企業(yè)薪酬管理的不合理性分析

1、企業(yè)薪酬管理的不合理性分析一、沒有形成合理的薪酬制度未建立合理的薪酬制度，不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源各個制度的功能，甚至發(fā)生矛盾，從而大大影響企業(yè)人力資源管理效果。僅憑談判情況與以往經(jīng)驗(yàn)定奪員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，缺少科學(xué)性，致使企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在進(jìn)行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學(xué)依據(jù)。二、薪酬要素比例失衡企業(yè)薪酬一般由基本工資、績效工資、獎金和福利、津貼等部分組成。企業(yè)員工在薪酬方面會有不同需求，薪酬要素結(jié)構(gòu)不合理往往影響企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵效果。企業(yè)績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發(fā)揮。三、薪酬分配政策不合理企

2、業(yè)員工薪酬水平從整體上低于市場平均水平，再加上企業(yè)為了降低成本，致使薪酬政策不合理，在進(jìn)行薪酬分配時，企業(yè)不依據(jù)員工對企業(yè)貢獻(xiàn)程度，而僅僅以員工所處級別及工作內(nèi)容作為分配標(biāo)準(zhǔn)，致使薪酬管理缺乏競爭力，很難招收或留住優(yōu)秀人才。四、缺乏有效的薪酬管理激勵機(jī)制員工的工資沒有真正同員工的績效結(jié)合。由于缺少科學(xué)合理的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，無法對員工的工作貢獻(xiàn)科學(xué)準(zhǔn)確地衡量，薪酬與績效不相匹配導(dǎo)致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵功能。另外，企業(yè)認(rèn)識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機(jī)制。五、薪酬分配缺乏公平性憑經(jīng)驗(yàn)及個人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業(yè)內(nèi)部員工工資標(biāo)

3、準(zhǔn)不規(guī)范。造成企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認(rèn)同感與歸屬感，影響了工作積極性。六、對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考未將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，未使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。未將股東的長期利益作為企業(yè)的策略目標(biāo)，著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位，導(dǎo)致人力資源發(fā)展戰(zhàn)略不能很好地支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬體系設(shè)計(jì)的流程第一步：全面考察公司現(xiàn)狀，明確公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略以及薪酬管理的原則。（1）收集公司現(xiàn)階段的各項(xiàng)資料，包括組織結(jié)構(gòu)、各部門設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)及其職能、員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲制度的關(guān)聯(lián)度

4、等。（2）分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)成及在各職能部門間的分配比例，確定各部門工資最高、最低以及平均水平，全面分析組織工資構(gòu)成，明確員工入職時間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。（3）了解目前公司的工資政策線、薪酬定位和薪酬目標(biāo)。第二步：進(jìn)行工作分析，撰寫職位說明書。職位說明書可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個人力資源管理提供有價(jià)值的基礎(chǔ)信息，所以工作分析是一項(xiàng)非常重要的基礎(chǔ)性工作。如果公司已有現(xiàn)成的職位說明書，可以將原有的拿出來作歸類，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向及新政策要求再作分析。為了建立公平合理的、體現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬制度，職位說明書必須充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使員工對職位的責(zé)任、貢獻(xiàn)及

5、所需努力大小等重要內(nèi)容有統(tǒng)一理解。工作分析最好能由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表，以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。第三步：開展職位評價(jià)的工作。職位評價(jià)是工作分析的自然結(jié)果，以職位說明書為依據(jù)，進(jìn)行職位評價(jià)是為了解決薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)在公平問題。職位評價(jià)主要是根據(jù)若干報(bào)酬因素受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責(zé)任、工作努力程度、工作難度、工作條件建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列，為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名

6、稱不同，或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價(jià)的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、海氏三要素評估法等。這些方法都是基于報(bào)酬因素來量化排列的。第四步：進(jìn)行薪酬調(diào)查。進(jìn)行薪酬調(diào)查的目的是為了實(shí)現(xiàn)薪酬外部競爭性的原則，所以公司在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司既可以自己組織人力、物力進(jìn)行薪酬調(diào)查，也可以在自身?xiàng)l件允許的情況下，委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行相關(guān)調(diào)查。完整的薪酬調(diào)查報(bào)告，包括以下三部分主要內(nèi)容：（1）基本情況概述，包括所采取的調(diào)查方式、所調(diào)查公司的常規(guī)數(shù)

7、據(jù)、所調(diào)查的每個職位的簡要職位說明、報(bào)告概覽等。（2）薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、職位薪酬水平（包括所調(diào)查職位的按職級、職能和地區(qū)分別歸類的薪酬范圍，即薪酬最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來分類的薪金數(shù)額，以及競爭性薪酬組合，即固定薪酬和浮動薪酬的比重關(guān)系）、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。（3）福利與人力資源實(shí)務(wù)，包括薪酬管理、績效管理、招聘和留任、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線”。在職位等級工資等級坐標(biāo)圖上，薪資線是利用所收集到的各公司關(guān)于各標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值的職位的薪資，通過回

8、歸分析及“最小平方法”所得到的一條集中趨勢線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。另外，還應(yīng)在適當(dāng)?shù)臅r期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查，掌握其滿意度及需求動向。第五步：為組織進(jìn)行薪酬定位。對同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，下一步的工作便是根據(jù)公司的自身情況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有兩個方面：（1）從公司外部看，宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、行業(yè)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢、勞動力市場人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都會對組織的薪酬定位和工資水平有不同程度的影響。（2）從公司內(nèi)部看，組織的盈利能力、支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。此外，公司

9、所處的發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、品牌影響力也是重要影響因素。在薪酬設(shè)計(jì)中25P、50P、75P專用術(shù)語，指的是假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，一旦公司的市場前景不妙，降薪對于公司的發(fā)展將有著毀滅性打擊，導(dǎo)致公司的留人措施變得異常困難。第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織在確定人員工資時，需要綜合考慮三個方面的因素：職位等級；個人的技能和資歷；個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職

