人力資源管理診斷分析報(bào)告

1、薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃

2、螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕

3、蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅

4、袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿

5、螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃

6、薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇

7、螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)

8、蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆

9、袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃

10、螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇

11、薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁

12、螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆

13、薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀

14、袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇

15、蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻

16、薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅

17、螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀

18、蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄

19、袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈

20、蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)

21、羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆

22、蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄

23、薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈

24、袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂

25、蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆

26、袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薅袀羄芆莇螆羃荿薃螞羃肈莆薈羂芁蟻薄羈莃蒄袃羀肅蠆蝿罿膅蒂蚅羈芇蚈薁肇莀蒀衿肇聿芃螅肆膂葿螁肅莄節(jié)蚇肄肄薇薃肅膆莀袂肂羋薅螈肂莀莈蚄膁肀薄薀膀膂莆袈腿芅薂襖膈蕆蒞螀膇膇蝕蚆螄艿蒃薂螃莁蠆袁螂肁蒁螇袁膃蚇蚃袀芆蒀蕿衿莈節(jié)羇衿膈蒈袃袈芀莁

27、蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊 XX集團(tuán)有限公司人力資源管理診斷分析報(bào)告前 言1第一部分：人力資源狀況綜述11.1公司背景11.2公司的人力資源現(xiàn)狀21.2.1中高層管理人員21.2.2技術(shù)人員31.2.3一線生產(chǎn)人員3第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷42.1概述42.2公司人力資源管理方面存在的問題42.2.1公司領(lǐng)導(dǎo)未充分認(rèn)識到人力資源管理工作的重要性42.2.2未樹立全員參與的人力資源管理理念42.2.3人力資源管理部門存在問題42.2.4組織結(jié)構(gòu)52.2.5人力資源規(guī)劃52.2.6工作分析52.2.7招聘與選拔82.2.8員工培訓(xùn)及開發(fā)82.2.9績效考核112.2.10薪酬132.2.11企業(yè)文

28、化152.2.12結(jié)論15前 言為了更好地強(qiáng)化XX集團(tuán)有限公司的人力資源管理，協(xié)助XX公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動(dòng)員工積極性，2005年10月xx咨詢公司本著真實(shí)性、系統(tǒng)性、直接性和保密性的原則對XX公司人力資源管理方面的情況作了全面的診斷。本次診斷主要采用了資料分析法、問卷調(diào)查法、觀察法及訪談法。課題組通過一系列調(diào)查、分析，掌握了大量的第一手資料，基本摸清了XX公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對XX公司在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了重點(diǎn)分析，形成了以下報(bào)告。本報(bào)告分為兩大部分，第一部分分析XX公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析XX公司在人力資源管理方面存在的問題。第

29、一部分：人力資源狀況綜述1.1公司背景略！1.2公司的人力資源現(xiàn)狀根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工683人，其中，中高層管理人員21人，占3.1%；一般管理人員（包括職能部門員工、各制造部干事及生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計(jì)劃員等）58人，占8.5%；技術(shù)人員112人，占16.4%；一線生產(chǎn)人員391人，占57.2%；生產(chǎn)輔助人員72人，占10.5%；檢驗(yàn)人員29人，占4.2%。人員表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計(jì)、工藝方面一定程度的科技含量，制造方面勞動(dòng)密集，以及相應(yīng)管理需求對人才的基本要求。XX公司人員結(jié)構(gòu)如圖11所示：1.2.1中高層管理人員中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、

30、黨委書記、工會(huì)主席、各職能部門經(jīng)理及制造部門經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的21人。XX公司中高層管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力強(qiáng)，平均年齡只有42歲，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，且學(xué)歷水平偏低。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟(jì)管理類，真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人，僅占中高層管理人員總數(shù)的9.5%。中高層管理人員的年齡、學(xué)歷、專業(yè)及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-2、1-3、1-4及1-5所示：1.2.2技術(shù)人員技術(shù)人員是指在綜合技術(shù)室、設(shè)計(jì)一室、設(shè)計(jì)二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設(shè)計(jì)及工藝等工作的112人。XX公司技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)

31、基本合理，平均年齡32.7歲，25-35歲的年輕人占65%。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員。技術(shù)人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52%）是大專畢業(yè)，碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有1人。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱。技術(shù)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-6、1-7及1-8所示：1.2.3一線生產(chǎn)人員公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各制造部各工段的工長和工人，共計(jì)391人。XX公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（58%），公司的盈利能力很大程度上取決于他們的技能水平?？傮w上看，公司的

32、工人隊(duì)伍比較年輕，35歲以下的青年工人占了絕大部分（78%），平均年齡32.7歲。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高級技工及技師的比例僅占到3.6%。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-9、1-10及1-11所示：第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷2.1概述總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。2.2公司人力資源管理方面存在的問題2.2.1公司領(lǐng)導(dǎo)觀念滯后，對人力

33、資源管理的重要性認(rèn)識不足公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。人力資源管理活動(dòng)被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全

34、樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕培訓(xùn)開發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)開發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。 2.2.2公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的一項(xiàng)日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識，難能主動(dòng)將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非

35、份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情，錯(cuò)將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動(dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，公司各制造部門的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。2.2.3人力資源管理部門存在問題公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團(tuán)公司原技術(shù)或財(cái)務(wù)部門，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。人力資源管理部門的員工

