精華績效管理

1、第四章 績效管理一， 績效管理系統(tǒng)的定義 （ 選 A） 1, 組成要素： 考評者與被考評者； 績效指標(biāo)；考評程序與方法；考評 結(jié)果。 2，構(gòu)造方式 ：橫向分工 與 縱向分解 3，功能： 戰(zhàn)略導(dǎo)向；過 程檢測；問題診斷；進(jìn)度控制；人 員鼓勵。二，績效管理系統(tǒng)與人力資源管理 其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系 259-260 選 AA 1、工作分析是 績效指標(biāo) 設(shè)定的 根 底：績效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績效指 標(biāo) KPI ，崗位職責(zé)指標(biāo) PRI 以及 崗位勝任特征指標(biāo) PCI 等?？冃?指標(biāo)根據(jù) 工作說明書 總結(jié)出來。 工 作分析 是績效管理的 根底 。2、績效管理為員工培訓(xùn)提供依據(jù) ： 員工培訓(xùn)需求的來源大致有兩個

2、： 工作分析 和績效管理 。3、績效管理為人員配置提供依據(jù) ： 對于員工測量評定兩種方法： 1、 人員素質(zhì)測評技術(shù) 2、績效考評技 術(shù)。員工表現(xiàn)出色考慮晉升4、績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù) ： 績效考評評價(jià)系統(tǒng)與報(bào)酬升降之 間有比擬直接的關(guān)系。 兩個考評手 段： 1、在全面調(diào)整工資時，由人 力資源管理部門對員工的績效進(jìn) 展全面的考評與評定， 并結(jié)合薪資 調(diào)整的政策與其具體要求確定其 應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。 2、在日 常工作中，定期進(jìn)展考評與評定， 以確定獎金的數(shù)額。三，績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 選 AAA 三個方法體系：目標(biāo)管理 MBO;1, 目標(biāo)管理 MBO 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI;平衡計(jì)分卡 BSC.P

3、296 根本思想 ：以目標(biāo) 為中心；強(qiáng)調(diào) 系 統(tǒng)管理 ；重視 人的因素過程：建立 目標(biāo)體系組織實(shí)施考評結(jié)果 新的循環(huán)2，關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI（ 注意力在 績 效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤 上 ） 組織目標(biāo)的三個層次： 愿景；戰(zhàn) 略；戰(zhàn)術(shù) 。愿景使命是表達(dá)企業(yè)成立，存 在的 最根本原因 。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 企業(yè)一步步 到達(dá)愿景。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)=關(guān)鍵成功因子CSF+關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 預(yù)算目標(biāo) ；是 戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化表述。KPI 弱點(diǎn)兩個：未將績效目標(biāo)分解 到基層；沒提供指標(biāo)框架體系 能力要求 一， 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的構(gòu)造 設(shè)計(jì)三個子系統(tǒng) 選 AA 1， 績效指標(biāo)體系兩個維度 1重要性：關(guān)鍵績效指標(biāo) K

4、PI; 崗位職責(zé)指標(biāo) PRI ；工作態(tài)度指標(biāo) WAI ；崗位勝任特征指標(biāo) PCI 2層級：企業(yè)指標(biāo)；部門指標(biāo)； 班組指標(biāo)；崗位指標(biāo)。 考評運(yùn)作體系 結(jié)果反應(yīng)體系 二，績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟 （P263 選簡 AA 1, 前期準(zhǔn)備工作： 明確企業(yè)的 戰(zhàn)略 目標(biāo) ，進(jìn)展 工作分析 以及形成工作 說明書，在工作說明書的根底上進(jìn) 展 崗位勝任特征模型設(shè)計(jì) 。2, 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)： 首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì) 企業(yè)層面的 KPI ；然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企 業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo) 分解 到部門，班組 以及崗位。 根據(jù)工作說明書的內(nèi)容 設(shè)計(jì) 部門、班組以及崗位的崗位責(zé) 任指標(biāo)PRI，根據(jù)崗位勝任特征模