10、位工資、技能工資和績效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對職位作評估；確定技能工資，需要對人員資歷作評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)作評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力作評估。一般最合理也最復(fù)雜的工資結(jié)構(gòu)制度是采用職能工資制（職能資格等級工資），根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所作的職務(wù)評價(jià)為其提供依據(jù)。薪酬的構(gòu)成除了合理的基本工資外，還應(yīng)注重其他有機(jī)的組成成分及其比重，這與各職群的職能有所不同，比如對于營銷部門，宜采用“基本工資+提成”的薪酬結(jié)構(gòu)；對于行政管理部門，則宜采用“基本工

11、資+浮動工資”的薪酬結(jié)構(gòu)；對于生產(chǎn)技術(shù)工人，則宜采用計(jì)量制。第七步：薪酬體系的實(shí)施和修正。在確定薪酬設(shè)計(jì)方案時，需要對企業(yè)的總體薪酬水平作出準(zhǔn)確的預(yù)算。該測算最好同時由財(cái)務(wù)部與人力資源部來做。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。在適當(dāng)?shù)臅r期，或者定期，公司有必要對員工薪酬需求及滿意度情況進(jìn)行調(diào)查，借以了解員工對目前公司薪酬管理調(diào)整的真實(shí)觀點(diǎn)及對未來薪酬管理調(diào)整的想法。因此，

12、公司需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的調(diào)查問卷，該問卷通常由被調(diào)查者基本信息、對薪酬的評價(jià)、薪酬改進(jìn)建議等三部分組成。這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果可用來確定公司薪酬體系的基本組成。薪酬設(shè)計(jì)的九個誤區(qū)1缺乏清晰的薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略全面考量了薪酬管理的內(nèi)外部制約因素，以及企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行的基本原則和綱要。但是很多企業(yè)都存在薪酬戰(zhàn)略不清晰的問題，即管理人員僅僅知道必須向員工支付薪酬，對于支付的理由、根據(jù)、方式以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)卻沒有概念。這便為企業(yè)的薪酬管理帶來如下潛在問題：如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、動態(tài)薪酬與靜態(tài)薪酬的比例失調(diào)。2薪酬理念缺失 薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值，是企業(yè)薪酬

13、體系的靈魂。但是一些企業(yè)在薪酬體系設(shè)計(jì)的過程中，卻根本沒有薪酬理念給予指導(dǎo)，如薪酬設(shè)計(jì)人員在確定薪酬支付因素的時候非常困惑，常常無法正確選擇薪酬體系應(yīng)該傾斜的重點(diǎn)對象，付酬因素選擇不當(dāng)，或者付酬因素權(quán)重設(shè)置不合理。薪酬理念缺失會導(dǎo)致薪酬體系缺乏內(nèi)部一致性，這種薪酬體系或造成一系列的薪酬溝通障礙，導(dǎo)致相關(guān)人員在向員工解釋薪酬體系的時候自相矛盾，無形中增加了企業(yè)運(yùn)營管理過程中的人工成本，對企業(yè)造成負(fù)面影響。3薪酬體系與組織結(jié)構(gòu)不匹配基于職位的薪酬設(shè)計(jì)、基于技能的薪酬設(shè)計(jì)、基于能力的薪酬設(shè)計(jì)和基于績效的薪酬設(shè)計(jì)是典型的薪酬體系，有的企業(yè)單獨(dú)使用一種，有的企業(yè)根據(jù)不同員工群體采用不同的薪酬體系，但是對

14、于那些以職位為基礎(chǔ)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的企業(yè)，常存在薪酬體系與組織結(jié)果不匹配的現(xiàn)象，比較典型的情形是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因業(yè)務(wù)發(fā)展或其他的因素頻繁調(diào)整，員工的工作職責(zé)和工作內(nèi)容也經(jīng)常隨之變動，以致以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系滯后于組織結(jié)構(gòu)的變動，無法正確體現(xiàn)員工的工作價(jià)值。對于采用直線職能制、組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力和績效為輔的薪酬體系；對于以矩陣制為主，經(jīng)常進(jìn)行項(xiàng)目制運(yùn)作的企業(yè)，則最好采用以能力為主、以職位和績效為輔的薪酬體系。4薪酬定位不準(zhǔn)薪酬定位是薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是確定薪酬體系中的薪酬政策線、等級標(biāo)準(zhǔn)和等級范圍的基礎(chǔ)。薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業(yè)

15、在勞動力市場上的競爭力，直接體現(xiàn)了企業(yè)薪酬水平的外部競爭性，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。然而很多企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時常會出現(xiàn)薪酬定位不準(zhǔn)的問題，如在實(shí)施薪酬調(diào)查的過程中選擇了錯誤的勞動力市場以及錯誤的參考對象，導(dǎo)致薪酬定位錯誤，薪酬水平或者過高，或者過低。如果企業(yè)的薪酬定位不準(zhǔn)的話，會對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結(jié)構(gòu)、人員流動性等造成嚴(yán)重影響，并可能帶來員工滿意度下降、內(nèi)部管理成本加大等潛在弊端。5薪酬結(jié)構(gòu)比例失當(dāng) 薪酬結(jié)構(gòu)是各薪酬單元的比例分配，薪酬單元可分為如下三類：靜態(tài)薪酬（基本工資）、動態(tài)薪酬（績效工資、獎金等）和人態(tài)薪酬（即福利性薪酬，如福利、津貼等）。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比

