銷員工作動機的滿意度水平(滿意度分層檢驗是不是對這些因素都需要進(jìn)行激勵呢?這需要考慮目前促銷員已經(jīng)被這些因素激勵的狀況,因而下面我們分析一些目前促銷員對這些因素的滿意程度。采用和工作動機分層相同的分析思路,我們對工作動機滿意度的均值進(jìn)行統(tǒng)計分析,了解促銷員整體對各個工作動機的滿意度水平。通過統(tǒng)計分析,定義出了三個水平的滿意度:“滿意度很

27、低”、“滿意度較低”、“滿意度較高”。動機因素的滿意度檢驗結(jié)果見表5。表5:促銷員工作動機滿意程度檢驗表 通過單樣本的統(tǒng)計T檢驗(見表5,促銷員總體的工作動機因素滿意度水平可以分為:滿意度較高的因素有:同事合作和自主性;滿意度較低的因素有:工作氛圍、工作內(nèi)容、成就感、工作條件、自我進(jìn)步、上級認(rèn)可;滿意度很低的因素有:親友支持、工資報酬、晉升機會、責(zé)任道德感、企業(yè)感情、社會價值、福利待遇、社會地位。3、促銷員工作動機相對于動機強度的滿意度以上是分別討論工作動機的強度和滿意度,只能反映各動機因素的需要程度和滿意程度兩者各自水平高低的差異,下面我們將各動機因素的滿足程度相對于該動機因素的需要程度進(jìn)行

28、比較,從而了解該因素的滿足程度是高于這個因素的需要強度,還是滿足程度與需要強度相當(dāng),或者是滿足程度低于動機強度。下面要分析的就是促銷員工作動機因素“相對于動機強度的滿意度”。根據(jù)顯著性統(tǒng)計,我們定義三個“相對于動機強度的滿意度”水平:滿意度低于動機強度,將其定義為“滿意度缺乏”;滿意度高于動機強度,將其定義為“超滿意”;滿意度與動機強度一致(不高于也不低于,將其定義為“適度滿意”。促銷員工作動機因素“相對于動機強度的滿意度”情況見表6。表6:促銷員相對于動機強度的滿意度 通過顯著性檢驗(見表6,可以看到:滿意度低于動機強度,即“滿意度缺乏”的有:工資報酬、福利待遇和自我進(jìn)步;滿意度高于動機強度

29、,即“超滿意”的有:同事合作、工作氛圍、工作條件和親友支持;其他各項動機因素的滿意度與動機強度一致,即“適度滿意”。(四促銷員工作動機層次模型前面,我們分別討論了促銷員總體上“動機因素之間的動機強度和滿意度水平比較”,并且討論了“各個動機因素相對于動機強度的滿意度狀況”,現(xiàn)在我們將上面的討論結(jié)合起來,綜合分析一下促銷員的“動機-滿意度”性質(zhì)。將表4與表5的結(jié)果匯總為表7;表4和表6匯總為表8。表7:促銷員“動機絕對滿意度”分析 由表7,可以看到:“最重要的動機”工資報酬和“起作用的動機”福利待遇、晉升機會“滿意度很低”,“重要的動機”自我進(jìn)步和工作內(nèi)容“滿意度較低”。表8:促銷員“動機相對滿意

30、度”分析 由表8,通過促銷員工作動機因素“相對于動機強度的滿意度”進(jìn)一步分析,更明顯地看到:處于滿意度缺乏狀態(tài)的因素有“最重要的動機”工資報酬、“重要的動機”自我進(jìn)步和“起作用的動機”福利待遇?！安黄鹱饔玫膭訖C”在表7中的絕對滿意度水平不高,但相對于動機程度的相對滿意度狀態(tài)都比較理想,處于適度滿意和超滿意狀態(tài)。結(jié)合表7和表8,福利待遇雖然“滿意度很低”、處于“滿意度缺乏狀態(tài)”,但它的激勵性質(zhì)僅僅是“起作用的因素”,說明福利待遇也是一個激勵因素,但不如工資報酬那么重要;另外,工作內(nèi)容雖然是“重要的激勵因素”,但它處于“適度滿意”狀態(tài)。在本文中,我們將激勵促銷員的核心因素定義為:在動機強度分層統(tǒng)計