5、型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征 指標(biāo)PCI,再根據(jù)崗位不同，設(shè)計(jì) 各類人員的工作態(tài)度指標(biāo) WAI ， 由此便構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效 指標(biāo)體系。3, 績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)： 考評組 織 的建立， 考評方式方法 和相關(guān) 考 評工具 的設(shè)計(jì)， 考評流程 的設(shè)計(jì)等4, 績效考評結(jié)果反應(yīng)體系設(shè)計(jì)： 將 績效考評結(jié)果與人力資源管理系 統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)結(jié)合， 表達(dá)績效 管理系統(tǒng)的各種功能與作用， 主要 表達(dá)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、 薪酬 以及人員配置等工作的關(guān)系。5, 制定績效管理制度： 將企業(yè)所有 與績效管理相關(guān)的工作 系統(tǒng)化 、制 度化 為績效管理制度， 以及保證管 理工作的順利開展。 績效管理體系 設(shè)計(jì)完

6、成后， 將其 付諸實(shí)施 ，并針 對在實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)展 維護(hù)和完善 。第二單元： 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一、基于經(jīng)濟(jì)增加值 EVA 的績效 指標(biāo)1、含義：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減 去企業(yè)所占用資本的本錢之后的 剩余收益 。2、這套體系被概括為 4M ，即 評 價(jià)指標(biāo)、 理念體系、 鼓勵制度和管 理體系 。3、EVA 的 核心思想 ：基于均衡價(jià) 值觀之上謀求股東價(jià)值最大化。4、EVA 體系的鼓勵制度主要是基 于 EVA 績效管理設(shè)計(jì)的 紅利庫 方案和杠桿期權(quán)方案 。 EVA 紅利 庫是一種 延期支付性質(zhì)的 “分享 制薪酬方案。5、EVA 杠桿期權(quán)方案的 兩個特 點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對 象

7、的名義薪酬決定； 二是行權(quán)價(jià)隨 權(quán)益資本本錢的調(diào)整而逐年調(diào)整。二、績效棱鏡1、含義：描述了績效測量棱鏡的 五個棱面 ，即利益相關(guān)者滿意、利 益相關(guān)者奉獻(xiàn)、 戰(zhàn)略、流程和能力。2、原理：棱鏡的特點(diǎn)是能折射光 線，以前的是單維視角，現(xiàn)在的是 相互關(guān)聯(lián)的多維視角 ；績效棱鏡的 理論 出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者 ，而不是 企業(yè)戰(zhàn)略。3、優(yōu)點(diǎn) ：在于 考慮到了組織所有 利益相關(guān)者 ，即投資者、顧客及中 間商、員工、供給商、監(jiān)管部門以 及組織所在的社區(qū)。三、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) KPI1、戰(zhàn)略地圖 1用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值， 在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)際工作之 間搭建了 橋梁 。2 從平衡積分卡的角度 提醒了企 業(yè)

8、戰(zhàn)略是如何逐層制定、 分解并實(shí) 施的。3每個戰(zhàn)略性衡量工程可以用一個或數(shù)個績效指標(biāo)來衡量 。 4可以把戰(zhàn)略 “說清楚、講明白 。 5另一個作用是 提煉企業(yè)層面的KPI 。2、任務(wù)分工矩陣 1戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以 及企業(yè)年度 KPI 的制定，任務(wù)分 工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而 設(shè)計(jì)的 工具 。2 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 分解成部門 的工作 ，同樣， 部門還可以 進(jìn)一步 把工作分解到班組甚至崗位 。 3另一個作用是 分解企業(yè)的 KPI ， 使企業(yè)的 KPI 落實(shí)到部門層面來 完成。 其做法與任務(wù)分工一樣， 不 同的是在分解企業(yè) KPI 的同時， 要注明承當(dāng)部門對企業(yè) KPI 的承 當(dāng)程度權(quán)重。3

9、、目標(biāo)分解魚骨圖 1石川博士提出， 也叫 “石川圖 ， 它表示到達(dá)目的、 目標(biāo)的方法。 在 質(zhì)量管理中， 可以用來分析出現(xiàn)質(zhì) 量問題的原因， 從管理、人、方法、 物資、機(jī)械、環(huán)境六個方面 5M1E 查找原因。2) 適用于 部門、班組和崗位 KPI 設(shè)計(jì)； 3魚骨圖分析的 主要步驟 ： 確定部門班組、崗位戰(zhàn)略性 工作任務(wù)；確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)； 確 定 KPI 。4由任務(wù)分工矩陣得到人力資源 部的工作任務(wù)，包括： 隊(duì)伍建立、 制度建立、人員開展、 企業(yè)文化建5) 確定 KPI 的原那么 明確性原那么： 具有明確的導(dǎo)向 性； 可測性原那么： 可衡量； 可達(dá)成原那么： 應(yīng)具挑戰(zhàn)性， 但 可以到達(dá)； 相關(guān)性：

