第八章_組織整合與變革

1、 管理學(xué)原理管理學(xué)原理 Principles of Management 第八章第八章 組織整合與變革組織整合與變革第一節(jié) 管理幅度第二節(jié) 組織的部門(mén)化第三節(jié) 組織中的職務(wù)第四節(jié) 組織權(quán)力第五節(jié) 組織的變革第一節(jié) 管理幅度一、管理幅度的確定二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)三、確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素一、管理幅度的確定一、管理幅度的確定管理幅度又稱管理跨度或管理寬度，是指一名最高管理者可有效直接管理的下屬的人數(shù)。式中，c為可能存在的人數(shù)關(guān)系數(shù)；n為管理幅度。不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)1(21)ncnnN12345678910C161844100222490108

2、0 2376 5210 二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理層次亦稱組織層次，是組織管理的另一個(gè)范疇。管理層次是指在一個(gè)組織中，從制訂計(jì)劃決策的最高管理人員到具體執(zhí)行計(jì)劃決策的執(zhí)行人員所要經(jīng)過(guò)的縱向管理環(huán)節(jié)。 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。 “扁平型扁平型”結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是指在一定的組織規(guī)模條件下，管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：有助于縮短基層與高層的行政層次距離，有利于信息情報(bào)的上下溝通傳遞過(guò)程中信息失真的可能性也較少缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)下屬過(guò)多，出現(xiàn)管理困難 “錐型錐型”結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)

3、是指在一定的組織規(guī)模條件下，管理幅度較小、管理層次較多的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行更具體的指導(dǎo)和更嚴(yán)密的監(jiān)督給有能力的下級(jí)提供更多的晉升提拔的機(jī)會(huì)缺點(diǎn)：由于級(jí)別層次多，需要的各級(jí)管理人員也多，管理費(fèi)用就會(huì)增大三、確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素三、確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素管理工作的復(fù)雜性和相似性管理者的工作能力領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度授權(quán)程度信息傳遞的效率下屬職能的類似性程度組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度得到協(xié)助的有力程度經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段第二節(jié) 組織的部門(mén)化一、部門(mén)劃分概述二、部門(mén)劃分的基本原則三、部門(mén)劃分的方法一、部門(mén)劃分概述一、部門(mén)劃分概述所謂部門(mén)是指組織中的

4、各類管理者按照專業(yè)化分工的要求，為完成某一特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域，它既是一個(gè)特定的工作領(lǐng)域，又是一個(gè)特定的權(quán)力領(lǐng)域。 管理勞動(dòng)的分工：管理勞動(dòng)的分工：橫向分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解成不同崗位和部門(mén)的任務(wù)?？v向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。二、部門(mén)劃分的基本原則二、部門(mén)劃分的基本原則確保組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)職責(zé)的明確性與均衡性保持彈性力求部門(mén)高效精干部門(mén)之間要有良好的配合與協(xié)調(diào) 三、部門(mén)劃分的方法部門(mén)劃分的方法1.按人數(shù)劃分2.按時(shí)間劃分3.3.按職能劃分按職能劃分優(yōu)點(diǎn)：有利于提高管理的專業(yè)程度有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理

5、水平有利于共享專業(yè)資源缺陷：職能部門(mén)繁多，決策變得緩慢各部門(mén)管理層的本位主義，使之考慮局部利益較多，不利于實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)差不利于培養(yǎng)能負(fù)責(zé)全部管理工作的高層管理人才制造業(yè)公司按職能劃分的部門(mén)4.4.按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放地區(qū)部門(mén)，使高層管理者可以集中精力研究企業(yè)總體戰(zhàn)略地區(qū)部門(mén)管理人員更注意了解當(dāng)?shù)厍闆r，對(duì)地區(qū)環(huán)境變化的反應(yīng)更迅速有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才 缺陷：管理成本高地區(qū)部門(mén)只注意本地區(qū)的發(fā)展，忽視其他地區(qū)良好的發(fā)展前景，抑制了開(kāi)拓精神權(quán)力下放過(guò)多，不利于總部多層管理的有效協(xié)調(diào)與控制典型的按地區(qū)劃分的組織機(jī)構(gòu)圖(制造業(yè)公司)5.5.按照產(chǎn)品劃分按照產(chǎn)品劃分優(yōu)點(diǎn)：有

