《崗位價(jià)值評(píng)估》超詳細(xì)(共8頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上史上最詳細(xì)的崗位價(jià)值評(píng)估作為知識(shí)與技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)計(jì)院的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何建立科學(xué)合理的薪酬體系以更好的激勵(lì)員工，促進(jìn)其發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升人力資源使用效率，幫助企業(yè)獲得未來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為業(yè)界不斷探索的問(wèn)題。本文從薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)出發(fā)，結(jié)合筆者參與的一個(gè)咨詢案例來(lái)介紹如何開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估工作。崗位價(jià)值評(píng)估是開(kāi)展薪酬體系設(shè)計(jì)的重要步驟。一般而言，薪酬體系設(shè)計(jì)的工作步驟如圖1所示：一、崗位價(jià)值評(píng)估方法介紹1.崗位價(jià)值評(píng)估的目的確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值。設(shè)計(jì)院有很多崗位，現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度強(qiáng)調(diào)“以崗定薪”，因此需要確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值，例如一個(gè)職能管

2、理人員與一名設(shè)計(jì)師相比，究竟誰(shuí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大，誰(shuí)應(yīng)該獲得更多的收入。崗位價(jià)值評(píng)估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用系統(tǒng)化、程序化的分析方法，對(duì)崗位進(jìn)行一系列比較，以明確各崗位對(duì)企業(yè)不同的貢獻(xiàn)度，即崗位的相對(duì)價(jià)值。崗位價(jià)值評(píng)估建立了員工的上升通道。根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，可以將設(shè)計(jì)院的崗位劃分為一些連續(xù)的等級(jí)，形成崗位序列，通過(guò)這樣的結(jié)構(gòu)使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解設(shè)計(jì)院的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和方向，引導(dǎo)員工朝更高的層次發(fā)展。崗位價(jià)值評(píng)估的實(shí)施有助于改善設(shè)計(jì)院的勞資關(guān)系。崗位價(jià)值評(píng)估可以提供一套相對(duì)合理的衡量方法，可以促使員工與員工之間、管理者與員工之間對(duì)各崗位價(jià)值的看

3、法趨于一致，有利于消除薪酬體系改革中的不滿意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。2.崗位價(jià)值評(píng)估的方法崗位價(jià)值評(píng)估方法一般有排序法、分類法、要素比較法、評(píng)分法四種。排序法。排序法是一種較為簡(jiǎn)單的崗位價(jià)值評(píng)估方法，它根據(jù)崗位對(duì)于組織成功所作出的貢獻(xiàn)來(lái)將崗位價(jià)值進(jìn)行從高到低的排序。在運(yùn)用這一方法時(shí)，要求評(píng)價(jià)者對(duì)需要評(píng)價(jià)的崗位非常熟悉，否則就不可能作出準(zhǔn)確的判斷。排序法通常適用于規(guī)模較小、崗位數(shù)量不多、崗位設(shè)置較穩(wěn)定的企業(yè)。分類法。分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理類、事務(wù)類、技術(shù)類及營(yíng)銷類等，然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值

4、的范圍，并且對(duì)同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。分類法最初是由美國(guó)聯(lián)邦政府開(kāi)始使用，其特點(diǎn)是能夠快速地對(duì)大量崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。要素比較法。要素比較法是一種相對(duì)量化的崗位評(píng)價(jià)技術(shù)。要素評(píng)價(jià)法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有崗位的內(nèi)容抽象為若干個(gè)要素，一般將其抽象為智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件等五種要素，并對(duì)各要素區(qū)分成多個(gè)不同的等級(jí)，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同要素和不同的等級(jí)對(duì)應(yīng)起來(lái)，最后則要把每個(gè)崗位在各個(gè)要素上的得分通過(guò)加權(quán)得出一個(gè)總分，這樣就得到一個(gè)總體崗位價(jià)值分。評(píng)分法。評(píng)分法是目前中運(yùn)用最廣泛的一種崗位評(píng)價(jià)方法，它也是一種量化的崗位評(píng)價(jià)方法。這種方法

5、要求首先選擇、確定崗位關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，并對(duì)各評(píng)價(jià)要素劃分等級(jí)并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估。它需要用到的報(bào)酬要素比其他方法更多。評(píng)分法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，評(píng)分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位價(jià)值評(píng)估方法，更加有助于評(píng)價(jià)人員作出正確的判斷；第二，很容易向員工解釋這種崗位價(jià)值評(píng)估法。評(píng)分法的缺點(diǎn)是，盡管向員工解釋評(píng)分法標(biāo)準(zhǔn)和基本原理比較容易，但對(duì)評(píng)價(jià)小組而言，整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程比較復(fù)雜。目前，比較常見(jiàn)的評(píng)分法有海氏（Hay Group）評(píng)價(jià)系統(tǒng)和美世（Mercer）職位評(píng)估體系兩類。海氏（Hay Group）評(píng)價(jià)系統(tǒng)。根據(jù)海氏（Hay Group）評(píng)價(jià)系統(tǒng)，所有崗位所包含的最主