16、例失當(dāng)主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)殘缺，如只有靜態(tài)薪酬卻沒有動態(tài)薪酬和人態(tài)薪酬薪酬結(jié)構(gòu)殘缺會導(dǎo)致企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行的過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足大多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求；二是各類員工或員工群體的薪酬單元組合比例失調(diào)薪酬單元的組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高、績效工資比例過低則限制了薪酬的激勵作用。6薪酬等級范圍過窄薪酬等級范圍是指同一薪酬等級最高薪酬與最低薪酬之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標(biāo)志之一。薪酬等級范圍過窄具體表現(xiàn)在，通過企業(yè)的薪酬體系，無法有效區(qū)別同一等級內(nèi)的職位差異、人員差異和業(yè)績差異。薪酬等級范圍過窄導(dǎo)致員工薪酬的提升空間很小，在以職位為基礎(chǔ)的薪

17、酬體系中，容易出現(xiàn)員工之間因?yàn)槁毼粫x升而進(jìn)行惡性競爭的現(xiàn)象。同時，隨著外部環(huán)境中不確定因素的逐漸增多，企業(yè)不得不加快組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的頻率，而過窄的等級范圍則削弱了薪酬體系對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。7薪酬等級重疊度過小薪酬等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度，這是衡量薪酬等級彈性和延展性的重要標(biāo)志。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，常會平抑了低等級的最高薪酬水平，抬升了高等級的最低薪酬水平，從而導(dǎo)致薪酬等級重疊度過小。如果薪酬等級重疊度過小的話，在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，容易出現(xiàn)員工之間因?yàn)槁毼粫x升而進(jìn)行惡性排擠競爭的現(xiàn)象，同時也會削弱薪酬體系對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。8動態(tài)薪酬沒有發(fā)揮激勵作用薪酬結(jié)構(gòu)

18、中的動態(tài)薪酬在設(shè)計(jì)時一般都與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊(duì)業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，屬于一種以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享的制度安排，具有較強(qiáng)的激勵效用。然而一些企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)放動態(tài)薪酬時，卻違背了動態(tài)薪酬的本質(zhì)原則，或者績效工資和獎金的發(fā)放沒有與績效考核結(jié)果掛鉤，或者動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)構(gòu)掛鉤，但是績效考核結(jié)果卻不是實(shí)際績效的真實(shí)反映。這兩種做法都會嚴(yán)重影響員工的工作積極性，使薪酬體系的激勵作用無法得到有效發(fā)揮。9薪酬調(diào)整相對滯后薪酬調(diào)整主要有兩種形式：一是根據(jù)市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展情況、經(jīng)營管理模式的調(diào)整以及戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整；二是根據(jù)職位、個人能力和個人業(yè)

19、績的變化等對員工個人的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。薪酬調(diào)整在薪酬設(shè)計(jì)的過程中非常重要，但是很多企業(yè)的薪酬調(diào)整都相對比較滯后，一些企業(yè)的薪酬體系在實(shí)施后的幾年內(nèi)都沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進(jìn)行調(diào)整。比如，有的企業(yè)主要采取的是以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，他們的職位管理制度非常不完善，當(dāng)職位的職能范圍發(fā)生變化后，并沒有及時地對職位的相對價(jià)值重新進(jìn)行評估，也沒有重新確定薪酬等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使現(xiàn)行的薪酬體系出現(xiàn)了不適應(yīng)性，最終導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與市場水平嚴(yán)重背離，企業(yè)的薪酬基礎(chǔ)失效。 通過薪酬調(diào)查得到的薪酬信息包括兩個方面的內(nèi)容： （1）外部信息：主要是指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪

20、酬價(jià)值取向等。外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的，它能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時，有可以參考的資料。（2）內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿之處到底是在哪些方面，進(jìn)而為組織制定更合理的薪酬制度打下基礎(chǔ)。職位薪酬體系具備如下優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)（1）通過職位評價(jià)這個環(huán)節(jié)，主要是根據(jù)職位對企業(yè)的相對重要性來確定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，保證了同工同酬原則的實(shí)現(xiàn)。（2）工資結(jié)構(gòu)比較簡單，同時體現(xiàn)了公平性，員工易于接受。（3）管理成本低，晉升和加薪之間的強(qiáng)相關(guān)性加大了員工提高自身技能和能力的動力。缺點(diǎn)（1）由

21、于薪酬與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，他的基本薪酬會在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持原來水平，從而導(dǎo)致員工的工作積極性嚴(yán)重受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。（2）職位評價(jià)具有一定的主觀性，導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)缺乏完全的客觀性和公正性。（3）職位評價(jià)適應(yīng)于基本穩(wěn)定的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，如果組織結(jié)構(gòu)不斷變化，每個崗位的工作內(nèi)容不斷調(diào)整，就不宜引進(jìn)和應(yīng)用職位評價(jià)。二、技能薪酬體系具體來說，技能薪酬體系就是組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對技能的深度和廣度的要求，以及員工實(shí)際所具備的技能水平來支付基本薪酬的一種薪酬制度。技能薪酬體系的典型特征是，員工所獲得的薪酬是與知識、技能等因素聯(lián)系在一起的，而不是員工的職位。這種薪酬體系的核

22、心要素是“投入”，組織更多的是依據(jù)員工所擁有的相關(guān)工作技能來支付薪酬，員工加薪與否也取決于員工個人所掌握的技能水平。技能薪酬體系比較適用于藍(lán)領(lǐng)員工，因?yàn)檫@些崗位的工作容易具體量化，并且量化工作所需要的技術(shù)也比較容易。技能薪酬體系設(shè)計(jì)遵循如下的步驟：工作任務(wù)分析技能等級的界定與定價(jià)員工技能分析技能薪酬體系的確立。技能等級定價(jià)是技能薪酬體系設(shè)計(jì)工作中非常重要的一環(huán)。技能等級定價(jià)需要遵循的一個重要原則是：組織必須確保只有任職者完全具備職位所要求的各項(xiàng)技能后，才能獲得與該職位相應(yīng)的市場薪酬水平。技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)（1）促進(jìn)了員工技能的提高和人員內(nèi)部的流動，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。（2）有助于員工個