31、中處于“重要的因素”或“最重要的因素”的水平,并且在相對于動機程度的滿意度中處于“滿意度缺乏”水平的因素。因而通過上面的統(tǒng)計分析,我們可以得出這樣的結(jié)論:對促銷員激勵的核心因素是薪酬和自我進(jìn)步。三、促銷員激勵核心因素的分析對促銷員激勵因素的顯著性分層統(tǒng)計分析顯示出,薪酬和自我進(jìn)步是促銷員激勵的核心因素。下面我們將從理論和實證兩方面綜合論證這兩個因素的性質(zhì)、激勵過程、激勵效果、以及它們之間的相互關(guān)系,從而為后文闡述兩個因素在企業(yè)中的具體設(shè)計提供依據(jù)。(一薪酬通過上述描述統(tǒng)計和顯著性等分析,我們可以看出對促銷員給予薪酬激勵是十分必要的,這是他們的主導(dǎo)需求之一。1、薪酬的動機需求分析在動機程度上,薪

32、酬是16個工作動機中需要程度最強烈的(均值=2.68,排在第一位,并且通過動機分層的顯著性統(tǒng)計,它是促銷員工作動機中唯一成為“最重要的因素”的因素。薪酬是激勵促銷員工作的強烈動機,但促銷員對目前薪酬的滿足程度卻不理想。促銷員總體薪酬滿意度調(diào)查顯示,促銷員總體的薪酬滿意度均值為2.45,顯著性統(tǒng)計檢驗表明促銷員總體的薪酬滿意度處于“3=說不上滿意不滿意”和“2=比較不滿意”之間的水平。并且在16個工作動機滿意程度分層的顯著性統(tǒng)計中,薪酬是“滿意度很低”的因素,在相對于動機程度的滿意程度分析中,薪酬是“滿意度缺乏”的因素。薪酬的高動機和低滿意這個矛盾表明,薪酬是促銷員激勵的一個必備的手段。馬斯洛的

33、需要層次理論,區(qū)分出低層次需要和高層次需要,低層次需要與高層次需要的性質(zhì)有所差別,低層次需要是缺失性需要,必須得到滿足。同時,雙因素理論也指出,保健因素的不滿足可以導(dǎo)致員工的工作不滿意感,是建立保持合理的員工動機水平的必要條件。這些理論使我們更進(jìn)一步地明確:薪酬作為促銷員生活的保障,是較低層次的需求,必須得到滿足,促銷員的薪酬動機得到一定程度的滿足是促銷員激勵的基礎(chǔ)。2、薪酬的滿意度分析(1公平理論和薪酬滿意度在理解個體需要的基礎(chǔ)上,組織最關(guān)心的是個體的績效。個體績效是通過個體的績效行為實現(xiàn)的,組織通過設(shè)置目標(biāo)和期望等引導(dǎo)個體的績效行為使其與組織目標(biāo)保持一致,隨后個體的績效行為是否能夠維持下去

34、,并激發(fā)起個體更強的工作動機,這就涉及到對個體的績效采用何種水平和形式的獎勵(或懲罰的問題。公平理論從個體對報酬的公平認(rèn)知方面探討了對績效結(jié)果的獎勵問題。公平理論揭示了:個人在組織中更加注意的不是他所得到的絕對報酬,而是與別人相比較的相對值。大多數(shù)人往往喜歡不斷地在他們的生活中和他人進(jìn)行比較,并對公平與否的程度做出判斷。公平是指個體對于獎勵公平性的知覺。對公平的評價是以社會比較過程為基礎(chǔ)的,在這一過程中,員工一方面進(jìn)行“自我比較”,將他認(rèn)為自己在工作關(guān)系中的獲得的收益與他認(rèn)為自己在工作關(guān)系中所付出的投入進(jìn)行比較;另一方面員工也進(jìn)行“外部比較”,就是將自己的收益與投入的比率與其他人相應(yīng)的比率進(jìn)行