10、 與企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)密切相關(guān)； 時限性原那么： 必須有明確的時限要求。6) KPI 的內(nèi)容完整的 KPI 包括指標(biāo)的編號、名 稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù) 據(jù)來源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考 評周期等 內(nèi)容。7 KPI 的分解可以 在時間的維度上 對指標(biāo)進(jìn)一 步分解，如月、周、日。四、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì) PRI1、根據(jù)部門和崗位的工作說明書 中的 “崗位職責(zé)、工作內(nèi)容歸納 總結(jié)提煉而成的指標(biāo) 。2、工作說明書 是組織對各類崗位 的性質(zhì)和特征、 工作任務(wù)、職責(zé)權(quán) 限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境， 以及本崗位人員任職的資格條件 等事物所做的統(tǒng)一規(guī)定。五、工作態(tài)度指標(biāo)設(shè)計(jì) WAI1、工作態(tài)度是工作能力向工

11、作業(yè) 績轉(zhuǎn)換的 “中介 。2、工作態(tài)度考評要剔除 本人以外 的因素和條件。3、態(tài)度考評與其他考評工程的區(qū) 別是 ，不管崗位上下、能力大小， 態(tài)度考評的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、 責(zé)任度，工作的努力程度 ，是否有 干勁、有熱情，是否忠于職守，是 否服從命令等。六、崗 位勝任特 征指標(biāo)的設(shè)計(jì) PCII1、傳統(tǒng)的 績效管理僅包括業(yè)績考 評可能還會有局部對工作態(tài)度的 考評， 完整的績效考評 應(yīng)包括： 工作業(yè)績、工作態(tài)度、知識管理、 專業(yè)技能、 特殊能力 等綜合開展的 目標(biāo)。2、基于勝任特征模型而確立的績 效考評指標(biāo)， 主要是 著眼于員工能 力素質(zhì)的提高， 并作為員工職業(yè)生 涯開展的目標(biāo)和方向 。3、PCI

12、是針對人設(shè)計(jì)的績效指標(biāo) ， 適用于對人的考評， 而其他指標(biāo)既 適用于對人的考評， 也適用于對組 織的考評 WAI 也如此。七、否決指標(biāo) NNI1、是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定 的 最關(guān)鍵的指標(biāo) ，如生產(chǎn)制造業(yè)。2、生產(chǎn)制造型企業(yè) 就可以 將平安 工作作為否決指標(biāo) 。八、績效指標(biāo)庫1、四個層面： 第一層：企業(yè)的 KPI 、 NNI； 第二層：各部門的 KPI 、 PRI、 NNI； 第三層：班組的 KPI 、 PRI、 NNI； 第四層：崗位的 KPI、 PRI、 PCI、 NNI。2、不同層面的考評周期不同，一 般來說：第一層企業(yè)級 ：年度考評、 半年度 考評；第二層 部門級 ：年度考評、 季度

13、考評 ；第三層 班組級 ：年度考 評、月度考評 。3、銷售 型企業(yè)適宜采用 月度考評 的方式；對于 日薪 或 小時工 資制的員工考 評，只能采取 日考評 的方式。4、計(jì)算績效指標(biāo)的得分方法有五 種，即 百分率法、 區(qū)間賦分法、 0-1 法、減分考評法和說明法 。 1百分率法考評得分=實(shí)際分/標(biāo)準(zhǔn)分x權(quán)重分 數(shù) 2區(qū)間賦分法 按照區(qū)間來劃分分?jǐn)?shù) 3 0-1 法 考評結(jié)果賦分只有兩個， 要么總分 值，要么 0 分。這種計(jì)分方法主 要是對那些強(qiáng)制性指標(biāo)設(shè)定的。4減分考評法主要針對 NNI 所設(shè)計(jì)的考評計(jì) 分方式。5說明法無法用以上方法考評時使用的方 法，需要對績效考評可能出現(xiàn)的多 種情況進(jìn)展說明，

14、并設(shè)定各種情況 對應(yīng)的計(jì)分方法。第三單元 績效管理運(yùn)作體系設(shè) 計(jì) 績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括 考評的組織設(shè)計(jì)、 考評流程設(shè)計(jì)以 及考評的方式方法和考評工具設(shè) 計(jì)等內(nèi)容。一、考評組織的建立 考評的組織工作主要包括兩局部： 一是建立績效管理工作組織部門， 包括績效管理委員會和負(fù)責(zé)績效 數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組； 二是績效管理工作在企業(yè)展開的 組織工作?？荚u的組織實(shí)施： 橫向分工 根 據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展組織分工 縱向組織 根據(jù)組織層級 NNI 指標(biāo) 績效管理委員會否 決考評二、考評方式與方法設(shè)計(jì) 考評方式： 根據(jù)指標(biāo)類別不同 分為 考核、評議 兩種 考核是考量 +核算，在實(shí)際操作中 各級 KPI