23、人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，員工通過提高自身的技能水平，既獲得了更高的報(bào)酬，另一方面，也為組織的發(fā)展、創(chuàng)新等提供了良好的條件。（3）加強(qiáng)了員工間的合作，促進(jìn)了參與性管理風(fēng)格的形成。（4）滿足了員工的多種需要技能薪酬制度為員工認(rèn)知自身的特殊性、尋求自身需要的滿足提供了有利的機(jī)會。缺點(diǎn)（1）增加了組織的薪酬成本技能薪酬主要取決于員工的技能水平，這就要求組織在員工培訓(xùn)上進(jìn)行大量的投資。（2）技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理比較復(fù)雜技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理要比職位薪酬體系更復(fù)雜，它要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，至少需要對每一位員工在技能的不同層次級上所取得的進(jìn)步加以記錄。（3）存在降低組織效率的潛在可能性

24、技能薪酬體系具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向性，一方面，員工為了獲取高報(bào)酬而致力于學(xué)習(xí)新技能時，很可能會忽視了目前的本職工作；另一方面，如果組織不能為員工提供使用其新技能的機(jī)會，那么組織就無法從新技能的獲取中獲得收益。（4）可能會限制員工和組織的發(fā)展對于已經(jīng)達(dá)到組織中最高技術(shù)等級的員工，技術(shù)薪酬制度的激勵作用有限，員工和組織的發(fā)展將可能會受到限制。能力薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)（1）員工可獲得更多的發(fā)展機(jī)遇，有助于組織獲得一支靈活性較強(qiáng)的勞動力隊(duì)伍。（2）員工不會被特定的工作所束縛，提高了組織內(nèi)部員工的流動性。（3）一般而言，高能力的員工隊(duì)伍只需要較少的監(jiān)督，因此可以消減管理層次，支持了扁平型組織結(jié)構(gòu)。（4）鼓

25、勵員工對自己未來的發(fā)展負(fù)責(zé)，員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力，也增強(qiáng)了員工控制自己薪酬的能力。（5）支持了學(xué)習(xí)型組織的建立。缺點(diǎn)（1）能力薪酬體系扭曲了員工發(fā)展和改進(jìn)自身潛能的真正目的，由于員工的能力與報(bào)酬緊密相關(guān)，他們就會以金錢為標(biāo)準(zhǔn)衡量自身的能力。（2）通常來說，很難準(zhǔn)確地定義和衡量員工的個人能力，以能力作為報(bào)酬決策的依據(jù)是比較輕率的以個人能力為基礎(chǔ)提供報(bào)酬不如以市場或職位為基礎(chǔ)更穩(wěn)妥。（3）實(shí)施過程太復(fù)雜，要求對員工的能力進(jìn)行層層分級，并且作出相應(yīng)評估。（4）管理難度大，成本高，比較依賴基于能力的組織文化、人力資源管理的支持。某公司薪酬滿意度調(diào)查方案1、 活動背景在過去三年中公司發(fā)展?fàn)?/p>

26、況一直不錯，但從今年上一季度開始，出現(xiàn)了大量人員流失現(xiàn)象。公司決定對全體員工進(jìn)行一次薪酬滿意度調(diào)查。從而讓了解和掌握公司薪酬方面的合理性2、 調(diào)查目的、意義和目標(biāo)1、 為企業(yè)薪酬調(diào)整提供參考。2、 為企業(yè)新崗位的薪酬定位提供依據(jù)。3、 為特定的人力資源問題提供解決方案3、 調(diào)查對象：公司全體在職員工，具體包括高層管理人員、中層管理人員、低層管理人員、普通員工4、 調(diào)查內(nèi)容：1、 職位描述2、 基本薪酬及其結(jié)構(gòu)3、 年度獎金及其他年度現(xiàn)金支付4、 福利狀況與福利計(jì)劃5、 企業(yè)福利政策6、 員工對薪酬結(jié)構(gòu)的滿意程度5、 調(diào)查時間：年月日-月日6、 資源需要1、 薪酬滿意度調(diào)查問卷、電話、辦公設(shè)備7

27、、 調(diào)查開始的具體流程1、 薪酬的戰(zhàn)略型分析，決定被調(diào)查對象2、 確定薪酬調(diào)查方式3、 展開調(diào)查4、 回收薪酬調(diào)查問卷5、 薪酬調(diào)查結(jié)果分析8、 經(jīng)費(fèi)預(yù)算1、 材料費(fèi)2、 交通費(fèi)3、 通訊費(fèi)9、 注意事項(xiàng)1、 積極爭取與的調(diào)查對象的良好合作2、 選取具有代表性的意見3、 注意收集材料的準(zhǔn)確性與時效性4、 對數(shù)據(jù)的分析應(yīng)力求客觀薪酬管理存在的問題1、 公司基礎(chǔ)管理水平較高，但成本意識、質(zhì)量意識、價(jià)值導(dǎo)向、市場意識均有待進(jìn)一步加強(qiáng)和提高2、 未實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性、外部競爭性，同時也未發(fā)揮薪酬的激勵性作用，員工薪酬水平偏低。3、 計(jì)時工資制導(dǎo)致工作效率低下，加班、磨洋工現(xiàn)象嚴(yán)重4、 公司績效管理基