35、比較。如果個體通過比較感到不公平,那么他們將在行為上或認(rèn)知上調(diào)整自己或其同事的投入和/或產(chǎn)出,在某些情形中,這可能會導(dǎo)致動機和績效的下降。例如如果個體覺得自己的薪酬被壓低了,那么他會修正對自己或同事的投入的認(rèn)知,也有可能要求增加薪酬,還有可能降低自己的投入。最后這種情況就像現(xiàn)在更加流行的薪酬的觀念:并不是你能付出多少努力,就得到相應(yīng)的報酬;而是由企業(yè)給出的薪酬令人滿意的程度來決定工作努力的程度。像前文所討論的“提高工作滿意度能否提高工作績效”一樣,提高薪酬滿意度能否帶來高績效并沒有定論;但是組織中個體對公平和顯著的獎勵的知覺是十分重要的。個體需要相信組織為他所提供的獎勵是適當(dāng)?shù)?這不僅是為了他

36、們的個人績效水平,也是為了將所獲得的獎勵與“類似”的他人進(jìn)行比較。同時人們追尋激勵從而實現(xiàn)績效的主觀價值,反應(yīng)了他們的個人重要性或突出性。對個人不重要的獎勵只具有很低的激勵潛力。這些因素與獎勵的適時性與準(zhǔn)確性共同決定了獎勵的總體激勵潛力。個體依據(jù)對成果的知覺,將體驗到不同程度的滿意或不滿意。滿意感會產(chǎn)生積極的反饋循環(huán)并增強個人的動機,明顯地提高努力程度。而另一方面,不滿意感會導(dǎo)致努力的下降,并進(jìn)而導(dǎo)致更低的績效和獎勵。如果不加以糾正,將最終導(dǎo)致缺勤或離職。上述這些績效成果滿意度的關(guān)系,可以用下面的模型表述: 圖3:薪酬滿意度研究模型我們可以從模型中看到對成果的不滿意會帶來努力的降低、導(dǎo)致缺勤和

37、離職,因此,運用薪酬這種手段對促銷員進(jìn)行激勵的效果好壞就要看薪酬作為績效獎酬能給促銷員帶來多大程度的滿足,從而在相當(dāng)?shù)某潭壬蟻碓鰪娝麄兣c組織目標(biāo)一致的行為的頻率。(2促銷員薪酬及其滿意度分析促銷員總體薪酬滿意度調(diào)查顯示,促銷員總體的薪酬滿意度均值為2.45,顯著性統(tǒng)計檢驗(見表9表明促銷員總體的薪酬滿意度處于“3=說不上滿意不滿意”和“2=比較不滿意”之間的水平。參照北京市“十五”規(guī)劃項目(項目編號:01BJBJG059企業(yè)經(jīng)營者(層薪酬激勵機制研究(分報告二中的“組織激勵模型”。表9:薪酬滿意度平均值單樣本T 檢驗 其中,9.7%的人對薪酬“非常不滿意”,41.9%的人“不太滿意”, 41.

38、9%的人“說不上滿意不滿意”,6.5%的人“比較滿意”,沒有對薪酬“非常滿意”的人(見圖4。圖4:促銷員薪酬滿意度工作滿意度和薪酬滿意度顯著相關(guān)(見表10,也就是對薪酬不滿意的促銷員對工作也不滿意,這表明薪酬是決定工作是否滿意的重要因素,這從另一個側(cè)面反映了前文的結(jié)論薪酬是促銷員激勵的核心因素。表10:工作滿意度和薪酬滿意度相關(guān)性分析 3、薪酬激勵的失效性薪酬是激勵促銷員的核心因素之一,但我們需要考慮:企業(yè)對促銷員的薪酬需求滿足到什么程度合適?是不是給予促銷員高薪和福利的保障,滿足他們對物質(zhì)薪酬的追求就可以有效地激勵他們?下面我們分析一下薪酬對促銷員激勵的效果和作用。(1理論上對薪酬激勵作用和

