企業(yè)管理多元化案例分析

1、 汽車服務(wù)企業(yè)管理題目：企業(yè)多元化經(jīng)營管理模式系 別： 機械工程學(xué)院 班 級： 汽車服務(wù)工程092 姓 名： 潘本元 學(xué) 號： Y06309205 企業(yè)多元化經(jīng)營管理模式內(nèi)容摘要：隨著經(jīng)濟全球化步伐加快，知識經(jīng)濟的興起，以計算機、通信技術(shù)、信息技術(shù)為支撐的電子信息網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展和日臻完善，企業(yè)所依賴的價值觀、生產(chǎn)方式、交易方式以及管理模式等，都在發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。企業(yè)要在瞬息萬變的經(jīng)濟大潮中生存發(fā)展，惟有不斷超越自我、創(chuàng)新求變。國內(nèi)外許多企業(yè)在新管理理念指導(dǎo)下，順應(yīng)時代變化進行管理變革，在企業(yè)管理上呈現(xiàn)出一些新趨勢。關(guān)鍵詞:管理模式，多元化，可持續(xù)一、企業(yè)管理觀追求利潤最大化向追求可持續(xù)成長轉(zhuǎn)

2、變時代與環(huán)境的變化使企業(yè)生存越來越不容易,而把利潤最大化作為管理的惟一主題和最高宗旨，是造成企業(yè)過早夭折的一個重要根源，這使得企業(yè)家和管理學(xué)家們都開始關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)成長問題?？沙掷m(xù)成長管理觀認為：利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的條件和手段，但不是其生存的目的，應(yīng)該科學(xué)合理地追求利潤。堅持這種管理觀，在管理中就會注重整體優(yōu)化，講求系統(tǒng)管理，實行企業(yè)系統(tǒng)整體功能優(yōu)化；注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優(yōu)勢；注重夯實基礎(chǔ)管理，講求管理精細化，實行管理科學(xué)化、程序化、規(guī)范化、制度化；注重開拓創(chuàng)新， 講求在自我否定中發(fā)展自我、超越自我，實現(xiàn)變革與穩(wěn)定并存；注重以人為本，不斷提高員工素質(zhì)，充分調(diào)動員工的積極性，

3、發(fā)揮員工的能動作用；注重以誠信為本，對待企業(yè)外界的利益相關(guān)者要講求質(zhì)量、服務(wù)、信譽過硬,等等。追求企業(yè)持續(xù)成長就是追求企業(yè)長壽。 世界著名的長壽公司都有一個共同特征，這就是有一套堅持不懈的核心價值觀，有一種崇拜式的企業(yè)文化，有一種有意識灌輸核心價值觀的行為。二、多元化經(jīng)營的橫向組織調(diào)整 對于多元化企業(yè)而言，不僅要恪守多元化業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)和核心競爭力關(guān)系的戰(zhàn)略原則，以解決企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的時機選擇和確定多元化的方向，而且要在此基礎(chǔ)上安排好各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，尤其是原有業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)單元之間的戰(zhàn)略， 這也是決定多元化成敗的一大重要因素。 在很多情況下，多元化企業(yè)各關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位都是以本部門的利益

4、作為決策出發(fā)點的。由于部門利益與全局利益之間一些不可避免的矛盾，以及部門利益之間的“外部性”或“搭便車”問題，多元化企業(yè)往往會遇到一系列難以克服的組織障礙。 企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業(yè)內(nèi)部運作方式的統(tǒng)一。 基于此，波特提出了“橫向組織”的概念，以指導(dǎo)多元化企業(yè)建立積極的組織機制，克服企業(yè)各部門之間內(nèi)在的蕭條和交流的困難，使多元化戰(zhàn)略得以有效實施。橫向組織的主要目的在于通過加強企業(yè)縱 向組織結(jié)構(gòu)中的業(yè)務(wù)單元的相互聯(lián)系，使縱向和橫向因素之間達到一種平衡，以盡可能地使戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的利益得到充分實現(xiàn)。案例 A企業(yè)集團前身是A企業(yè)軍工廠，原廠址在湖南永州;1995年，公司