6、利于提高決策速度和有效性可以使管理人員綜合考慮一個(gè)產(chǎn)品類的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任明確，各類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)績(jī)效易于評(píng)估缺陷：部門(mén)管理人員只注意本產(chǎn)品類的眼前發(fā)展，忽視其長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)發(fā)展與組織發(fā)展專業(yè)人員造成資源浪費(fèi)，管理成本上升典型的按產(chǎn)品劃分的組織機(jī)構(gòu)圖(制造業(yè)公司)6.6.按照服務(wù)對(duì)象劃分按照服務(wù)對(duì)象劃分優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)更好地做到以顧客為中心有利于顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的了解，使其可以方便的選擇產(chǎn)品缺陷：部門(mén)與部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分的利用由于按顧客分類有難度造成忽視或放棄一部分用戶7.7.按照設(shè)備劃分按照設(shè)備劃分按服務(wù)對(duì)象劃分的組織機(jī)構(gòu)第三節(jié) 組織中的職務(wù)一、職務(wù)設(shè)計(jì)的概念二、職務(wù)設(shè)計(jì)的特征三、職務(wù)設(shè)

7、計(jì)的主要形式一、職務(wù)設(shè)計(jì)的概念一、職務(wù)設(shè)計(jì)的概念定義定義指將任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。 最終目的：最終目的：讓員工認(rèn)識(shí)到工作的意義讓員工體會(huì)到工作的責(zé)任讓員工看到工作的成果 二、職務(wù)設(shè)計(jì)的特征職務(wù)設(shè)計(jì)的特征技能的多樣性任務(wù)的整體性工作的重要性工作的自主性信息反饋三、職務(wù)設(shè)計(jì)的主要形式三、職務(wù)設(shè)計(jì)的主要形式1.1.職務(wù)專業(yè)化職務(wù)專業(yè)化2.2.職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)擴(kuò)大化3.3.職務(wù)輪換職務(wù)輪換4.4.工作內(nèi)容豐富化工作內(nèi)容豐富化彈性工作制非全日制工作5.5.工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)綜合性工作團(tuán)隊(duì)和自我管理式工作團(tuán)隊(duì)第四節(jié) 組織權(quán)力一、職位、職責(zé)與職權(quán)二、組織授權(quán)一、職位、職責(zé)與職權(quán)一、職位、職責(zé)與職權(quán)

8、所謂職權(quán)，是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 最終職責(zé)與執(zhí)行職責(zé)最終職責(zé)與執(zhí)行職責(zé)最終職責(zé)是管理者應(yīng)對(duì)他授予執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)，所以最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。執(zhí)行職責(zé)是指管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，不過(guò)職責(zé)的另一方面(它的最終的要素)應(yīng)當(dāng)保留。 1.直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。分級(jí)原則職權(quán)等級(jí)原則參謀職權(quán)參謀職權(quán)是參謀所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。職能職權(quán)職能職權(quán)是指參謀人員或某部門(mén)的主管人員所擁有的原屬直線主管的

9、那部分權(quán)力。2.2.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中。 1）集權(quán)與分權(quán)的程度集權(quán)與分權(quán)的程度決策的數(shù)目決策的重要性及其影響面決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁 集權(quán)制集權(quán)制指管理權(quán)限較多地集中在組織最高管理層。特點(diǎn)：特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多數(shù)集中于上層主管，中下層管理者只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限；對(duì)下級(jí)的控制較多，例如下級(jí)的決策前后都要經(jīng)過(guò)上級(jí)的審核；統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；統(tǒng)一核算。 分權(quán)制分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。特點(diǎn)：特點(diǎn)：中下層有較多的決策權(quán)；上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。2 2）影