28、礎(chǔ)工作薄弱5、 缺乏科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系6、 員工股與業(yè)績不掛鉤，缺乏進(jìn)入與退出機(jī)制7、 公司現(xiàn)行工資制度落后，不符合企業(yè)戰(zhàn)略要求生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬體系設(shè)計(jì)方案1、 方案設(shè)計(jì)原則1、導(dǎo)向性原則績效薪酬體系必須支持銷售人員的發(fā)展和銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。使組織戰(zhàn)略與銷售人員個人工作內(nèi)容有機(jī)結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。2、公平性原則績效薪酬體系必須保證根據(jù)銷售人員的工作業(yè)績公平的支付薪酬，讓多數(shù)銷售人員產(chǎn)生公平感。3、競爭性原則具有市場競爭力，是績效薪酬體系最基本的特征。具體而言，應(yīng)該體現(xiàn)在內(nèi)部競爭性和外部競爭性兩個方面。對內(nèi)競爭性要求對重要性不同的銷售團(tuán)隊(duì)和個人給予不同的薪酬。對外競爭性要求薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該以市

29、場平均水平為標(biāo)準(zhǔn)。4、激勵性原則即要求銷售人員績效薪酬體系設(shè)計(jì)能起到對銷售人員的當(dāng)前激勵、發(fā)展激勵以及長遠(yuǎn)激勵三個方面的作用。5、相關(guān)性原則績效薪酬體系的最大特點(diǎn)就是銷售人員的薪酬大小與他們所取得的績效直接掛鉤，績效薪酬體系可以清晰地反映薪酬與績效間的對應(yīng)關(guān)系，充分體現(xiàn)銷售人員工作業(yè)績的勞動價(jià)值。2、 薪酬確定流程1、 工作分析與崗位評價(jià)：對生產(chǎn)部經(jīng)理崗位進(jìn)行崗位評價(jià)，主要從生產(chǎn)部經(jīng)理的任職資格、工作責(zé)任、控制范圍和影響力，四個方面進(jìn)行評價(jià)2、 薪酬調(diào)查：對生產(chǎn)部經(jīng)理崗位薪酬進(jìn)行市場調(diào)查，調(diào)查的主要對象為行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)部經(jīng)理的平均薪酬。3、 在崗位評價(jià)和薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，確定生產(chǎn)部經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)和

30、水平。4、 在確定生產(chǎn)部經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)和水平之后，確定激勵薪酬薪酬方式。5、 生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬：由于其崗位等級較高等多方面因素，對其薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如下：薪酬總額=基本工資+績效工資+獎金+法定保險(xiǎn)+股票期權(quán)+福利1）基本工資采用現(xiàn)金的方式每月固定發(fā)放，主要反映生產(chǎn)部經(jīng)理崗位價(jià)值。基本工資根據(jù)行業(yè)能生產(chǎn)部經(jīng)理的平均工資水平?jīng)Q定。2）績效工資根據(jù)季度績效考核結(jié)果確定，發(fā)放比例如下表所示季度得分發(fā)放比例90分及以上80-89分70-79分60-69分50-59分50分以下3） 獎金：A獎勵年金與公司實(shí)際完成凈利潤掛鉤，有關(guān)數(shù)據(jù)依據(jù)年度財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)果確定B綜合獎：對生產(chǎn)部經(jīng)理的設(shè)置為綜合獎包括產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)

31、質(zhì)量、生產(chǎn)安全、生產(chǎn)消耗四個方面。年度評估均在60分以上，綜合獎發(fā)放 元，70分以上，綜合獎發(fā)放 元，80分以上，綜合獎發(fā)放 元，90分以上，綜合獎發(fā)放 元.4） 法定福利：不低于國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，并隨國家政策性調(diào)整而相應(yīng)調(diào)整。5） 股票期權(quán)：是在生產(chǎn)部經(jīng)理設(shè)計(jì)的激勵性薪酬，詳見公司股票期間激勵發(fā)放辦法6）銷售員薪酬體系設(shè)計(jì)方案一、方案設(shè)計(jì)目的強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，按勞分配為原則，以銷售業(yè)績和能力拉升收入水平，充分調(diào)動銷售與回款積極性，創(chuàng)造更大的業(yè)績。二、適用范圍本制度適用于所公司所有銷售人員。三、銷售部薪酬制構(gòu)成：1、銷售人員等級為：銷售代表、區(qū)域經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、銷售副總2、銷售人員薪酬構(gòu)成：固定

32、崗位工資（50%）+崗位績效工資（50%）+提成（當(dāng)月項(xiàng)目任務(wù)完成額×X×當(dāng)月任務(wù)達(dá)成率+當(dāng)月回款任務(wù)完成額×0.55×當(dāng)月回款達(dá)成率）3、提成發(fā)放原則：（1）、銷售人員提成為月發(fā)放；（2）、當(dāng)月發(fā)放月提成的70%，其中30%每年1月中旬發(fā)放；（3）提成發(fā)放時間為每月8日。 4、銷售利潤額定義：材料成本+生產(chǎn)費(fèi)用+技術(shù)服務(wù)費(fèi)+項(xiàng)目其它費(fèi)用+差旅費(fèi)+工資四、法定福利公司執(zhí)行國家規(guī)定發(fā)放的福利補(bǔ)貼的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不低于國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，并隨國家政策性調(diào)整而相應(yīng)調(diào)整。五、薪酬的支付銷售員薪酬按月支付，當(dāng)月工資支付日期為下月15日。遇到雙休日及法定假期，提前至休息日的前一個

33、工作日發(fā)放。銷售員績效考核評定表（月度）姓名： 考核日期：指標(biāo)類型KPI指標(biāo)績效目標(biāo)值權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源評分工作績效定量指標(biāo)月項(xiàng)目銷售任務(wù)完成率100%30%1、 每降低1%（扣1分）2、 扣分沒有下限；市場內(nèi)勤月回款目標(biāo)完成率100%30%1、 每降低1%（扣1分）財(cái)務(wù)部月退貨次數(shù)0次10%1、 出現(xiàn)一次退貨（扣5分）2、 扣分沒有下限；市場內(nèi)勤月項(xiàng)目銷售費(fèi)用控制額10%1、 每超過出100元（扣3分）2、 每降低100元（加3分）注：以每月費(fèi)用計(jì)劃為依據(jù)財(cái)務(wù)部客戶管理10%1、 月新增客戶數(shù)量每增加一家加2分，每少一家（扣10分）2、 出現(xiàn)一次客戶投訴（扣5分）銷售副總票據(jù)、工作日志、客