39、激勵效果的分析薪酬是低層次需求和保健因素從馬斯洛的需要層次理論中我們看到,低層次需要與高層次需要的性質(zhì)有所差別,低層次的需要是缺失性需要,一旦得到滿足,動機力就消失;而高層次的自我實現(xiàn)需要是生長性需要,如果得不到滿足動機力會減弱甚至永久性消失,一旦滿足,動機力會更強。因此,低層次的需要必須得到滿足,但低層次需要得到滿足之后,不具有持續(xù)的激勵作用,只有高層次需要才具有持續(xù)的增長的動機力。赫茲伯格的雙因素理論也認(rèn)為保健因素是很必要的,但卻不是充分的;激勵因素才有可能改善員工的努力。保健因素的不滿足可以導(dǎo)致員工的工作不滿意感,但保健因素的滿足只能消除不滿意感,不能帶來工作的滿意感,因此保健因素是不可

40、以忽視的,它是建立保持合理的員工動機水平的必要條件;激勵因素,主要是為了建立員工動機,激勵因素缺乏很少會引起強烈的不滿意,但激勵因素的滿足可以給員工帶來工作滿意感,并且激勵因素的滿足,可以提高個體對保健因素不滿足的承受力。雙因素理論認(rèn)為給予員工高薪和福利的保障,滿足他們對物質(zhì)薪酬的追求不一定可以有效地激勵他們,因為按照赫茲伯格理論,物質(zhì)薪酬屬于保健因素。薪酬剛性和企業(yè)支付能力薪水具有剛性,表現(xiàn)出很強的“易升不易降”的特性,長此以往的惡性循環(huán),必定會給企業(yè)的資金帶來較大壓力,而且企業(yè)的實力是有限的,并不是所有的企業(yè)都有實力為員工提供具有足夠吸引力的薪水待遇。薪酬邊際效用遞減另一方面,根據(jù)經(jīng)濟學(xué)邊

41、際效用遞減規(guī)律,隨著一個人的薪水水平由1000元提高到5000元,兩個水平時企業(yè)都對優(yōu)異業(yè)績獎勵500元,但他們前后感到他們所獲得的邊際效用是完全不同的,也就是增加的500元帶給他們的刺激和激勵是不同的,前者要高于后者。赫茲伯格在研究中也發(fā)現(xiàn)了這一點,他指出保健因素的作用是一條遞減曲線,當(dāng)員工的工資、獎金等報酬達(dá)到某種滿意程度后,其作用就會下降,過了飽和點,還會適得其反。(見圖5 圖5:保健因素和滿足感之間的關(guān)系(2促銷員認(rèn)為薪酬不足以補償他們的付出對于薪酬對促銷員而言是不是保健因素,以及促銷員對薪酬的感受是不是到達(dá)“邊際遞減”得沒有激勵作用的程度等上述所闡述的問題,也許有人會存在爭議,那么讓

42、我們來看看實證調(diào)查的結(jié)果。問卷中分別調(diào)查了每個促銷員收入的平均水平、最高水平和最低水平?？傮w上,他們平均的平均薪水為1300多元,平均最高薪水接近1900多元,平均最低薪水為1000多元;其中每個月固定可以得到的基本工資所占的比例較大,數(shù)額平均在800多元。就個體而言,最高薪水有達(dá)到4200元的;具體狀況詳見表11。 根據(jù)北京市統(tǒng)計局統(tǒng)計,北京市2003年職工年平均工資為24045元, 日均工資為95.78元。按照勞動和社會保障部有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)計算,職工全年月平均工作天數(shù)為20.92天,則北京市職工月均收入為2003.7元。調(diào)查顯示,促銷員的整體薪酬水平比北京市職工工資的平均水平低,可見促銷員對薪酬