10、響集權(quán)或分權(quán)程度的因素）影響集權(quán)或分權(quán)程度的因素決策的代價(jià)政策的一致性要求規(guī)模問(wèn)題組織形成的歷史管理哲學(xué)主管人員的數(shù)量和管理水平控制技術(shù)和手段是否完善分散化的績(jī)效組織的動(dòng)態(tài)特性及職權(quán)的穩(wěn)定性環(huán)境影響三、組織授權(quán)三、組織授權(quán)1.1.授權(quán)的概念授權(quán)的概念授權(quán)是指上級(jí)把職權(quán)委任給下級(jí)的組織過(guò)程。 2.授權(quán)的原則授權(quán)的原則重要原則明責(zé)原則適度原則不可越級(jí)授權(quán) 3.授權(quán)的特點(diǎn)授權(quán)的特點(diǎn)上級(jí)必須通過(guò)他的職位把職權(quán)授予下屬授權(quán)不授責(zé)授權(quán)不等于放任不管授權(quán)不是上級(jí)對(duì)下屬的一種權(quán)力施舍，而是為了充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性職權(quán)的授予可以是具體的，也可以是一般描述性的職權(quán)的授予可以是書(shū)面的，也可以是口頭的權(quán)力既可以授出去

11、，也可以收回來(lái)4.4.授權(quán)的好處授權(quán)的好處得到下級(jí)的尊敬有利于發(fā)揮下屬的職明才智可以減輕上級(jí)的工作負(fù)擔(dān)5.5.授權(quán)的心理障礙授權(quán)的心理障礙害怕失去控制害怕競(jìng)爭(zhēng)害怕失去權(quán)威性被獎(jiǎng)賞的欲望需要工作的感覺(jué) 6.授權(quán)的藝術(shù)授權(quán)的藝術(shù)必須清楚而明確地陳述政策必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員必須保持信息溝通渠道的暢通第五節(jié) 組織的變革一、組織變革的征兆二、組織變革的影響因素三、組織變革的動(dòng)力與阻力四、組織變革的過(guò)程與內(nèi)容五、推動(dòng)組織變革的策略六、中國(guó)企業(yè)組織變革的趨勢(shì)一、組織變革的征兆一、組織變革的征兆任何企業(yè)組織都是處于一定的環(huán)境之中，環(huán)境總是在不斷變化的，當(dāng)環(huán)境的變化對(duì)企

12、業(yè)生存和發(fā)展產(chǎn)生威脅時(shí)，企業(yè)必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏?，使之適應(yīng)新的環(huán)境。 組織變革的征兆組織變革的征兆組織變革是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修改，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新架構(gòu)。二、組織變革的影響因素二、組織變革的影響因素1.1.戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略可以在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開(kāi)展不同的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，由此就影響到管理職務(wù)和部門(mén)的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織業(yè)務(wù)活動(dòng)重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變2.2.環(huán)境變化環(huán)境變化3.3.技術(shù)革新技術(shù)革新4.4.組織規(guī)模與成長(zhǎng)階段組織規(guī)模與成長(zhǎng)階段三、組織變革的動(dòng)力與阻力三、組織變

13、革的動(dòng)力與阻力1.1.組織變革面臨兩種力量的對(duì)比組織變革面臨兩種力量的對(duì)比任何變革都面臨著動(dòng)力和阻力問(wèn)題：所謂動(dòng)力，就是贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力。所謂阻力，則是人們反對(duì)變革、阻撓變革甚至對(duì)抗變革的制約力。 具體的力量改變措施有三類：增強(qiáng)或增加驅(qū)動(dòng)力減少或減弱阻力同時(shí)增強(qiáng)動(dòng)力與減少阻力2.2.組織變革阻力的主要來(lái)源組織變革阻力的主要來(lái)源個(gè)體和群體方面的阻力來(lái)自組織層次對(duì)組織變革的阻力外部環(huán)境的阻力3.3.組織變革的管理對(duì)策組織變革的管理對(duì)策積極慎重的方針綜合治理的方針組織變革的方法策略組織變革的方法策略改良式的變革爆破式的變革計(jì)劃式的變革應(yīng)付阻力的策略應(yīng)付阻力的策略企業(yè)的人力資源要