34、戶檔案及時率100%10%1、 票據(jù)、工作日志、客戶檔案每月28日交回每推遲一天（扣3分）2、 票據(jù)沒按財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)定執(zhí)行一次（扣3分）市場內(nèi)勤評定等級總分優(yōu)秀（91-100） 良好（8090分） 一般（79-70分） 差（69-60分） 不合格（69-60分）銷售副總評價(jià)辦公室簽字銷售副總簽字生產(chǎn)部經(jīng)理績效考核方案一、考核目的通過對生產(chǎn)部經(jīng)理的績效給予科學(xué)合理、公平、公正的評價(jià)，并賦予合理的報(bào)酬和激勵，全面提升公司績效水平，確保公司經(jīng)營計(jì)劃的全面實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)性發(fā)展。二、考核職責(zé)權(quán)限劃分1公司人力資源部負(fù)責(zé)擬定生產(chǎn)部經(jīng)理績效考核辦法。2總經(jīng)理負(fù)責(zé)年度目標(biāo)的分解，并負(fù)責(zé)與生產(chǎn)總監(jiān)商定績效考核相關(guān)內(nèi)

35、容。3公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)部經(jīng)理績效考核結(jié)果的審核。三、績效考核實(shí)施1實(shí)行百分制考核，全面完成考核指標(biāo)基礎(chǔ)分為 100 分。2建立績效計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)，考核按事項(xiàng)進(jìn)行。3績效目標(biāo)制定后由總經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理簽署績效合約。4考核周期采取半年度進(jìn)行1次績效考核，年終進(jìn)行1次總體考核。四、考核內(nèi)容對于生產(chǎn)部經(jīng)理的考核主要從生產(chǎn)管理制度建設(shè)、生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)交期、生產(chǎn)安全、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、部門管理與協(xié)調(diào)八個方面進(jìn)行考核。1事項(xiàng)一：生產(chǎn)管理制度建設(shè)（10%）生產(chǎn)管理制度完善、無重大漏洞、無不可執(zhí)行的條款，則得滿分；每存在1項(xiàng)重大漏洞，減_分；每存在1項(xiàng)完全不可行的條款，減_分。2事項(xiàng)二：生產(chǎn)任務(wù)

36、（15%）生產(chǎn)任務(wù)完成率達(dá)_%，則得滿分；每低_%，減_分；低于_%，不得分。3事項(xiàng)三：生產(chǎn)質(zhì)量（15%）生產(chǎn)質(zhì)量合格率達(dá)_%，則得滿分；每低_%，減_分；低于_%，不得分。4事項(xiàng)四：生產(chǎn)成本（15%）單位生產(chǎn)成本降低率達(dá)_%，則得滿分；每低_%，減_分；低于_%，不得分。5事項(xiàng)五：生產(chǎn)交期（10%）延遲交貨的批次數(shù)每有1次，減_分；高于_批，不得分。6事項(xiàng)六：生產(chǎn)安全（15%）無生產(chǎn)安全事故，得滿分；每發(fā)生1例一般生產(chǎn)安全事故，減_分；每發(fā)生1例嚴(yán)重生產(chǎn)安全事故，減_分；每發(fā)生1例重大生產(chǎn)安全事故，不得分且考核結(jié)果不得評為好及以上的等級。7事項(xiàng)七：生產(chǎn)現(xiàn)場管理（10%）生產(chǎn)現(xiàn)場5S檢查平均得

37、分達(dá)_分，得滿分；每低_%，減_分；低于_分，不得分。8事項(xiàng)八：部門管理和協(xié)調(diào)（10%）部門培訓(xùn)次數(shù)每少于計(jì)劃1次，減_分；因與其他部門或者外部單位溝通協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致生產(chǎn)工作不能順利進(jìn)行，每發(fā)生1次，減_分。五、考核結(jié)果管理1根據(jù)考核得分確定生產(chǎn)部經(jīng)理的績效工資。2根據(jù)考核得分確定生產(chǎn)部經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃。3作為生產(chǎn)部經(jīng)理職務(wù)升降的重要依據(jù)。生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬體系設(shè)計(jì)方案編制部門 執(zhí)行部門 一、方案背景某企業(yè)是一家銷售企業(yè)，下有多個銷售區(qū)域，其中A銷售區(qū)域是目前最大的一個銷售區(qū)域，隨著A銷售區(qū)域的擴(kuò)大，原來設(shè)計(jì)的簡單提成制已不能適應(yīng)該企業(yè)的發(fā)展。二、方案適用范圍本方案僅適用于該銷售企業(yè)A區(qū)域銷售人員的薪

38、酬體系設(shè)計(jì)。三、薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)1薪酬體系設(shè)計(jì)符合該企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略需要和A銷售區(qū)域的發(fā)展計(jì)劃。2薪酬體系設(shè)計(jì)確保制定的薪酬水平對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性。四、薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)對于該區(qū)域人員薪酬體系的構(gòu)成具體如下：薪酬總額=基本工資+績效工資+福利補(bǔ)貼（一）基本工資基本工資主要是確保A區(qū)域銷售人員生活的基本保障。綜合考慮該企業(yè)的其他銷售區(qū)域人員的基本工資和同行業(yè)銷售人員的基本工資，制定的標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。A區(qū)域銷售人員基本工資及權(quán)重A區(qū)域銷售人員區(qū)域經(jīng)理大區(qū)組長大區(qū)專員基本工資_元/月_元/月_元/月基本工資權(quán)重_%_%_%（二）績效工資根據(jù)該企業(yè)所在行業(yè)銷售狀況、結(jié)合A銷售區(qū)域的歷史銷售水平

