績效薪酬設(shè)計(jì)(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績效與薪酬設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展過程中，許多基本上處于“市場拓展期”和“粗放式發(fā)展”，真正下力氣來鍛煉內(nèi)功，用時間來修煉品質(zhì)的還很少。應(yīng)當(dāng)用“全面管理”的視野，來經(jīng)營企業(yè)。大體上，企業(yè)需要注意的在“溝通管理、團(tuán)隊(duì)管理、績效薪酬和時間管理”上。本文就績效與薪酬，著重進(jìn)行了以下內(nèi)容的闡述。不同的內(nèi)容，采用了不同的方法，以解決具體問題。序號主題主要內(nèi)容可選擇的方法側(cè)重點(diǎn)1績效績效目標(biāo)設(shè)定技術(shù)1.目標(biāo)管理員工自我管理技術(shù)2.目標(biāo)分解績效目標(biāo)落實(shí)技術(shù)3.SMART原則理解與描述工作技術(shù)4.目標(biāo)管理卡目標(biāo)內(nèi)容卡片化明確化2績效輔導(dǎo)技術(shù)1.PDCA循環(huán)持續(xù)改善不斷提升技術(shù)2.面談溝通了解進(jìn)展

2、糾正偏差技術(shù)3.BEST反饋給予員工建設(shè)性反饋技術(shù)4.走動式管理及時發(fā)現(xiàn)、解決問題3績效考核技術(shù)1. 目標(biāo)考核法衡量目標(biāo)達(dá)成情況技術(shù)2. 360度評估法多角度評估員工績效技術(shù)3.KPI考核法抓住20%關(guān)鍵行為技術(shù)4. 平衡計(jì)分卡分解落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)5. 532績效考核模型協(xié)調(diào)個人與團(tuán)隊(duì)4績效面談技術(shù)1.績效反饋肯定成績，指出不足技術(shù)2.標(biāo)桿管理明確改進(jìn)方向和目標(biāo)技術(shù)3. 8D分析法聚焦團(tuán)隊(duì)力量改善問題技術(shù)4.員工技能矩陣有序提升員工工作技能5薪酬薪酬水平設(shè)定技術(shù)1.因素計(jì)點(diǎn)法量化的崗位評價方法技術(shù)2. 因素比較法衡量各崗位相關(guān)要素技術(shù)3. 薪酬市場調(diào)查外部競爭力管理技術(shù)4. 薪酬滿意度調(diào)查改進(jìn)

3、薪酬管理6薪酬體系設(shè)計(jì)技術(shù)1. 職位薪酬體系薪隨崗定技術(shù)2. 技能薪酬體系引導(dǎo)員工技能提升技術(shù)3. 年薪制體系經(jīng)理人的激勵機(jī)制技術(shù)4. 計(jì)件工作制鼓勵員工多勞多得技術(shù)5. 提成工資制員工業(yè)績目標(biāo)獎勵技術(shù)6. 寬帶薪酬同崗不同酬，激活內(nèi)部7薪酬激勵設(shè)計(jì)技術(shù)1. 員工福利計(jì)劃幫助企業(yè)留人技術(shù)2. 彈性福利計(jì)劃滿足員工差異化技術(shù)3. 360度薪酬具有競爭力的薪酬體系技術(shù)4. 員工持股 建立共贏利益分享技術(shù)5. 自助式薪酬員工量身定制自已技術(shù)6. 獎金設(shè)計(jì)激勵員工的重要手段 第一章 績效目標(biāo)的設(shè)定：明確責(zé)任，有的放矢1. 技術(shù)：目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)員工的自我管理著眼點(diǎn)：“要我干”轉(zhuǎn)為“我要干”。目標(biāo)管理：以目

4、標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)循環(huán)：組織共同目標(biāo)-目標(biāo)分解-目標(biāo)考核-目標(biāo)完成情況檢查-目標(biāo)修正-新的組織目標(biāo)。（PDCA）特點(diǎn)：1） 目標(biāo)由上下級共同制定 2） 分設(shè)環(huán)節(jié)：設(shè)置分解、實(shí)施、檢查、獎懲2. 應(yīng)用：分為三個階段（設(shè)置、實(shí)施管理、評估及獎懲）2.1 目標(biāo)的設(shè)置：工作一定要用目標(biāo)，而不僅僅是過程。（1） 設(shè)置步驟A 設(shè)定目標(biāo)：有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到部門目標(biāo)B 分解目標(biāo)：根據(jù)崗位職責(zé)確定工作人員的目標(biāo)C 審議組織結(jié)構(gòu)職責(zé)分工：調(diào)整、明確目標(biāo)責(zé)任者及協(xié)調(diào)關(guān)系D 達(dá)成協(xié)議： 上下級就條件和獎懲達(dá)成協(xié)議。（2） 目標(biāo)設(shè)置的原則：難易適中，符合SMART原則 ，方向一致2.2 目標(biāo)實(shí)施管理