43、的不滿意度一部分來自于薪水的絕對水平。在調(diào)查中,關(guān)于促銷員薪酬滿意度的情況,除了總體滿意度之外,還讓促銷員將薪酬進(jìn)行相對于他們的工作職責(zé)的自我投入/回報比較、相對于公司內(nèi)其他促銷員的內(nèi)部比較、相對于同行業(yè)其他企業(yè)的促銷員的外部比較三種比較:調(diào)查結(jié)果表明三種比較的公平感都不高,“自我、內(nèi)部”公平感處在“合適”和“較少”之間,外部公平感處在“合適”的水平(如果將檢驗條件放寬到P=0.1,外部公平感處也處在“合適”和“較少”之間。(見表12表12:三種比較的平均值單樣本T檢驗 另外,通過“自我、內(nèi)部、外部”三種比較的均值差異的顯著性檢驗,可以看出促銷員對薪酬的外部比較顯著高于對薪酬的自我比較;如果將

44、檢驗條件放寬到P=0.1,則對薪酬的外部比較也顯著高于對薪酬的內(nèi)部比較。因此,在三種比較中,外部比較的滿意度顯著高于其他兩種比較。(見表13表13:“自我、內(nèi)部、外部”均值差異的成對比較 (注:表中條形的長短和顏色深淺表示三種比較均值的大小差距,色為“自我比較”、色為“內(nèi)部比較”、色為“外部比較”這一統(tǒng)計結(jié)果表明即使公司為促銷員提供了富有競爭力的薪酬,也不能提高促銷員薪酬滿意度的原因。通過分析可以看出他們對薪酬的“不滿”除了由于薪酬絕對水平偏低,另一方面是由于薪酬的相對水平。在薪酬相對水平的比較中,對薪酬的自我比較最低,其次是內(nèi)部比較;也就是說,促銷員覺得她得到薪酬和她為促銷員工做所投入的相比

45、,是“不值”的。從中我們看到,在促銷員看來薪酬無法完全彌補促銷員為工作所投入的,除去薪酬之外,促銷員還需要其他的回報來“補償”他們所付出的,薪酬對促銷員的激勵是具有局限性的。(二自我進(jìn)步1、自我進(jìn)步的動機需求分析在我們對促銷員激勵現(xiàn)狀的統(tǒng)計分析上,自我進(jìn)步的動機程度在16個工作動機中排第三位(均值=1.83,并且通過動機分層的顯著性統(tǒng)計,它是促銷員激勵的“重要的因素”;但自我進(jìn)步的滿意程度處于“滿意度較低”水平,在相對于動機程度的滿意程度分析中更進(jìn)一步表明,自我進(jìn)步是“滿意度缺乏”的因素。統(tǒng)計分析表明,自我進(jìn)步是促銷員激勵的另一個核心因素。北京晨報.2004年3月15日激勵理論認(rèn)為自我進(jìn)步屬于

46、高層次需求,高層次需要是生長性需要,一旦滿足,動機力會更強,具有持續(xù)的增長的動機力。同時自我進(jìn)步是激勵因素,有可能改善員工的努力。激勵因素缺乏很少會引起強烈的不滿意,但激勵因素的滿足可以給員工帶來工作滿意感,并且激勵因素的滿足,可以提高個體對保健因素不滿足的承受力。從赫茲伯格的雙因素理論出發(fā),有效的激勵是從保健激勵(保健因素的滿足到探尋激勵(激勵因素的滿足的轉(zhuǎn)化過程。自我進(jìn)步是不是促銷員激勵的持續(xù)、有效的激勵源,我們需要分析一下自我進(jìn)步對促銷員激勵的作用的效果。2、從促銷員職業(yè)性質(zhì)角度分析培訓(xùn)對薪酬的彌補作用如前文分析,促銷員認(rèn)為薪酬無法完全彌補其為工作投入的,促銷員為工作投入了什么以致于他們

47、認(rèn)為薪酬無法完全彌補付出?下面具體結(jié)合促銷員的工作性質(zhì)進(jìn)行分析。從促銷員的工作性質(zhì)和從業(yè)人員特點,可以說促銷員這個職業(yè)是一個“青春飯碗”,它在人們傳統(tǒng)觀念中是一個不是很正規(guī)、穩(wěn)當(dāng)?shù)穆殬I(yè)。促銷員這個職業(yè)對從業(yè)人員的知識、技能、學(xué)歷等沒有太多要求,在人們傳統(tǒng)觀念中促銷員從業(yè)者需要的是性格外向、熱情、口齒伶俐、端莊的長相等;與此同時許多企業(yè)在對促銷員的銷售意識培訓(xùn)中都說“優(yōu)秀的促銷員不是天生,是培訓(xùn)出來的”,可見好的促銷員也是可以“培訓(xùn)”出來的。這樣我們可以說,除了長相端莊、年齡等不是很苛刻的條件外,任何人通過努力都可以成為一個好的促銷員。從字面意義上解釋,“青春飯”的簡單含義是從業(yè)者的年齡很“青春