36、大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等事務(wù)性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、績效評估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。2.2.4組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)

37、因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。依此設(shè)計(jì)思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒有樹立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展和市場化的需要；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來，但尚未完善和規(guī)范運(yùn)作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、公共關(guān)系、市場營銷、審計(jì)、證券等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象 ；部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督， 2.2.5人力資源規(guī)劃1

38、、缺乏發(fā)展觀、動(dòng)態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從XX公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3、戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上

39、路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲備計(jì)劃，沒有制定人員補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。例如，公司在成立之初就準(zhǔn)備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個(gè)層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵(lì)

40、的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實(shí)，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動(dòng)員工積極性。2.2.6工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。通過查閱XX公司現(xiàn)有的崗位職責(zé)，審視各部門的工作流程，結(jié)合訪談的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)XX公司尚未進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)的工作分析，具體表現(xiàn)在：1、對工作分析的重要性缺乏認(rèn)識

41、XX公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實(shí)踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。由于XX公司沒有認(rèn)識到工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。XX公司原有的崗位職責(zé)并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行，故其內(nèi)容無法應(yīng)用于各項(xiàng)人力資源管理職能工作。2、缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。XX公司只對九個(gè)大部門（企劃部、行政管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心

42、、制造部）制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性：比如，生產(chǎn)部已經(jīng)取消，而部門職責(zé)未做及時(shí)調(diào)整；又如，四個(gè)制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門職責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二級部門，卻沒有為其界定相應(yīng)的部門職責(zé)?？梢?，XX公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。3、對工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對它們的工作職

43、責(zé)的描述卻是一樣的。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實(shí)際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。XX公司的崗位職責(zé)中卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。此外，XX公司編寫的崗位職責(zé)，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。例如，公司編制的崗位職責(zé)，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。我們對XX公司員工完成的507份有效PM問卷

44、的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。在公司員工對PM問卷第17題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。（見圖2-1） 從圖2-2可以看出：在制造部門的基層領(lǐng)導(dǎo)中，有22%對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，這對公司整個(gè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)危害極大，因?yàn)槲覀冸y以想象一個(gè)對自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門員工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動(dòng)組織得不好，這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。另外，值得注意的是，在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也有10%的領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作職責(zé)不清楚或

45、不太清楚。這一方面反映出公司對部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時(shí)性的工作任務(wù)，使他們無所適從。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長此以往，公司的各項(xiàng)改革都難以深入。4、缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動(dòng)保護(hù)、員工績效的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。而XX公司原來制定的崗位職責(zé)中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動(dòng)保護(hù)、績效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。5、缺少對工作聯(lián)系的

46、描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的集體績效。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項(xiàng)目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。這意味著不能對工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。然而，在公司制定的崗位職責(zé)中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來源單一，缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間

47、工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。同時(shí)，也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。6、未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析公司未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時(shí)常不能按時(shí)交付產(chǎn)品的重要原因之一。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設(shè)計(jì)到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個(gè)部門共同參與。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間的重大問題?，F(xiàn)實(shí)的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個(gè)孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關(guān)注部門生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏全局意識。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流

48、程是否合理，沒有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。公司當(dāng)前在實(shí)施ERP項(xiàng)目，如果不對當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，有必要發(fā)動(dòng)全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動(dòng)，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個(gè)人都積極參與不斷改進(jìn)”。7、任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機(jī)要能

49、“看懂一般機(jī)械裝配圖，繪制簡單的機(jī)械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目談判、立項(xiàng)、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊(duì)管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強(qiáng)的溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力的要求。因此，公司原有任職資格對招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。8、沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，市場經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。所有這些變化

50、都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實(shí)際情況，必須進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時(shí)進(jìn)行工作再分析。但公司原有崗位職責(zé)自制定以來一直未做改動(dòng)，顯然已不適用于公司人力資源管理。由于公司從未進(jìn)行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項(xiàng)人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。2.2.7招聘與選拔通過訪談和對公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：1、公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在用工制度第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；

51、而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競爭活力。2、招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再

52、作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測驗(yàn)方法和評價(jià)中心技術(shù)從來就沒有采用過。3、招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識、危機(jī)意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。4、公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)

53、制。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機(jī)制，競聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動(dòng)的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競爭的機(jī)會(huì)。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評價(jià)。此外

54、，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對員工進(jìn)行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。2.2.8員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)

55、展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對員工進(jìn)行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對員工個(gè)人來說，能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。1、員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了員工培訓(xùn)制度，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，均在工資總額的1.5%以上，投入較大，但效果不佳。我們對員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強(qiáng)烈（見圖2-3、2-4）。但另一方面，我們又了解到：公司

56、組織的各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖2-5、2-6）。2、存在的問題通過分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題： （1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目和簡單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計(jì)劃，安排培訓(xùn)項(xiàng)目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒有和評估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學(xué)等；

57、培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計(jì)很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對培訓(xùn)能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認(rèn)識不深。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性，培訓(xùn)效果較差。沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時(shí)性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。（2）缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺

58、乏競爭優(yōu)勢。（3）缺乏對培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒有根據(jù)績效考評結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計(jì)劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其后果是：員工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競爭精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動(dòng)性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式。枯燥的培訓(xùn)方