5、 （1） 經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行，是否有偏差。亦即不是目標(biāo)制定之后，再不管了。（2） 幫助下屬解決問題，及時修訂：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，上下級始終是在一起的2.3 實(shí)施評估及獎懲評估內(nèi)容相關(guān)說明目標(biāo)實(shí)績評估主要就達(dá)成績效的高低程度，偏差程度等內(nèi)容進(jìn)行評估達(dá)成過程評估主要考核執(zhí)行者是否按計(jì)劃和進(jìn)度進(jìn)行執(zhí)行者評估針對執(zhí)行者工作能力、態(tài)度等方面進(jìn)行評估獎懲是推行目標(biāo)管理 不可缺少的一項(xiàng)重要措施，根據(jù)考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的獎懲，有強(qiáng)大的推動作用。重點(diǎn)：1） 做好對目標(biāo)的追蹤工作：讓員工進(jìn)行自我管理； 管理人員進(jìn)行目標(biāo)追蹤 2） 落實(shí)目標(biāo)獎懲措施：完善獎懲制度，落實(shí)各項(xiàng)措施。3. 應(yīng)用例解：3.1 目標(biāo)確定與

6、分解表1-3 總體目標(biāo)說明表目標(biāo)項(xiàng)目相關(guān)說明市場目標(biāo)在力圖鞏固現(xiàn)有市場份額的基礎(chǔ)上，提高市場占用率。對銷售指標(biāo)：期望年增長10-12%，必須達(dá)到8-10%； 對市場占用率：期望達(dá)到35%，必須達(dá)到28%。公司發(fā)展目標(biāo)公司必須開發(fā)5個新系列產(chǎn)品，一級品占合格品的60%。新培養(yǎng)10名技術(shù)骨干，員工人數(shù)增加5% 效益目標(biāo)利潤總額達(dá)到600萬，成本降低5%（1）目標(biāo)確定總經(jīng)辦公會，達(dá)成共識，適度修正后以此結(jié)果為下年度的經(jīng)營目標(biāo)、（2） 目標(biāo)分解相關(guān)責(zé)任單位按縱橫兩個系統(tǒng)從上向下層屋分解，由此形成一個層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。A 將總體目標(biāo)分解到部門目標(biāo)B 目標(biāo)的進(jìn)一步分解與落實(shí)：部門內(nèi)小組（個人）的目標(biāo)

7、管理，由部門各級管理者與員工協(xié)商確定。3.2 執(zhí)行目標(biāo)：主抓重點(diǎn)工作項(xiàng) 目相關(guān)說明調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與職權(quán)健全內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)對目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查提交目標(biāo)調(diào)整方案3.3 評定成果各個部門必須將上一季度的工作目標(biāo)完成情況表報送企業(yè)管理委員會； 企管會核實(shí)后，也要給予恰當(dāng)?shù)脑u分，最后經(jīng)過加權(quán)匯總，得出部門考核得分。技術(shù)2. 目標(biāo)分解-讓績效目標(biāo)落實(shí)1. 定義： 從縱向、橫向或時序上分解（1） 控制： 總目標(biāo)（2） 告知： 讓員工清楚應(yīng)做什么，做到什么程度。自上而下層層分解企業(yè)部門小組員工總目標(biāo)完成措施總目標(biāo)完成措施總目標(biāo)完成措施總目標(biāo)完成措施2. 應(yīng)用：分解方法P9表1-62.1 將大目標(biāo)分解成小目

8、標(biāo)（1） 指令式分解：由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以計(jì)劃的形式下達(dá)。比較難以落實(shí)或不利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮。（2） 協(xié)商式分解： 總目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)2.2 目標(biāo)確認(rèn)與溝通對小目標(biāo)進(jìn)一步確認(rèn)與溝通。（1） 6W內(nèi)容說明What 做的是什么以及描述命令事項(xiàng)后的狀態(tài)。When 什么時候完成。工作允許的期限或完成某一環(huán)節(jié)工作所需的時間。Where 各項(xiàng)活動發(fā)生的場所Who 完成指令要接觸或關(guān)聯(lián)的對象Why 理由，目的，根據(jù)。讓執(zhí)行者能理解為什么這樣做而不是那樣做。Which 各種選擇的可能性，讓執(zhí)行者決策時保持較大的彈性。（2） 3H 內(nèi)容說明How 方法、手段、怎么做How many