6、要的報(bào)酬要素有三類，而每一類報(bào)酬要素分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，以此形成一個(gè)崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)。為什么用這三個(gè)要素來(lái)評(píng)估一個(gè)崗位呢？該評(píng)估法認(rèn)為，一個(gè)崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。而形成產(chǎn)出的投入是該崗位所需的知識(shí)和技能。崗位投入“知能”通過(guò)“解決問(wèn)題”這一生產(chǎn)過(guò)程，來(lái)獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，并對(duì)企業(yè)形成貢獻(xiàn)。如圖2所示：海氏評(píng)估法對(duì)所評(píng)估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，得出每個(gè)崗位要素評(píng)估分。崗位評(píng)估最后得分=知能得分十解決問(wèn)題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評(píng)估分和最后得分都是絕對(duì)分。而解決問(wèn)題的評(píng)估分是相對(duì)分，它表示知能的應(yīng)用程度，

7、它與知能的乘積才是解決問(wèn)題的最后得分是絕對(duì)分。美世（Mercer）職位評(píng)估體系。美世職位評(píng)估體系是一個(gè)建立在4個(gè)要素上的評(píng)分系統(tǒng)。這4個(gè)要素覆蓋了確定崗位價(jià)值大小的關(guān)鍵決定因素。每一個(gè)要素又可分為2至3個(gè)子因素，每一子因素有不同級(jí)別的描述和相應(yīng)的評(píng)價(jià)得分。評(píng)估過(guò)程十分簡(jiǎn)單，只需為每一子因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，決定該崗位在這些子因素上的得分，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來(lái)得出總分便可。應(yīng)該說(shuō)，以上幾種方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，具體操作時(shí)需要根據(jù)企業(yè)情況采用適合的評(píng)價(jià)方法。 二、案例背景XX公司前身是一家甲級(jí)設(shè)計(jì)院，近年來(lái)整體改制，成為員工持股的有限責(zé)任公司。改制之初，由于薪酬吸引力不高，該公司流失了一定數(shù)量的設(shè)計(jì)骨干，以至

8、公司領(lǐng)導(dǎo)感嘆道：那幾年流失的人才加在一起夠組建一個(gè)新的XX公司。同時(shí)，由于公司區(qū)域位置不理想，很難從市場(chǎng)上吸引到高級(jí)專業(yè)人才加入。因此，如何使薪酬體系對(duì)企業(yè)急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面臨的重大挑戰(zhàn)之一。目前，XX公司60% 的成本為員工的薪酬費(fèi)用，且薪酬費(fèi)用中50% 以上為固定工資，這使得XX公司在不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中有一定的支付風(fēng)險(xiǎn)。而且，各崗位員工普遍對(duì)自身薪酬有超過(guò)目前水平的期望。因此，如何準(zhǔn)確評(píng)估各崗位的價(jià)值，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)薪酬的合理分配和薪酬體系的優(yōu)化是解決客戶問(wèn)題的關(guān)鍵。三、崗位價(jià)值評(píng)估案例介紹崗位價(jià)值評(píng)估程序一般包括六個(gè)環(huán)節(jié)，即選擇崗位價(jià)值評(píng)估方法、成立評(píng)估小組

9、、崗位價(jià)值評(píng)估方法講解、崗位價(jià)值正式評(píng)估，崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)處理、崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)應(yīng)用。1. 選擇崗位價(jià)值評(píng)估方法選擇崗位價(jià)值評(píng)估方法的時(shí)候，需要了解有哪些可選的崗位價(jià)值評(píng)估方法、這些方法有哪些優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)于客戶那種崗位價(jià)值評(píng)估方法更合適，客戶更接受哪種方法。在和客戶的溝通中，XX公司更認(rèn)可海氏評(píng)估法的原理和評(píng)價(jià)因素。因此同客戶達(dá)成一致，在此次項(xiàng)目中采取海氏評(píng)估法。海氏評(píng)估法中各因素參見(jiàn)圖3所示。2. 成立評(píng)估小組崗位價(jià)值評(píng)估方法一旦選定，面臨的就是如何去運(yùn)用選定的方法評(píng)價(jià)所有崗位價(jià)值的問(wèn)題。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，在開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候，需要注意確定評(píng)估小組成員的選定原則以及如何對(duì)評(píng)估小組進(jìn)行有效的培

10、訓(xùn)，使得他們對(duì)評(píng)估崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容和任職資格等有一定的認(rèn)識(shí)。在本次評(píng)估工作中，咨詢小組為XX公司選擇評(píng)估小組成員擬定了3條基本原則：擁有這家公司的人有資格為公司服務(wù)的各崗位評(píng)估崗位價(jià)值，他們擁有所有者的權(quán)力；運(yùn)營(yíng)這家公司的人有資格根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的需要來(lái)給各崗位評(píng)估價(jià)值，這是職務(wù)賦予的權(quán)力；了解這些崗位的人有資格參與崗位價(jià)值評(píng)估，體現(xiàn)專家的權(quán)威。根據(jù)以上原則，XX公司崗位價(jià)值評(píng)估小組成員構(gòu)成基本都是公司股東，50%是公司中層及以上干部，近60%是各專業(yè)的專家和骨干。這為本次評(píng)估的權(quán)威性奠定了很好的基礎(chǔ)，減少了后期很多解釋、說(shuō)服工作。 3. 崗位價(jià)值評(píng)估方法講解為了有效的開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)

