家樂福的經(jīng)營之道

1、家樂福的經(jīng)營之道盡管像英法這樣的老牌資本主義國家,現(xiàn)在和美國相比,通常被視為“缺乏活力”,但這并不能掩蓋其社會中某些個(gè)體和組織的富有攻擊性的進(jìn)取精神。當(dāng)年撒切爾夫人要競選英國首相的時(shí)候,曾徑直闖入當(dāng)值首相的辦公室里,對后者說:“我要和你競選首相職!”而1999年,法國的一位企業(yè)首席執(zhí)行官丹尼爾？伯納德(DanielBernafd)公開向世界宣稱:自己領(lǐng)導(dǎo)下的公司要在10年內(nèi)在全球市場上擊敗美國零售業(yè)巨擎沃爾瑪,成為世界上第一大零售商,從而占據(jù)21世紀(jì)零售業(yè)的主導(dǎo)地位。這家法國公司就是我們早已熟悉的家樂福(Carrefour)一一在中國,當(dāng)人們習(xí)慣于驚呼”沃爾瑪如何如何”的時(shí)候,他們卻沒有注意到

2、:家樂福已經(jīng)成為我國零售市場中業(yè)績最好的外資品牌；在任何一堂零售培訓(xùn)課程中,你都會發(fā)現(xiàn),事實(shí)上家樂福的經(jīng)營管理已經(jīng)得到業(yè)內(nèi)最廣泛的尊重和模仿。要知道,在上海,只有六家門店的家樂福創(chuàng)造了6000萬人民幣的利潤,而擁有2000多家門店的上海聯(lián)華超市只創(chuàng)造了1.2億人民幣的利潤,而這1.2億中,還包括了上述家樂福的利潤,因?yàn)樵谏虾?聯(lián)華超市是家樂福的股東之一。即使放眼全球,凡業(yè)內(nèi)專家也不得不承認(rèn):在歐洲、亞洲、拉美的廣大零售市場擁有9000多家店(含便利店和中型生鮮超市)的家樂福,它在分店的數(shù)目及分布上,也要優(yōu)于沃爾瑪。那么,是什么造就了家樂福今日之輝煌呢?讓我們聚焦家樂福,揭開它神秘的面紗,看看其

3、幕后的“真相”。、家樂福的經(jīng)營理念“一次性購足；超低售價(jià)；貨品新鮮；自動(dòng)選購；免費(fèi)停車”。一一這就是家樂福的經(jīng)營理念。細(xì)讀該理念,你會發(fā)現(xiàn)此五點(diǎn)全是為顧客的利益而制定的。家樂福在日常的經(jīng)營中不僅僅注重向員工灌輸此種理念,讓他們對該理念有全面而深刻的認(rèn)識與理解。更重要的是,在經(jīng)營中將公司的經(jīng)營理念貫徹、落實(shí),使員工在實(shí)際工作中運(yùn)用好這些理念為顧客提供更好更滿意的服務(wù),以贏得顧客的信任,為公司帶來良好的聲譽(yù)和巨大的回報(bào)。為了使經(jīng)營理念更好地融入經(jīng)營當(dāng)中,家樂福招聘本地員工并對員工進(jìn)行專門的經(jīng)營理念培訓(xùn),還經(jīng)常通過考核來驗(yàn)證員工對經(jīng)營理念的理解、運(yùn)用程度。經(jīng)營鮮活食品是家樂福的一大特色。為保持向顧客

4、提供的生鮮食品的鮮度,家樂福對供貨商提供的生鮮食品都有專門的質(zhì)檢部門進(jìn)行嚴(yán)格的檢查,包括外觀、保質(zhì)日期、標(biāo)示內(nèi)容等,另外還需有衛(wèi)生檢驗(yàn)合格的證明,才能在家樂福銷售。家樂福非常重視對生鮮食品的管理,為使生鮮食品能以新鮮狀態(tài)賣給顧客,并同時(shí)降低損耗,家樂福力求保證生鮮食品從廠商到后場到賣場都處于恒溫狀態(tài)下。這就是家樂福的生鮮經(jīng)營之道,同時(shí)也是公司經(jīng)營理念“貨品新鮮”的具體貫徹與落實(shí)。二、超大規(guī)模戰(zhàn)略家樂福 , 誕生于法國的世界第一家特級市場。1963年6月15日,當(dāng)法國人馬塞爾富尼埃在距巴黎25公里的南部開了一家經(jīng)營面積達(dá)2500平方米,并設(shè)有500個(gè)停車場的名為家樂福的大店鋪時(shí),不少的零售業(yè)人士