9、需要多大、多少、讓事情具體化How much 預(yù)算、費(fèi)用大目標(biāo)管理中，運(yùn)用6w3h 能在效保障溝通內(nèi)容的準(zhǔn)確性，讓工作人員對目標(biāo)的內(nèi)容有正確性，從而具體無誤地理解領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)。2.3 形成書面化的文件目標(biāo)分解與確認(rèn)工作結(jié)束后，還要將制定出的目標(biāo)以書面的形式確定下來。對制定的目標(biāo)書面化后，有利于目標(biāo)的檢查和對員工績效的考核 。重點(diǎn)： 在目標(biāo)分解工作，應(yīng)編制清晰準(zhǔn)確的目標(biāo)展開圖，以保證目標(biāo)執(zhí)行效果。分目標(biāo)與總目標(biāo)要保持一致，按照目標(biāo)責(zé)任授權(quán)，制訂績效計(jì)劃。工具： 目標(biāo)管理卡（示例）部門責(zé)任人簽發(fā)者目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值權(quán)重實(shí)施方法進(jìn)度（月）保障條件12312自我評價領(lǐng)導(dǎo)評價.說明：1） 按使用期限劃分：

10、 長期（3-5年）、年度、季度（或月份）2） 按使用者，可分為單位（部門）或個人目標(biāo)管理卡。3） 應(yīng)當(dāng)一式三份（目標(biāo)責(zé)任人，主管，目標(biāo)管理推行單位即檢查部門）4） 前提：完善崗位說明書，加強(qiáng)培訓(xùn)和考核，實(shí)現(xiàn)員工自我管理重點(diǎn)：1. 通過看板展示目標(biāo)進(jìn)程（目標(biāo)管理看板）工作目標(biāo)與任務(wù)責(zé)任人日 期1234567892. 及時總結(jié)與反饋管理者： 在思想上明確上明確及時解決回顧重要性，合理安排解決問題的先后順序，從制度上加強(qiáng)對管理者輔導(dǎo)員工情況的監(jiān)督和評估。員工： 既要向管理者說明問題的重要性，又要督促管理者及時解決問題。第二章 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的內(nèi)容與難點(diǎn)技術(shù)名稱說明（定義）適用范圍/解決問題難點(diǎn)/重

11、點(diǎn)PDCA循環(huán)使任何一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序1. 企業(yè)質(zhì)量管理2. 企業(yè)績效管理3. 其他管理工作1. 工作計(jì)劃的制訂2. 有效執(zhí)行計(jì)劃3. 做好對工作計(jì)劃的檢查工作4. 對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理面談溝通必不可少的一個環(huán)節(jié)1. 了解員工工作的進(jìn)展情況與困難2. 幫助員工解決困難，提高績效主管人員需要掌握溝通技巧BEST反饋運(yùn)用此法提升績效面談的效果績效面談的實(shí)施以員工的績效表現(xiàn)為客觀依據(jù)進(jìn)行反饋?zhàn)邉邮焦芾硎枪芾碚甙l(fā)現(xiàn)問題，采取對策，獲得成功的一把鑰匙1. 發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)的內(nèi)部問題2. 融洽企業(yè)內(nèi)部關(guān)系1. 明確管什么2. 知道怎么管技術(shù)1. PDCA循環(huán) 實(shí)施階段P (計(jì)劃 PLA

12、N) :明確問題并對可能的原因及解決方案進(jìn)行假設(shè)。D (實(shí)施 DO) :實(shí)施行動計(jì)劃。C (檢查 CHECK) :評估結(jié)果。A (處理 ACT) :如果對結(jié)果不滿意就返回到計(jì)劃階段，或者如果結(jié)果滿意就對解決方案進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。作用PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用PDCA循環(huán)是開展所有質(zhì)量活動的科學(xué)方法。改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個計(jì)劃；這個計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)需要采

13、取的措施；計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。特點(diǎn)PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點(diǎn)：大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的八個步驟步驟一：分析現(xiàn)狀，找出題目強(qiáng)調(diào)的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識、能力，發(fā)掘題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。步驟二：分析產(chǎn)生題目的原因找準(zhǔn)題目后分析