39、，在遵循薪酬體系設(shè)計(jì)原則的前提下，對銷售員績效工資設(shè)計(jì)。銷售區(qū)域?qū)T績效工資標(biāo)準(zhǔn)表銷售額 萬元以下 萬元 萬元以上績效工資（提成）_%_%_%績效工資（考核）1對銷售員從客戶管理、銷售制度的遵守、出勤情況、工作態(tài)度四個方面進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果確定績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)2銷售員具體績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)參見公司績效工資制度（三）福利補(bǔ)貼銷售人員的其他福利補(bǔ)貼主要包括各種法定保險(xiǎn)、節(jié)假日福利、交通補(bǔ)助、電話補(bǔ)助等，其具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。五、薪酬日常管理1A銷售區(qū)域工資發(fā)放日期為每月的_日，若逢付薪日是周末或公眾假期，則提前至節(jié)假日前的一個工作日支付。2公司將根據(jù)市場薪酬水平、公司整體經(jīng)營狀況、A銷售區(qū)域

40、的業(yè)績等因素對銷售人員的薪酬體系進(jìn)行適時調(diào)整。生產(chǎn)一線人員薪酬體系設(shè)計(jì)方案一、制定目的為了建立科學(xué)合理的薪酬體系，激勵一線生產(chǎn)人員的積極性以完成生產(chǎn)任務(wù)，特制定本設(shè)計(jì)方案。二、方案設(shè)計(jì)原則1激勵性原則：設(shè)計(jì)的薪酬體系要體現(xiàn)激勵性，提高生產(chǎn)一線人員的工作積極性。2公平性原則：設(shè)計(jì)的薪酬體系要體現(xiàn)公平性，同工同酬。3合法性原則：設(shè)計(jì)的薪酬體系要符合相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。三、方案設(shè)計(jì)流程生產(chǎn)一線人員薪酬設(shè)計(jì)具體流程如下。1確定薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成及各部分所占的比例。2確定崗位目標(biāo)收入。根據(jù)崗位價(jià)值評估測算崗位目標(biāo)收入。3確定薪酬結(jié)構(gòu)各組成部分的內(nèi)容、工資數(shù)額。4構(gòu)建完整的生產(chǎn)一線人員薪酬體系。四、薪酬設(shè)計(jì)

41、為了體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)原則，為生產(chǎn)一線人員建立公平、具有激勵性的薪酬體系。生產(chǎn)一線人員薪酬體系設(shè)計(jì)具體如下：薪酬總額=基本工資（50%）+計(jì)件工資（30%）+績效工資（5%）+技能工資（5%）+全勤獎（5%）+其他福利（5%）（一）基本工資根據(jù)生產(chǎn)一線人員的學(xué)歷、崗位等因素來確定，占工資總額的50%。（二）計(jì)件工資計(jì)件工資是根據(jù)生產(chǎn)一線人員的生產(chǎn)產(chǎn)量而計(jì)算的工資形式，占工資總額的30%。應(yīng)付計(jì)件工資（某工人本月生產(chǎn)每種產(chǎn)品產(chǎn)量×該種產(chǎn)品計(jì)件單價(jià)）（三）績效工資績效工資是根據(jù)生產(chǎn)一線人員的考核而確定的工資，主要是依據(jù)生產(chǎn)人員的任務(wù)完成情況、日常工作表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作能力、團(tuán)隊(duì)合作精神等而確

42、定的薪酬的一部分。具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)如下。1.月度考核在80分及以上者，績效工資為_元。2.月度考核在70分79分者，績效工資為_元。3.月度考核在60分69分者，績效工資為_元。4.月度考核在60分以下者，績效工資為_元。（四）技能工資技能工資是根據(jù)生產(chǎn)一線人員的技術(shù)水平、操作熟練程度等技術(shù)性因素而確定的薪酬。技能工資根據(jù)生產(chǎn)一線人員的技術(shù)等級不同而不同，具體內(nèi)容如下表所示。技能等級技能工資表技能等級學(xué)徒工普通工熟練工高級工技能工資_元_元_元_元（五）全勤獎全勤獎是對生產(chǎn)一線人員全勤的一種獎勵，定為_元/月。五、附則1本方案未盡事宜，參考公司薪酬管理制度。編制日期編制人員審核人員審核日期批準(zhǔn)人員

43、批準(zhǔn)日期2本方案由人力資源部制定并負(fù)責(zé)解釋。市場部經(jīng)理績效考核方案一、考核目的為規(guī)范市場部的工作，促進(jìn)市場部經(jīng)理更好地履行職責(zé)，確保市場部各項(xiàng)工作順利完成，特制定本考核方案。二、目標(biāo)責(zé)任期限_年_月_日_年_月_日。三、目標(biāo)責(zé)任考核內(nèi)容及分值評定（一）業(yè)務(wù)目標(biāo)責(zé)任與考核標(biāo)準(zhǔn)1.組織做好市場調(diào)研工作（15%）（1） 完成市場調(diào)研報(bào)告的數(shù)量每減少_篇，扣_分；市場調(diào)研報(bào)告數(shù)量少于_篇，該項(xiàng)不得分。（2） 公司領(lǐng)導(dǎo)對市場調(diào)研報(bào)告質(zhì)量的滿意度評分每減少_分，扣_分；領(lǐng)導(dǎo)對市場調(diào)研報(bào)告質(zhì)量的滿意度評分低于_分，該項(xiàng)不得分。2.組織編制工作計(jì)劃和策劃方案（15%）（1） 考核期內(nèi)，工作計(jì)劃按時提交，得_分