5、領(lǐng)導(dǎo)看準改革時機，率先改制，并與日本A企業(yè)技術(shù)合作，生產(chǎn)輕型越野車SUV，其中高檔越野車以A企業(yè)標記，中低檔越野車以A企業(yè)商標。改制以來，在繁榮的市場環(huán)境和寬松的競爭環(huán)境中，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，營收和利潤連年成倍增長;到2003年，公司純利從改制前的數(shù)百萬元上升至近6億元;公司規(guī)模同時也迅速擴張，現(xiàn)已在長沙市、永州市、衡陽市、廣東惠州市等地已經(jīng)建立起兩大生產(chǎn)基地和四個零部件生產(chǎn)基地;現(xiàn)有員工5000多人，是改制前的數(shù)十倍。自2000年起，A企業(yè)連續(xù)四年進入中國500強企業(yè);2004年，A企業(yè)總部從永州遷至長沙，并于同年在上海主板上市。然而，隨著市場環(huán)境和競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)小企業(yè)式的管理方法與日

6、益龐大的公司規(guī)模和日益復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾變得越來越明顯。以往“在一個院子中干活”時的那種靈活、機動、協(xié)調(diào)方便的工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司集團化運作的需要?？茖W(xué)管理，規(guī)范管理，向管理要效益已經(jīng)提上了A企業(yè)高層考慮的意識日程。在這種背景下，A企業(yè)引入藍凌公司進行企業(yè)流程的咨詢。通過對本次咨詢項目，規(guī)范了A企業(yè)整個流程體系，重點理順和優(yōu)化了公司的幾個關(guān)鍵流程，并建立了流程持續(xù)優(yōu)化的管理制度。有效地有效解決了存在的問題，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一個臺階。  分析A企業(yè)流程管理現(xiàn)存的問題  在現(xiàn)在的市場環(huán)境中，整車廠之間的競爭不再僅僅是價格和性能的競爭，而是企業(yè)

7、整體管理和運作的競爭。面對今天以客戶、競爭、變化為主要特征的時代背景，和中國加入WTO、市場和競爭對手國際化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，A企業(yè)如何面對，是擺在公司決策者面前的重要課題。今天市場的游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，速度和應(yīng)變能力成為市場競爭的關(guān)鍵，所謂快魚吃慢魚。同時今天的客戶消費觀念已經(jīng)成熟，而且越來越挑剔，今天的客戶關(guān)系維系變得比以往任何時候難度都大。如何提高整個業(yè)務(wù)體系和管理體系的運作效率，快速響應(yīng)客戶的需求，已經(jīng)成為A企業(yè)公司市場競爭成敗的關(guān)鍵。隨著業(yè)務(wù)的拓展，客戶的增加，公司規(guī)模的擴張，A企業(yè)深深意識到下列問題已經(jīng)成為公司進一步發(fā)展的障礙：  1. 流程層面的問題  美

8、國著名管理學(xué)家邁克爾哈默曾提出，對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。為什么流程對企業(yè)來說如此重要呢?因為流程是一個企業(yè)所有運作活動的路徑和范式，企業(yè)通過執(zhí)行流程來實現(xiàn)其戰(zhàn)略決策和經(jīng)營目標。所以，流程的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)運作和管理的效率，進而影響到其最終財務(wù)效益。A企業(yè)在流程層面存在著以下問題：  (1) 流程未標準化  改制之前，A企業(yè)還只是一個只有幾百員工的小企業(yè)。那時所有員工都在永州的“一個院子里”干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進行的很順。書面的、成文的流程很少。當公司發(fā)展到五千多員工，擁有地理上分散的本部

9、、研發(fā)中心、兩大生產(chǎn)基地和四個零部件生產(chǎn)基地這樣的規(guī)模時，企業(yè)的管理和運作仍沒有一套體系化的流程加以規(guī)范，因此導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個人經(jīng)驗為標準，隨意性很大;而且流程的負責人沒有明確的，流程結(jié)果無人負責，部門之間責任推諉嚴重。在A企業(yè)，這就不可避免地造成很多需要不同部門配合完成的工作問題和矛盾叢生，只能由部門領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解決，導(dǎo)致很多工作進展緩慢、效率低下;而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往陷于日常事務(wù)，不能將大部分精力用于思考企業(yè)發(fā)展等策略性問題。  (2) 流程的功能缺乏，效率不高  A企業(yè)成文的流程大部分是各部門編制的部門內(nèi)部流程，跨部門的流程很少;流程大部分規(guī)范一些簡單的