48、”,本次調(diào)查中促銷員的年齡為2035歲,其中78.9%在2025歲。另一方面,“青春飯”還有“這個職業(yè)從業(yè)者的青春所帶來的學(xué)習(xí)能力強、可塑性強、精力充沛等特點比學(xué)識經(jīng)驗更具優(yōu)勢”的含義。結(jié)合促銷員的工作性質(zhì),促銷員這個“青春飯”意味著從業(yè)者不再“青春”時無法再從事該職業(yè),也意味著促銷員這個職業(yè)不能帶給從業(yè)者太多提高知識技能從而能勝任其他職業(yè)的機會。因此2025歲吃促銷員“青春飯”是從業(yè)者的職業(yè)生涯發(fā)展的早期階段,隨著其在生理和心理上日益成熟、自身知識技能的成長或是某種合適機會的到來,促銷員變換職業(yè)是在所難免的,也是很自然的。這種變換不僅僅是因為青春的流逝,更是由于從業(yè)者工作和學(xué)習(xí)的需要。由于促

49、銷員這個職業(yè)對未來的發(fā)展和保障是有限的,促銷員覺得眼前應(yīng)該得到更多的利益以進(jìn)行補償,這種想法是正常的;另一方面,用多少錢能替代“未來的發(fā)展”呢?這似乎是“無價”的,所以即使企業(yè)給予有競爭力的薪酬,促銷員也不能感到滿意。小結(jié):培訓(xùn)對薪酬的彌補作用自我進(jìn)步是促銷員職業(yè)發(fā)展的需要因此,綜合以上論述,即使我們忽略薪酬的邊際效益遞減的作用,薪酬也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補促銷員心理上認(rèn)為自己為工作所付出的投入,這種投入對促銷員來說除了一般意義上的為業(yè)績而付出的努力、自身的能力和經(jīng)驗等,還包括不固定的工作時間、較單一的工作內(nèi)容、工作環(huán)境的、青春的消耗、較少的成長機會等?？梢姶黉N員除了需要薪酬以滿足目前的生活和消費,他

50、們還需要他們的投入能帶來自身的成長。他們不僅為現(xiàn)在的生活而擔(dān)憂,他們更擔(dān)憂自己未來的發(fā)展,直白地說,就是他們擔(dān)憂自己由于年齡或其他原因不能做促銷員之后,他們還能從事什么相當(dāng)于或比促銷員更好的職業(yè),也就是他們需要對未來職業(yè)可雇性的保障,需要有可以提高自己知識技能的機會。3、培訓(xùn)對薪酬具有替代作用在問卷中,筆者列出了公司增加培訓(xùn)、增加薪水等獎勵、豐富產(chǎn)品、更多的廣告宣傳支持、更好的促銷活動等8個影響促銷員工作成績的因素,要求被訪者在這些因素中挑選2個她認(rèn)為能使她工作更好的因素。培訓(xùn)和薪酬是影響工作成績的重要因素在統(tǒng)計中,將這些因素按性質(zhì)分為“外在激勵”、“客觀支持”和“自身條件”三類,調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計