15、都采用這種考評方式 評議是評價(jià) + 議論，根據(jù)一致意見 進(jìn)展打分。在實(shí)際操作中，各級 PCI 都采用這種考評方式。 根據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不 同 分為 上級考評、下級考評、 同級考評、外部考評、 跨級考評和 360 度考評 使用 最廣泛 的是上級考評 ；最前 沿、最復(fù)雜 的是 360 度考評 KPI 與 PRI 考評 企業(yè) KPI 的考評是通過 整體核算 的形式進(jìn)展的部門和班組的 KPI 與 PRI 指標(biāo)的制定可以按照兩種 方式進(jìn)展： 一是自下而上的方式， 即由下級提出考評指標(biāo)及考評標(biāo) 準(zhǔn)，報(bào)上級審批；二是直接由 上級制定指標(biāo)。PCI 考評：適用于 360 度考評或 者 180 度的周邊考

16、評 即由員工 上級和員工同級對員工進(jìn)展考評。 對員工 PCI 考評分為幾個步驟： 1、測評員工目前的勝任特征水平， 繪制員工勝任特征水平線2、考察員工與其所在崗位的匹配 程度NNI 考評 ：由 績效管理委員會 通 過否決考評 來進(jìn)展三、績效合同與績效考評表格設(shè)計(jì) 績效合同 是進(jìn)展考核的 依據(jù) ，其內(nèi) 容一般包括： 工作目的的描述、 員 工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn) 等?？冃Э荚u表格 是考評階段用到的 工具 ，其內(nèi)容是被考評者的考評指 標(biāo)所有內(nèi)容再加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。 績效考評的程序一 確定考評指標(biāo)、考評者和被 考評者 被考評者的上級 是自己 天然 “的考評者，這是由管理原那 么決定的 二 確定考

17、評的方式和 方法 績效考評的方式、 方法有： 品質(zhì)主 導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型、 和綜合型四 大類 20 多種。 三確定考評的時間：月度、季 度、年度考評四進(jìn)展考評 企業(yè)所有部門和個人根據(jù)層級關(guān) 系，自上而下進(jìn)展有秩序的考評工 作五計(jì)算考評的成績六績 效面談與申訴 七制定績效改良 方案 傳統(tǒng)績效考評的目的是通過對員 工的工作業(yè)績進(jìn)展評估， 將評估結(jié) 果作為確定員工薪酬、 獎懲、晉升 或降級的依據(jù)。 而現(xiàn)代績效管理的 目的不限于此， 員工能力的不斷提 高及績效的持續(xù)改良和開展才是 根本目的?？冃г\斷 是對績效管理中 各個環(huán) 節(jié)和工作要素 進(jìn)展 全面監(jiān)測分析 的過程。1績效管理診斷 目的 ：對

18、績效管理 系統(tǒng)進(jìn)展完善和維護(hù)2績效管理診斷 內(nèi)容 ：1 對管理制度的診斷 制度的落實(shí)、貫徹情況， 以及需要 調(diào)整和修改的地方2 對績效管理體系的診斷 存在的問題、 各個子系統(tǒng)之間健全 完善程度、協(xié)調(diào)配合情況、 亟待解 決的問題3 對績效考評指標(biāo)體系的診斷 考評指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面完整性、 科 學(xué)合理性、切實(shí)可行性， 需要修改 調(diào)整的地方4 對考評全面全過程的診斷 成功可推廣的經(jīng)歷、 亟待解決的問 題，考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理 素質(zhì)、專業(yè)技能有哪些提高和缺 乏，員工所持態(tài)度、員工的轉(zhuǎn)變， 取得何種成果， 職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有 哪些提高5 對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理 其他系統(tǒng)的銜接的診斷 觀察績效管理