44、；每缺少1次工作計(jì)劃，扣_分/次；缺少次數(shù)超過_次，該項(xiàng)不得分。（2） 考核期內(nèi)，市場策劃方案保質(zhì)、保量提交，得_分；每延遲1次提交，扣_分；在公司內(nèi)部未一次性通過，扣_分/次；扣完為止。3.做好市場推廣目標(biāo)管理（20%）（1） 考核期內(nèi)，產(chǎn)品市場占有率達(dá)_%以上，得_分；每降低_%，扣_分；低于_%，該項(xiàng)不得分。（2） 產(chǎn)品市場知名度提升_%，得_分；每降低_%，扣_分；低于_%，該項(xiàng)不得分。4.控制市場活動費(fèi)用（15%）考核期內(nèi)，開展市場活動的費(fèi)用不能超過_萬元，超額部分不予報(bào)銷；費(fèi)用每高于預(yù)算_%，扣_分；每出現(xiàn)1次計(jì)劃外失控投入，扣_分；扣完為止。 5.做好市場信息的反饋（10%）向各

45、部門及時、準(zhǔn)確反饋市場信息，得_分；出現(xiàn)未及時反饋信息的，扣_分/次；出現(xiàn)反饋虛假信息的，扣_分/次，因虛假性信息而造成嚴(yán)重決策失誤的，扣_分/次；扣完為止。（二）管理目標(biāo)責(zé)任內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)1.組織建立本部門管理制度、工作流程（10%）每缺少1項(xiàng)必備的條款或內(nèi)容，扣_分；每發(fā)現(xiàn)1處管理漏洞（控制不到位），扣_分；扣完為止。2.做好部門員工管理工作（10%）（1） 確保部門各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃保質(zhì)、保量完成，得_分；培訓(xùn)計(jì)劃完成率每降低_%，扣_分；培訓(xùn)計(jì)劃完成率低于_%，該項(xiàng)不得分。（2） 部門核心員工流失率控制在_%以內(nèi)，得_分，每超出_%，扣_分；部門核心員工流失率高于_%，該項(xiàng)不得分。3. 其他

46、工作事項(xiàng)（5%）對領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作不推諉、按時保質(zhì)完成，由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)完成情況酌情加減分。四、目標(biāo)責(zé)任考核程序和要求（一）考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)市場部經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)為目標(biāo)責(zé)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組，具體由公司總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同組成，具體負(fù)責(zé)審定考核辦法、審核考核結(jié)果、最終裁決考核爭議等工作。（二）考核實(shí)施部門人力資源部負(fù)責(zé)目標(biāo)責(zé)任考核的具體實(shí)施工作；其他相關(guān)部門工作人員對考核工作應(yīng)予以必要的配合。（三）績效考核方式市場部經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任考核主要采取年度考核的方式。首先依據(jù)考核內(nèi)容和評分標(biāo)準(zhǔn)對市場部經(jīng)理的目標(biāo)責(zé)任內(nèi)容進(jìn)行逐一評判，按照權(quán)重比例給出初步分析

47、、統(tǒng)計(jì)、評價(jià)；然后由市場部經(jīng)理的直接上級與其進(jìn)行面談、溝通，被考核者如有異議，可以書面遞交復(fù)核申訴；經(jīng)目標(biāo)責(zé)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組正式審核認(rèn)定后，公布考核結(jié)果。（四）考核實(shí)施程序1.做好考核準(zhǔn)備工作2.按計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)責(zé)任考核3.考評結(jié)果匯總、分析4.考核結(jié)果反饋與交流5.考核結(jié)果的應(yīng)用（五）考核結(jié)果應(yīng)用目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)果與市場部經(jīng)理的提獎比例和年內(nèi)工資掛鉤，詳情如下表所示?？己私Y(jié)果應(yīng)用考核得分提獎比例年內(nèi)工資95分及以上在規(guī)定的獎勵基礎(chǔ)上增加20%崗位工資提升_級8094分在規(guī)定的獎勵基礎(chǔ)上增加10%維持不變6579分維持不變維持不變65分及以下在規(guī)定的獎勵基礎(chǔ)上扣除10%降低一級工資標(biāo)準(zhǔn)注：工資增減金

48、額從年度提獎中增加或扣除五、附則1本方案由公司目標(biāo)責(zé)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。2本方案自公布之日起施行。銷售人員薪酬方案設(shè)計(jì)一、薪酬方案設(shè)計(jì)目標(biāo)1符合公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。2保證公司的薪酬水平對外具有競爭性。3保證公司的薪酬體系對內(nèi)具有公平性。二、銷售人員薪酬構(gòu)成銷售人員的薪酬構(gòu)成由底薪、提成、獎金、福利與保險(xiǎn)等部分組成。各部門的具體構(gòu)成及比例分配如下所示。（一）底薪根據(jù)工作評價(jià)確定一線銷售人員的工作年限、業(yè)績水平等情況，將其劃歸相應(yīng)的崗位類型中，以保證其薪資體系在公司內(nèi)部的公平性。同時，在薪資調(diào)查的基礎(chǔ)上確保其薪資水平不低于社會同行業(yè)平均水平。一線銷售人員底薪標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱工作年限簽單任務(wù)量底薪標(biāo)準(zhǔn)資深銷售員8年以上_萬元/月以上_元高級銷售員57年_萬元/月_元中級銷售員24年_萬元/月_元初級銷售員2年以下_萬元/月_元說明：年簽單任務(wù)量按上年度簽單完成情況進(jìn)行核定（二）傭金傭金是公司根據(jù)一線銷售人員每月完成的利潤額多少，從中提取一定比例作為提成。具體的提成比例標(biāo)準(zhǔn)如下