14、產(chǎn)生題目的原因至關(guān)重要，運(yùn)用等多種集思廣益的科學(xué)方法，步驟把導(dǎo)致題目產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。步驟三：要因確認(rèn)區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關(guān)鍵。步驟四：擬定措施、制定計(jì)劃（5W1H）即：為什么制定該措施（Why）？達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時間完成（when）？如何完成（How）？措施和計(jì)劃是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，盡可能使其具有可操性。步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計(jì)劃高效的執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)的重要一環(huán)。步驟六：檢查驗(yàn)證、評估效果"下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗(yàn)證、評估效果的重要性一

15、語道破。步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗(yàn)的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)?？梢赃@樣說，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會進(jìn)步，甚至下滑。步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的題目會自動轉(zhuǎn)進(jìn)下一個PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。PDCA要點(diǎn)：1. 管理者所扮演的是績效合作伙伴的角色，與下屬在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)。2. 管理者應(yīng)以輔導(dǎo)的身份與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工解決工作中的問題，授予其與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限。3. 同時管理員要扮演記錄員的角色，記錄好員工 的績效表

16、現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。（積極的關(guān)鍵事件和消極的關(guān)鍵事件）面談要點(diǎn)1. 面談內(nèi)容： 工作態(tài)度，工作方法，工作績效2. 績效輔導(dǎo)內(nèi)容： 了解工作進(jìn)展，探討績效現(xiàn)狀，尋找改進(jìn)績效的方法，提供資源支持3. 面談時機(jī)： 員工希望管理者對某些情況發(fā)表意見時； 希望解決某個問題時； 發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)績效的機(jī)會時； 員工通過培訓(xùn)掌握某項(xiàng)技能時。4. 面談前的準(zhǔn)備工作： 收集員工績效計(jì)劃書，職位說明書，績效監(jiān)控等5. 面談進(jìn)行中： 選擇適宜的場所，陳述面談的目的，了解工作現(xiàn)狀，雙方達(dá)成績效共識； 合理引導(dǎo)員工行為（ 員工心理：找準(zhǔn)員工關(guān)注點(diǎn)，調(diào)整員工心理； 工作內(nèi)容： 提醒員工的工作目標(biāo)，調(diào)

17、整目標(biāo)，糾正工作方法，提供支持）6. 適時制訂績效改進(jìn)方案走動式管理1. 步驟： 看、 問、 查 、追看現(xiàn)場 ，問問題，檢查工作，追問題（問題的發(fā)生與解決）讓管理動起來第三章 績效考核技術(shù)名稱說明（定義）適用重點(diǎn)目標(biāo)考核法在實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下，對員工進(jìn)行評估用于工作目標(biāo)完成情況的考核目標(biāo)設(shè)置需適度，不過高或過低360度評估法從多角度 更適用于對企業(yè)中高層人員的考核1.合理選擇評價主體2.設(shè)計(jì)出平伏工作中所需的考核量表3.創(chuàng)造良好環(huán)境KPI考核法將平估簡化為幾個關(guān)鍵指標(biāo)用于對工作目標(biāo)完成情況考核1. KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)與分解2. 指標(biāo)值的確定平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績效評價工具適用于管理成熟度

18、比較高，管理基礎(chǔ)比較好的企業(yè)1.確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)2. 將經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以衡量的績效指標(biāo)532績效考核模型為績效考核模型，能較好地協(xié)調(diào)個人利益和團(tuán)隊(duì)整體利益1.防止員工內(nèi)部的過度競爭2.更適用 于銷售團(tuán)隊(duì)的績效考核合理設(shè)置獎金分配比例技術(shù)1. 目標(biāo)考核法-衡量工作目標(biāo)達(dá)成情況在整個組織實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下，對員工進(jìn)行的考核方法。Step1. 目標(biāo)分解與制定：每一層次的每一個員工，都要在組織總體目標(biāo)的背景下，形成各自具體的目標(biāo)分解時先從公司到部門，對崗位 ，依次進(jìn)行。目標(biāo)分解后需要進(jìn)行相應(yīng)的檢驗(yàn)。檢驗(yàn)按以下五個方面進(jìn)行：1） SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則。2） 協(xié)調(diào)性