51、顯示11,“培訓(xùn)”是被選次數(shù)最多的因素,其次是“薪水”,這兩個因素都是外在激勵的因素;像“換店”、“廣告支持”等這兩個客觀因素被選次數(shù)較少?？梢?在促銷員心目中,他們是否創(chuàng)造出更好的工作業(yè)績?nèi)Q于公司對他們的激勵強度、產(chǎn)品的好壞和促銷活動三大方面,而像廣告宣傳、銷售地點對他們的工作業(yè)績影響不大。詳見表14。表14:促銷員認(rèn)為能使其工作更好的因素 11因為問卷中設(shè)計的是限選題,統(tǒng)計結(jié)果可能有一定局限性。 通過對被選次數(shù)最多的“培訓(xùn)”和“薪水”這兩個因素的交叉統(tǒng)計分析,發(fā)現(xiàn)只有2個人同時選擇“培訓(xùn)”和“薪水”這兩個因素,7個人沒有選“培訓(xùn)”和“薪水”中的任一個因素。而12人選“薪水”沒有選“培訓(xùn)”

52、,20人選擇“培訓(xùn)”而沒有選“薪水”, 在兩者的相關(guān)分析中,“培訓(xùn)”和“薪水”兩個因素也表現(xiàn)出顯著的負(fù)相關(guān),表明認(rèn)為“培訓(xùn)”能提高業(yè)績的人不認(rèn)為“薪水”能提高業(yè)績,認(rèn)為“薪水”能提高業(yè)績的人也不認(rèn)為“培訓(xùn)”能提高業(yè)績。見表16。表16:公司培訓(xùn)和增加薪水相關(guān)分析 * 在0.01水平上顯著(雙尾通過上述分析,我們可以看出在影響促銷員工作業(yè)績方面,促銷員認(rèn)為“公司增加產(chǎn)品知識、銷售技巧培訓(xùn)”和“增加薪水等獎勵”是兩個重要的因素,并且兩者具有替代作用。培訓(xùn)對薪酬滿意度的影響在影響工作業(yè)績最重要的兩個因素“培訓(xùn)”和“薪水”與滿意度的相關(guān)分析中,發(fā)現(xiàn)“培訓(xùn)”和“薪酬滿意度”顯著正相關(guān),而“增加薪水等激勵

53、”和“薪酬滿意度”之間沒有顯著相關(guān);兩者和“工作滿意度”之間的相關(guān)都不顯著。見表17。表17:影響工作業(yè)績的兩個重要因素和滿意度之間的相關(guān)關(guān)系 * 在0.01水平上顯著(雙尾“培訓(xùn)”和“薪酬滿意度”顯著正相關(guān),說明薪酬滿意度高的促銷員認(rèn)為公司給予培訓(xùn)可以提高他們的工作業(yè)績,也可以說希望公司給予培訓(xùn)的是那些薪酬滿意度較高的促銷員。因而,我們看到,薪酬的激勵作用是有限的,當(dāng)促銷員對薪酬感到較滿意時,再增加薪酬是無法激勵他們的,而給予培訓(xùn)卻可以有效激勵他們。小結(jié):培訓(xùn)對薪酬的替代作用統(tǒng)計結(jié)果說明,當(dāng)促銷員對薪酬感到較滿意時,薪酬已不再具有激勵性,此時促銷員需要的培訓(xùn)激勵。這再次說明“培訓(xùn)”所代表的自

54、我進(jìn)步機會對促銷員具有很強并且持久的激勵作用,并且對薪酬的激勵作用具有一定的替代作用。綜上所述,薪酬福利和自我進(jìn)步是促銷員激勵的兩個核心因素。企業(yè)給予促銷員高薪和福利的保障,滿足他們對物質(zhì)薪酬的追求,是很必要的;但薪酬福利不是持續(xù)、有效的激勵源,即使企業(yè)能夠使促銷員的薪酬需求得到相對或足夠的滿足,薪酬需要作為低層次的需要也會失去動機力。有效的激勵應(yīng)該給予促銷員培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、自我提升等機會。自我進(jìn)步作為較高層次的需要對薪酬福利具有彌補和替代作用,得到滿足后動機力會更強,可以持續(xù)有效地激勵促銷員,避免企業(yè)陷入一味加薪卻仍無法有效地、長期地、激勵促銷員的怪圈。四、促銷員激勵核心因素的設(shè)計(一促銷員薪酬