14、為組織變革服務(wù)加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段引入變革代言人變革代言人變革代言人即通常所謂的咨詢顧問(wèn)。運(yùn)用力場(chǎng)分析法培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖四、組織變革的過(guò)程與內(nèi)容四、組織變革的過(guò)程與內(nèi)容（一）組織變革的過(guò)程（一）組織變革的過(guò)程輸入：主要輸入內(nèi)部信息和外部信息改革的目標(biāo)因素有五個(gè)：人員、目標(biāo)、組織安排、社會(huì)因素和方法輸出：代表了一次變革的最終結(jié)果組織變革的步驟組織變革的步驟準(zhǔn)備和計(jì)劃階段試驗(yàn)和推廣階段改革的目標(biāo)因素（二）組織變革的內(nèi)容（二）組織變革的內(nèi)容影響組織成效的因素影響組織成效的因素1.技術(shù)因素：幫助組織成員有效完成工作的各種裝備以及設(shè)計(jì)程序。2.結(jié)構(gòu)因素：組織控制系統(tǒng)

15、，包括組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)分配、制定規(guī)章程序等方面的內(nèi)容。3.人員因素：組織內(nèi)部與人力資源方面有關(guān)的因素。4.4.組織變革的內(nèi)容組織變革的內(nèi)容技術(shù)變革結(jié)構(gòu)變革人員變革組織發(fā)展與組織文化變革（三）組織變革的模式（三）組織變革的模式量變式和質(zhì)變式量變式是以改變組織機(jī)構(gòu)和人員數(shù)量為主的一種變革方式。質(zhì)變式則是以解決組織的深層次問(wèn)題為重點(diǎn)，能使組織效能和內(nèi)部關(guān)系發(fā)生根本變化的一種變革方式。 正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式正式關(guān)系式是以組織中經(jīng)過(guò)正式籌劃的，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而圍繞工作任務(wù)展開(kāi)的人與人或人與機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系為變革對(duì)象。非正式關(guān)系式，即以組織中未正式籌劃而產(chǎn)生的相互影響和相互作用關(guān)系為變革

16、對(duì)象，具體做法為組織內(nèi)人事調(diào)解等。人員式，即以只改變組織成員的知識(shí)、績(jī)能、態(tài)度、價(jià)值觀等為對(duì)象。 主動(dòng)思變式和被動(dòng)應(yīng)變式主動(dòng)思變式來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部，而且是在事先預(yù)見(jiàn)的基礎(chǔ)上作出變革的決策。被動(dòng)應(yīng)變式是在迫于外部壓力的情況下產(chǎn)生的。組織變革的模式組織變革的模式突變式和分段發(fā)展式突變式是在短時(shí)間內(nèi)一次性地變革組織。 分段式發(fā)展是在對(duì)組織現(xiàn)狀和內(nèi)部條件的全面論斷及綜合分析的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃、有步驟地逐個(gè)變革分階段目標(biāo)，最終促成變革總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)制式、民主式和參與式強(qiáng)制式，指變革主要由組織少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人討論決定，而變革的其他涉及者不參加變革方案的制訂過(guò)程，這樣形成的變革方案往往需要通過(guò)強(qiáng)制命令來(lái)付諸實(shí)施

17、。民主式，是與強(qiáng)制式截然相反的方式，指在變革的有關(guān)人員相互協(xié)商的基礎(chǔ)上形成的變革方案。參與式，亦稱民主集中式，是在變革方案形成過(guò)程中，既廣泛動(dòng)員各層次人員參與，又對(duì)人們的思想觀念有意識(shí)地加以引導(dǎo)，以便盡快地形成統(tǒng)一的方案。自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式自上而下式，即變革先從中、上層管理組織入手，再擴(kuò)展到整個(gè)組織。自下而上式，即先從基層組織變革入手，再考慮中、上層組織的變革。上下結(jié)合式，即對(duì)組織的上下各方面同時(shí)進(jìn)行組織變革。五、推動(dòng)組織變革的策略五、推動(dòng)組織變革的策略（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理變革的推動(dòng)因素（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理變革的推動(dòng)因素股權(quán)變動(dòng)經(jīng)濟(jì)與政治體制變動(dòng)市場(chǎng)環(huán)境及公司治理要求的變動(dòng)企業(yè)發(fā)展階段改變（二）績(jī)效管理推動(dòng)（二）績(jī)效管理推動(dòng)績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而