19、檢驗(yàn)： 部門或崗位之間的目標(biāo)是否沖突；相互制衡的，以何種方式調(diào)節(jié)。3） 資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備。4） 全面性檢驗(yàn)： 下級目標(biāo)之和是否大于上級目標(biāo)。5） 重要性及緊迫性：運(yùn)用矩陣，來確定優(yōu)先順序。Step2. 制訂計(jì)劃和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)確定以后，就要制訂達(dá)到目標(biāo)的具體計(jì)劃，同時制定執(zhí)行計(jì)劃中的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。制作目標(biāo)協(xié)議書1） 具體、明確的目標(biāo)內(nèi)容2） 目標(biāo)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)3） 目標(biāo)完成的時間期限4） 目標(biāo)達(dá)成的方法和步驟5） 目標(biāo)執(zhí)行的難點(diǎn)和措施6） 目標(biāo)達(dá)成所需的資源7） 目標(biāo)的變更條款（以應(yīng)對內(nèi)外部主客觀因素的重大變化）8） 違約后的處理措施Step3. 過程指導(dǎo)與檢查：監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)

20、行過程，適時進(jìn)行目標(biāo)修正?？冃繕?biāo)的調(diào)整，出下以下的情況時1） 由于新項(xiàng)目帶來了新的工作任務(wù)。2） 正在實(shí)施的項(xiàng)目被取消3） 由于人員變化，需要重新分配工作任務(wù)。Step4.業(yè)績評價： 對照設(shè)定的目標(biāo)和業(yè)績一位我所服務(wù)，對員工完成目標(biāo)的情況做出具體的評價。評價在過程中開始進(jìn)行，在員工期末評價中完成。不同階段，評價內(nèi)容不同。期中評估的內(nèi)容期中評估的內(nèi)容分類子因素分類員工實(shí)際取得的成績評估1.員工績效的高低2. 對已取得成果的滿意度3. 與階段性目標(biāo)的偏差度執(zhí)行進(jìn)度的評估1. 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度2. 外部環(huán)境或組織環(huán)境變化對目標(biāo)的影響3. 存在的問題及原因4. 需要組織提供的資源協(xié)助員工素質(zhì)的評估1.

21、 員工的工作能力2. 員工的工作態(tài)度-期末評估的主要內(nèi)容有階段性目標(biāo)是否達(dá)成，以后借鑒的，需要改進(jìn)的，此階段目標(biāo)進(jìn)度對下一階段目標(biāo)的影響。注意：1. 平衡經(jīng)營目標(biāo)與管理目標(biāo)的關(guān)系，避免“重結(jié)果輕過程”2. 要做好目標(biāo)的追蹤管理：對目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控。這個環(huán)節(jié)非常重要，決定著制定的工作計(jì)劃和目標(biāo)是否能夠完成。1） 觀察是否有偏差2） 觀察當(dāng)前任務(wù)與目標(biāo)任務(wù)的差距3） 對階段性計(jì)劃實(shí)施過程中表現(xiàn)得好的人員進(jìn)行獎勵，以更大程度激發(fā)出員工的工作熱情。技術(shù)2. KPI 考核法-抓住員工20%的關(guān)鍵行為能很好地將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有效結(jié)合起來。通過對輸入（出）端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分

22、析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。設(shè)計(jì)需符合SMART原則。S- 即具體、明確，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。M 即可衡量，目標(biāo)可量化或者可行為化A 可達(dá)成，在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，為被執(zhí)行人所接受。R 績效指標(biāo)是實(shí)在的，可以通過證明 和觀察得到的T 目標(biāo)的完成有時間限制 此原理是基于“二八原理:20% 骨干創(chuàng)造80%的價值Step 1. 建立企業(yè)級的KPI企業(yè)級的KPI由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來。由戰(zhàn)略目標(biāo)，分析出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，再從每一個關(guān)鍵成功因素提煉出一個或幾個KPI（P60）Step2 . 分解出部門級的KPI1） 業(yè)績指標(biāo) 2） 行為指標(biāo)Step3. 分解出個人的KPI分解出作為員工考核的要素。Step4. 設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)定量指標(biāo)（較容易）定性指標(biāo)（較難）：方法見下表方法方法介紹操作示例等級描述法對工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定具體操作建議分為優(yōu)秀、良好 、一般、較差、不合格五個級別。各級別有詳細(xì)的描述定義本級別的狀態(tài)。關(guān)鍵事件法針對關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的加減分標(biāo)準(zhǔn)如減少工傷，出現(xiàn)1 次一般事故扣5分，出出一般安全事故3次及以上或重大