5、認(rèn)為富尼埃先生是異想天開,不可能獲得成功。長期以來的經(jīng)驗(yàn)讓零售界有種共識:超級市場不宜開得太大。因?yàn)槿绻坏┠繕?biāo)顧客規(guī)模達(dá)不到超級市場的規(guī)模要求,別說贏利,就是正常經(jīng)營都難以維持。另外,投資大,所冒風(fēng)險(xiǎn)自然就大,一旦經(jīng)營出現(xiàn)問題,投資者將損失巨大。然而,富尼埃卻出人意料的取得了巨大的成功。到1967年已有5家家樂福特級市場開業(yè)。富尼埃的成功也帶動(dòng)了世界超級市場向大規(guī)模發(fā)展。家樂福的大規(guī)模重要體現(xiàn)在一是店堂面積大,位于法國的圖盧茲的一家家樂福店,占地面積達(dá)24400平方米,顧客可以滑著旱冰鞋在場內(nèi)購物；二是停車場大, 家樂福位于購物中心里面為前 來購物中心的顧客預(yù)備的 ；每 100 平方米就有2

6、0 個(gè)車位 , 是家樂福三是收款臺多 , 為了減少顧客排隊(duì)付款的時(shí)間出 口收款臺 ；, 家樂福每 200 平方米面積就設(shè)置一個(gè)四是服務(wù)范圍大,家樂福為顧客提供一攬子服務(wù),走進(jìn)家樂福,除了能買到滿意的商品外,只要愿意,顧客可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂等,即使是帶了小孩也不用愁,購物時(shí),你可以將其安置在店內(nèi)的臨時(shí)托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款、信用卡支付等服務(wù)；五是發(fā)展空間不斷擴(kuò)大,法國本土零售業(yè)激烈的競爭促使家樂福不斷地將觸角伸向世界,以尋求新的增長點(diǎn)。家樂福從大規(guī)模中獲益匪淺。大規(guī)模的銷售,可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣,從而降低進(jìn)貨成本。與其他的商店相比,在利用雇員、設(shè)施和空間上

7、,家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢,從而降低成本。另外,家樂福經(jīng)營的品種規(guī)模大且繁多,有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品,甚至鮮花等。家樂福的低價(jià)格和品類繁多的商品對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力。從規(guī)模效益的角度講,一個(gè)大型的賣場,相對于小型超市,可以在平均一個(gè)員工身上和一米貨架上“生產(chǎn)”更大的效益。正是從家樂福開始,中國才真正刮起建大賣場的風(fēng)潮。三、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略在法國,零售業(yè)競爭相當(dāng)?shù)丶ち?。這一方面是由于法國國內(nèi)市場空間有限,另一方面是由于法國國內(nèi)市場已經(jīng)飽和。為了保護(hù)國內(nèi)中小零售業(yè),法國政府對于開設(shè)大型的零售商店做出了嚴(yán)格的限制,規(guī)定其占地面積不得超過1000平方米,凡是新建面積超過300平方米的

8、零售商店,都要經(jīng)過由7人組成的商業(yè)設(shè)施委員會以投票的方式來決定是否批準(zhǔn)。在法國國內(nèi),要想新建占地面積巨大的超級市場已日趨困難。有數(shù)據(jù)為證:全法超大市場的新建數(shù)量在1995年為12家,1996年銳減到7家,1997年為6家,到了1998年竟然一家都未得到批準(zhǔn)。為了生存和發(fā)展面對國內(nèi)有限的市場空間,激烈的市場競爭以及政府的種種限制家樂福不得不將觸角伸向世界,去尋求新的增長點(diǎn)。另外,沃爾瑪是美國和全球的零售業(yè)龍頭,這家零售業(yè)巨無霸正在積極地向世界延伸、擴(kuò)張。對此家樂福不敢掉以輕心,為了增強(qiáng)與沃爾瑪?shù)目购饽芰?家樂福也不得不加大跨國經(jīng)營力度。在跨國經(jīng)營上,家樂福的成績相當(dāng)可觀?，F(xiàn)已發(fā)展到在全球具有90