19、與培訓(xùn)、薪酬、年度 先進(jìn)評選、 人事變動等是否銜接得 當(dāng)3 績效管理診斷 最常用 也是 最有 效 方法或工具 ：績效管理調(diào)查問卷 4 績效管理調(diào)查問卷 診斷問卷 的內(nèi)容涉及績效管理工作的所有 方面，從戰(zhàn)略的分解開場直到績效考評結(jié)果的應(yīng)用5診斷問卷 內(nèi)容 ：1 根本信息 ：姓名、崗位、 部門、 年齡、學(xué)歷、工齡等個人信息2 問卷說明 ：問卷的目的、 填寫 方法、填寫原那么3 主體局部 ：根據(jù)績效管理系統(tǒng) 的組成局部設(shè)置問題4 意見征詢 ：問卷填寫者對本次 問卷調(diào)查的意見和建議 一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景 一傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系 傳統(tǒng)績效評價(jià)體系只由純粹的 財(cái) 務(wù)指標(biāo) 構(gòu)成， “杜邦財(cái)務(wù)分析體 系

20、。 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代邁入知識經(jīng)濟(jì)時代， 傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的問題逐漸出 現(xiàn)： 第一，傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系對無形 資產(chǎn)和智力資產(chǎn)確實(shí)認(rèn)、 衡量難以 奏效，它只以財(cái)務(wù)衡量為主。 第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價(jià)注重 于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效 率，而無視了企業(yè)外在因素，如企 業(yè)產(chǎn)品的市場份額、 競爭對手的財(cái) 務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和效勞的 要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等。 第三，傳統(tǒng)績效考評制度與企業(yè)的 戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大， 并且只 看重短期績效，無視企業(yè)長期需 要。二企業(yè)績效評價(jià)理論與實(shí)踐的 變革目標(biāo)管理理論 MBO 、關(guān)鍵績效指 標(biāo)理論 KPI 、平衡計(jì)分卡 BSC 三平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生 1992 年，由和創(chuàng)立

21、。 平衡計(jì)分卡在保存了傳統(tǒng) 財(cái)務(wù)指 標(biāo)的根底上， 增加了 客戶 、內(nèi)部流 程 、學(xué)習(xí)與成長 三方面的非財(cái)務(wù)指 標(biāo) 驅(qū)動因素 ，從而可以到達(dá)全 面計(jì)量企業(yè)績效的目的。 平衡計(jì)分卡以 企業(yè)的戰(zhàn)略 為根底 。二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的 戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。 內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、 學(xué)習(xí)和成長 四個方面 。 一財(cái)務(wù)方面 財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主要包括： 收入增長 指標(biāo)、本錢減少或生產(chǎn)率提高指 標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng) 然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求， 設(shè)置更加具體的指標(biāo)， 如經(jīng)濟(jì)增加 值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、 投資報(bào)酬率、 銷售利潤率、應(yīng)收賬 款周轉(zhuǎn)率、 存貨

22、周轉(zhuǎn)率、本錢降低 率、營業(yè)凈利潤額和現(xiàn)金流量凈額 二客戶方面 客戶方面績效指標(biāo)主要包括： 1. 市 場份額； 2. 客戶保存度； 3.客戶獲 取率； 4.客戶滿意度； 5.客戶利潤 奉獻(xiàn)率。三內(nèi)部流程方面 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括： 1.革新過程； 2.營運(yùn)過程； 3.售后效勞過程。 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)包括： 1、評價(jià) 企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)； 2.評價(jià)企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)； 3.評價(jià)企業(yè) 售后效勞績效的指標(biāo)。 四學(xué)習(xí)與成長方面 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)表達(dá)了以學(xué)習(xí) 和成長為核心的思想， 將企業(yè)的員 工、技術(shù)和組織文化作為決定因 素。學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)包括： 1.評價(jià) 員工能力的指標(biāo)； 2.評價(jià)企業(yè)信息 能力

23、的指標(biāo)；3. 評價(jià)鼓勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。 四方面內(nèi)容密切聯(lián)系： 1.財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，其他三方面指 標(biāo)最終要表達(dá)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。 2.四方面不是相互獨(dú)立的，它們之 間存在某種 “因果關(guān)系。三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 平衡計(jì)分卡最突出的 特點(diǎn) 是：將企 業(yè)的愿景、 使命和開展戰(zhàn)略與企業(yè) 的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來， 它把企 業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目 標(biāo)和評測指標(biāo)， 以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效 的有機(jī)結(jié)合。優(yōu)點(diǎn) ：四種 “平衡 一外部衡量和內(nèi)部衡量之間的 平衡二期望的成果和產(chǎn)生這些 成果的動因之間的平衡 三定量 衡量和定性衡量之間的平衡四 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡四、作為績效管理工具的平衡計(jì)分 卡 平衡計(jì)分卡這