11、估，需要在專家或人力資源部門的指導(dǎo)下就評(píng)估方法進(jìn)行講解，確保評(píng)估小組基本掌握相關(guān)方法。4. 崗位價(jià)值正式評(píng)估在這個(gè)環(huán)節(jié)，評(píng)估時(shí)間、評(píng)估場(chǎng)所、評(píng)估材料和必要的用品（包括文具等）都應(yīng)仔細(xì)準(zhǔn)備，確保評(píng)估不會(huì)受到不相關(guān)的因素影響。這個(gè)環(huán)節(jié)的工作步驟如圖4所示。5. 崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)處理對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)的處理也是崗位價(jià)值評(píng)估過(guò)程中的重點(diǎn)工作。首先數(shù)據(jù)處理者需要對(duì)評(píng)估數(shù)據(jù)逐個(gè)進(jìn)行核查，在確認(rèn)數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異常現(xiàn)象，應(yīng)該立即進(jìn)行討論其發(fā)生的原因和處理的辦法，如果迫不得已，還要組織評(píng)估小組對(duì)個(gè)別崗位進(jìn)行重新評(píng)估。在本次咨詢工作中，雖然前期做了很多方法培訓(xùn)和對(duì)評(píng)估原則的強(qiáng)

12、調(diào)工作，但是由于評(píng)估小組成員的認(rèn)識(shí)程度不一，實(shí)際統(tǒng)計(jì)得到的原始數(shù)據(jù)還是比較分散。XX公司已經(jīng)是一個(gè)成熟的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，因此崗位的價(jià)值也應(yīng)是相對(duì)穩(wěn)定的，而實(shí)際評(píng)估結(jié)果中一些單個(gè)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)同該崗位評(píng)分的均值偏差較大（均值偏差定義為d）。經(jīng)過(guò)分析，偏差由三部分組成（d=d1+d2+d3）：每個(gè)人由于自己價(jià)值體系不同而給出的個(gè)體差異的偏差（定義為d1）。例如，甲對(duì)總經(jīng)理給出了1500分，對(duì)司機(jī)給出了500分；而乙對(duì)總經(jīng)理給出了1200分，對(duì)司機(jī)給出了400分?？梢园l(fā)現(xiàn)，甲乙對(duì)總經(jīng)理和司機(jī)的價(jià)值相對(duì)系數(shù)沒(méi)有區(qū)別，但是他們給出的評(píng)分卻都在均值的兩側(cè)。個(gè)人的價(jià)值取向不同造成的偏差（定義為d2）。例如

13、，在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)，來(lái)自職能部門的評(píng)估小組成員對(duì)職能部門崗位的評(píng)分普遍比來(lái)自生產(chǎn)部門的評(píng)估小組成員打的高，反之亦然。存在一些個(gè)人偏見(jiàn)造成的偏差（定義為d3）。例如，雖然一再?gòu)?qiáng)調(diào)崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)是“對(duì)崗不對(duì)人”，但評(píng)估小組成員的主觀性在所難免。由于XX公司歷史較長(zhǎng)，大家彼此很比較熟悉，在實(shí)際評(píng)分中出現(xiàn)了特定的人對(duì)特定的崗位評(píng)分明顯的高或者低的現(xiàn)象。在數(shù)據(jù)處理時(shí)，對(duì)應(yīng)第一種偏差d1，咨詢小組采取標(biāo)準(zhǔn)化的方法給予消除。由于本次評(píng)分采取匿名，等權(quán)重采集數(shù)據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)化的方法比較簡(jiǎn)單，各樣本單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)分=該樣本該項(xiàng)原始評(píng)分*（全體樣本各項(xiàng)評(píng)分的總和）/（該樣本各項(xiàng)評(píng)分的總和），實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)化后數(shù)據(jù)的離散度從35%降低到近20%，取得了明顯的效果。對(duì)于第二種偏差d2，咨詢小組認(rèn)為屬于每個(gè)評(píng)估小組成員的權(quán)力和體現(xiàn)其對(duì)各崗位價(jià)值的獨(dú)立判斷，不需要消除。對(duì)于第三種偏差d3，由于是個(gè)案，非整體情況，咨詢小組通過(guò)對(duì)單項(xiàng)評(píng)分排序并仔細(xì)分析后，舍棄一定數(shù)量（約樣本總數(shù)5%）的最高分和最低分即可排除。6. 崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)應(yīng)用數(shù)據(jù)處理完畢后，就進(jìn)入了崗位價(jià)值評(píng)估工作中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)評(píng)估數(shù)據(jù)的應(yīng)用。因?yàn)閸徫粌r(jià)值