9、00多家分店的龐大規(guī)模。為了減少跨國經(jīng)營的障礙,家樂福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家,因?yàn)檫@些國家與法國毗鄰,在地理、文化、習(xí)俗等方面與法國比較接近,相對而言,進(jìn)入較為容易。隨后,家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。家樂福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理,形成一個(gè)“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上,家樂福首先搶灘,都已占有制高點(diǎn),具有廣闊的發(fā)展前景,而其在法國、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷售收入且很穩(wěn)定,兩相配合,使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動(dòng),并且具有較強(qiáng)的市場擴(kuò)張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家家

10、樂福已成為第一大零售業(yè)。同時(shí),跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營格局及經(jīng)驗(yàn)使家樂福獲益匪淺。如家樂福在中國臺灣省豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),為其在香港特別行政區(qū)、新加坡及中國大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。四、低廉價(jià)格策略家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低低價(jià)恪一直是家樂福賴以成功的一大法寶。成本。首先,家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略,使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng),這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大規(guī)模、大批量的采購,享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。其次,家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”,它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”,60天不是個(gè)短時(shí)間,尤其是貨賣得越快

11、,供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多,家樂福就象鯨魚般吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金。利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn),相應(yīng)地家樂福的自有流動(dòng)資金就占用的少,從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大,付款信譽(yù)好,可接納的品種多,這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。另外家樂福還向供應(yīng)商提供許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以,即使是延遲60天付款,又有虎口般的吞吐量,再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià),供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎,偏向虎山行”。第三,家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強(qiáng)大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力,這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn),流動(dòng)資金占用

12、少,可以大大降低資金的成本。另外,在選擇商品上,家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)地調(diào)整。如在中國,為滿足便宜和適用的原則,其商品90%以上是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買,為迎合中國人“挑選”的需要,家樂福增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量。商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外為了減少流通環(huán)節(jié),降低經(jīng)營成本,家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。所有的這一切都是家樂福低價(jià)格策略的堅(jiān)強(qiáng)后盾。有了這一切,家樂福才能時(shí)時(shí)保持低價(jià),低得讓顧客心跳,有了這一切,家樂福才會有許多特價(jià)跌破批發(fā)價(jià)的商品,對顧客具有擋不住的誘惑。當(dāng)然,家樂福也據(jù)說是中國超市收取進(jìn)場費(fèi)

13、的“鼻祖”,盡管制造商們對此憤憤不平,但從零售業(yè)界的普遍認(rèn)識來看,在買方市場的年代,“為有限的貨架支付相應(yīng)費(fèi)用”是公平交易的一項(xiàng)內(nèi)容。五、本土化與聯(lián)盟策略1、本土化本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略?？煽诳蓸饭具€曾宣稱它比本土企業(yè)更本土化。可見,跨國公司本土化作為一種策略,已形成一種潮流,成為一種趨勢。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等,都實(shí)行本土化。家樂福馬連道店店長詹維仕認(rèn)為,員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去,因?yàn)楸镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)慣、風(fēng)俗。家樂福每決定開一家分店,都得對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)

14、查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為:“一個(gè)零售分店就是它所處的國家的縮影,該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕秶薄Ｔ谥袊?家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法,一定是中國的斜切法或豎切法。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買的,其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。如在中國,消費(fèi)者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品,然后購買。為迎合中國消費(fèi)者的這一愛“挑選”的習(xí)慣,家樂福的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量,以方便顧客選購。2、聯(lián)盟跨國零售業(yè)在新進(jìn)入一個(gè)國家或地區(qū)時(shí),為獲得在進(jìn)貨、人力資源方面的支持,并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?往往會采取聯(lián)盟戰(zhàn)略,選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處,都會積極地尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系。1989年,家樂福進(jìn)軍臺灣省時(shí),與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺北店和高雄店,雙方結(jié)