24、個概念已經(jīng)超越了 一個業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn) 略管理體系的組織框架。事實(shí)上， 平衡計(jì)分卡成了新戰(zhàn)略管理過程 的運(yùn)作體系。 平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于將組織的 戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)的 結(jié)合起來。 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的思想就是企業(yè) 應(yīng)當(dāng)明晰員工的日?？冃П憩F(xiàn)與 組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度， 并從組 織和員工的活動中提煉出關(guān)鍵性 衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡 關(guān)鍵性指標(biāo)分類 ：結(jié)果 性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)； 財(cái)務(wù)指標(biāo)和 非財(cái)務(wù)指標(biāo)； 內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。結(jié)果性衡量指標(biāo)是 “滯后指標(biāo)， 驅(qū)動性衡量指標(biāo)是 “領(lǐng)先指標(biāo) 如循環(huán)周期 ，它顯示了過程中 的改變并最終影響了產(chǎn)出。 平衡計(jì) 分卡 更注重于驅(qū)動性指標(biāo) ，因?yàn)轵?qū) 動性

25、指標(biāo)可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié) 果。五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分 卡平衡計(jì)分卡的 實(shí)質(zhì) 是將戰(zhàn)略規(guī)劃 落實(shí)為具體的經(jīng)營行為， 并對戰(zhàn)略 的實(shí)施加以實(shí)時控制。 以平衡計(jì)分卡為核心來完成戰(zhàn)略 管理的 五個重要過程 ： 一建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值 觀、長期目標(biāo)二對企業(yè)所處的 內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)展分析三 制定企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)四 戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤 五戰(zhàn)略的評估與控制 平衡計(jì)分卡涵蓋了戰(zhàn)略管理的整 個過程，成為一個全新的戰(zhàn)略管理 系統(tǒng)。六、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 傳統(tǒng)管理體系有一個嚴(yán)重的缺陷 ： 不能把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行 動聯(lián)系起來。平衡計(jì)分法不只是單純的進(jìn)展衡 量，它解決了上述缺陷。平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有 企業(yè)或

26、不同行業(yè)的模板。 一企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提 1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓?并能夠與部門、 班組、 個人的目標(biāo) 達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從 組織的整體利益。 2.平衡計(jì)分卡所提醒的四個方面指 標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。3. 企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配 套的其他制度比擬健全， 包括財(cái)務(wù) 核算體系的運(yùn)作、 內(nèi)部信息平臺的 建立、 崗位權(quán)責(zé)劃分、 業(yè)務(wù)流程管 理以及與績效考評相配套的人力 資源管理的其他環(huán)節(jié)等。 二設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障 礙1指標(biāo)的創(chuàng)立和量化。 2平 衡計(jì)分卡所包含的各個指標(biāo) 來源 于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)值確實(shí)定。 3平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如 何設(shè)置。平衡計(jì)分卡在指標(biāo)的設(shè)

27、計(jì) 上強(qiáng)調(diào)了相互之間存在的因果驅(qū) 動關(guān)系。4平衡計(jì)分卡如何表達(dá) 學(xué)習(xí)與成長的重要性。 5如何處 理企業(yè) 級 BSC 與部門級 BSC 的關(guān)系。層級構(gòu)造，分解、鏈接。 6如何實(shí)現(xiàn)組織考評與個體考 評的銜接。1組織與管理系統(tǒng)方面的障礙。 2信息交流方面的障礙。如果 企業(yè)信息管理及信息根底設(shè)施不 完善，將會成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分 卡的又一障礙。 這一點(diǎn)在國內(nèi)的企 業(yè)中尤其突出。3對績效考評認(rèn)識方面的障礙。一、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟1. 建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。 2.建立平 衡計(jì)分卡。 3.數(shù)據(jù)處理。 4.將指標(biāo) 分解到企業(yè)、 部門和個人，并將指 標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)展比擬， 從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù) 變動的因果關(guān)系。 5.預(yù)測并制定每 年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的 具體數(shù)字， 并與企業(yè)的方案和預(yù)算 相結(jié)合。 6.實(shí)施平衡計(jì)分卡，根據(jù) 方案的實(shí)施情況， 對年度設(shè)定的各 期指標(biāo)完成情況進(jìn)展考評， 并將薪 酬獎勵制度與平衡