10、日常辦公活動，與公司業(yè)務(wù)運作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程比較少(3) 流程的執(zhí)行缺乏強制性  A企業(yè)現(xiàn)有的流程中，相關(guān)部門的權(quán)責與角色不明確或界定模糊;部門與部門之間或員工與員工之間的職責內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責不明確而導(dǎo)致無人實施。  2. 績效層面地問題  A企業(yè)目前尚無成形的績效考核體系，基本是大鍋飯干多干少一個樣。對一些關(guān)鍵流程也沒有設(shè)置考核指標;流程考核指標的缺失導(dǎo)致了流程缺乏執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點，最終使得流程形同虛設(shè)。  3. 信息層面的

11、問題  縱向信息采集處理和使用的效率低下.橫向信息溝通不暢，供應(yīng)鏈管理薄弱信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱  解決方案  根據(jù)前期的分析和診斷，針對A企業(yè)的管理問題，藍凌提出了從流程切入，帶動其他管理問題的解決，從而全面提升A企業(yè)整體管理水平的思路。并設(shè)計了“點面結(jié)合，以點帶面”的流程優(yōu)化解決方案。  1. 理念的培訓(xùn)和宣貫;  為了幫助A企業(yè)的員工打破以往以部門為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍凌在項目啟動會上就為A企業(yè)客戶作了流程理念的培訓(xùn)。培訓(xùn)系統(tǒng)地為客戶描述和解釋了流程的概念、流程的思想、流程管理的好處、規(guī)范和優(yōu)化流程管理的工具、方法等內(nèi)容。 2.

12、 從面上建立A企業(yè)的流程體系;  流程體系包括流程清單、流程描述、流程的責任矩陣和流程管理制度。流程清單為A企業(yè)的所有重要的流程進行了結(jié)構(gòu)化的分類和分級，最終形成A企業(yè)的流程樹。通過流程清單，可以體系化地了解A企業(yè)所有重要的業(yè)務(wù)活動和管理活動;藍凌還為A企業(yè)了確定了流程描述的規(guī)則，統(tǒng)一了每個部門流程描述的方法;為了使得流程真正具有可執(zhí)行性，減少工作中責任推諉的現(xiàn)象，藍凌傳遞了流程責任矩陣的方法，使得流程的每個環(huán)節(jié)的工作都落實到了具體的部門和崗位;流程的建立和優(yōu)化不是一個項目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對其進行不斷地優(yōu)化。針對A企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化，藍凌設(shè)計了一套管理制度，包括流程管

13、理組織設(shè)置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、修改和優(yōu)化的流程。  解決方案的實施  1. 總體規(guī)劃、分步實施  A企業(yè)流程梳理包含內(nèi)容較廣，藍凌的實施是采取總體規(guī)劃、分步實施的原則進行的。根據(jù)需建立或優(yōu)化的流程的重要性和緊急性，先選取眼前迫切需要解決的月度經(jīng)營共享作為切入點，在效益驅(qū)動、重點突破的指導(dǎo)下，分階段、分步驟實施。保證成熟一個，發(fā)布一個，執(zhí)行一個。以科學(xué)的方法保證項目的順利推行。總體規(guī)劃、分步實施亦降低了藍凌公司的實施風險和先期投入。  2. 高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持和推動  本次流程的建立、優(yōu)化和實施自始至終得到了公司高層管理者的強力支

14、持和推動，由董秘直接參與項目的實施，保證了資源調(diào)配和部門間的協(xié)同配合，保證了項目實施按照既定的目標、進度進行。  效益評估:1. 優(yōu)化了月度滾動生產(chǎn)經(jīng)營計劃流程、月度資金計劃流程、年度經(jīng)營計劃流程、年度預(yù)算制定流程，增強了這些流程的功能。其中，月度滾動生產(chǎn)經(jīng)營計劃流程已經(jīng)試運行了兩個月，效果明顯倉庫中原材料和產(chǎn)品庫存大大下降了;  2. 對關(guān)鍵流程的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置了相應(yīng)的工作目標和考核指標，為下一步流程績效體系的建立奠定了基礎(chǔ);  3. 確定了流程中要使用的表單和參考的模版，并對流程中輸入輸出信息進行了梳理和界定，初步解決了流程信息傳遞不暢的問題。  三、總結(jié)服務(wù)質(zhì)量具有不同于有形產(chǎn)品質(zhì)量的特點，服務(wù)質(zhì)量的性能形成、控制和評價具有很大的不確定和難度。因此，服務(wù)質(zhì)量管理就是要