55、設(shè)計依據(jù)公平理論和薪酬設(shè)計理論,有效的促銷員薪酬體系應(yīng)該:1、對外具有競爭性, 2、對內(nèi)具有公平性,3、與工作績效結(jié)合,4、同時輔以必要的福利。1、促銷員薪酬水平的確定根據(jù)銷售工作特點,促銷員的薪酬水平應(yīng)該從外部市場價格、工作業(yè)績等方面來考慮。首先,應(yīng)調(diào)查同行業(yè)的促銷員崗位及本地區(qū)其他行業(yè)促銷員崗位的報酬水平,然后根據(jù)公司總的薪酬政策,來確定促銷員一個大體的工資總量水平。這個水平要保證本公司的促銷員薪酬水平對外具有吸引力,但也不能因水平過高而增加公司人力成本。其次,促銷員的薪酬應(yīng)該參照公司其他職位的工資報酬,以使整個公司的薪酬等級是公平的,保證促銷員的薪酬具有內(nèi)部公平性。最后,為了鼓勵促銷員努

56、力做市場、提高銷售業(yè)績,確定薪酬水平時還要考慮能夠調(diào)動促銷員的積極性,將薪酬和工作績效相結(jié)合,保證“高績效者拿高收入”,提高他們的工作動力和責(zé)任心,促使其創(chuàng)造持續(xù)增長的業(yè)績。2、促銷員薪酬結(jié)構(gòu)的確定如果我們僅把薪酬的激勵效果停留在促銷員能獲得多少報酬數(shù)量上,那么這樣的看法是很不完善的。因為薪酬的激勵作用實際上是薪酬各個組成部分功能的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。當(dāng)企業(yè)在運用薪酬實施激勵,考慮如何實現(xiàn)自身收益最大化的時候,也就是要設(shè)計出激勵效果最佳的薪酬模式來鎖定或盡量減小企業(yè)的成本和風(fēng)險。對被激勵對象而言,也希望組織的薪酬結(jié)構(gòu)能較好地滿足自己的需求,使自己在付出努力后,及時獲得合理的物質(zhì)保障,并且從長遠(yuǎn)來看,自身

57、的能力和價值可以更多地在薪酬中得到承認(rèn),也就是說薪酬發(fā)放必須具有及時性和顯著性的特征。所以我們需要權(quán)衡保障和激勵兩種功能在薪酬構(gòu)成中的權(quán)重,也就是要平衡好薪酬構(gòu)成中固定薪酬與浮動薪酬的比例。(1確定固定和浮動各自的水平大部分企業(yè)對促銷員幾乎都采取固定工資+提成(底薪+提成的形式,結(jié)合前面談?wù)摰男匠晁絾栴},固定工資和提成的構(gòu)成應(yīng)遵循如下原則確定:第一,兩部分的報酬總額上應(yīng)符合當(dāng)前的外部市場水平。第二,固定部分可以參照公司的其他部門的工資報酬或在此基礎(chǔ)上稍微向下調(diào)整,但要保證這部分收入能夠滿足促銷員生活的需要。第三,總額減去固定金額部分即是變動金額部分。對員所負(fù)責(zé)的銷售地區(qū)的銷售潛力作出量的估計

58、,以確定銷售定額。如果促銷員完成任務(wù)那么就把變動獎金部分兌現(xiàn),如果促銷員通過努力而超額完成任務(wù)則還可以把促銷員所創(chuàng)造的凈利潤按照協(xié)議分成。但超額完成任務(wù)的獎勵分成不能記入事先確定的報酬總額。(2確定固定和浮動比例固定和浮動工資的激勵作用是不同的。其中:固定工資的主要優(yōu)點在于:維持促銷員一定的生活水平,有利于保持促銷員隊伍的穩(wěn)定,能夠確保公司的總體費用。主要缺點在于:不能夠激發(fā)促銷人員主動提高工作效率的熱情,對提高促銷效果不利。浮動工資的主要優(yōu)點在于:對于提高促銷效果較為有利,可以與個人、團隊業(yè)績緊密聯(lián)系。主要缺點在于:對促銷員的生活沒有保障,如果銷售任務(wù)難以實現(xiàn),將會導(dǎo)致士氣受挫、人員流動;另外,這種工資