企業(yè)戰(zhàn)略管理與選擇實(shí)施控制培訓(xùn)課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與選擇實(shí)施控制培訓(xùn)課件n第一節(jié) 戰(zhàn)略分析與選擇方法n第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施n第三節(jié) 戰(zhàn)略控制宏觀分析：PEST行業(yè)分析：五力模型、價(jià)值鏈、生命周期法、博弈論微觀分析： 戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣(CPM)、內(nèi)/外部因素評(píng)價(jià)矩陣法(IFE/EFE)、SWOT分析法、內(nèi)部-外部矩陣、波士頓矩陣(BCG矩陣)、通用矩陣(GE矩陣)效果分析：平衡計(jì)分卡IIIIIIIVVVIVIIIXVIII強(qiáng)強(qiáng)中中弱弱IFE總加權(quán)評(píng)分總加權(quán)評(píng)分4.03.02.01.0高高 中中 低低 EFE總總加加權(quán)權(quán)評(píng)評(píng)分分增長(zhǎng)和增長(zhǎng)和建立建立堅(jiān)持和保持堅(jiān)持和保持收獲或剝離收獲或剝離一、內(nèi)外部矩陣法（一、內(nèi)外部矩陣法（Internal

2、-External (IE) matrix）(1) 計(jì)算企業(yè)各個(gè)事業(yè)部的IFE、EFE總加權(quán)分(2) 填入IE矩陣中 11.99 弱； 22.99 中；34 強(qiáng)(3) 有三個(gè)具有不同涵義的區(qū)間、分部：增長(zhǎng)型和建立型分部 適用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、分部：堅(jiān)持型和保持型分部 適用密集型戰(zhàn)略、分部：收獲或剝離型戰(zhàn)略n成功企業(yè)應(yīng)能使業(yè)務(wù)組合中心各分部位于附近。步步 驟驟IE矩陣?yán)壕仃嚴(yán)阂粋€(gè)有4個(gè)分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營(yíng)及IFE、EFE評(píng)分情況如下：分部分部銷售銷售銷售百分比銷售百分比盈利百分比盈利百分比盈利盈利IFE評(píng)分評(píng)分EFE評(píng)分評(píng)分1234總計(jì)總計(jì)100 200 50 50 400255012.512.

3、5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.5IFE總加權(quán)評(píng)分總加權(quán)評(píng)分強(qiáng)強(qiáng)3.04.0中中2.02.99弱弱1.01.993.02.01.03.02.01.0高高3.04.0中中2.02.99EFE總加權(quán)評(píng)分總加權(quán)評(píng)分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%50%20%20%25%25%5%5%說明：分部說明：分部1、2、3適合采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，分部適合采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略n又稱為“市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣

4、”，由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。n將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。n發(fā)明者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡” 實(shí)質(zhì)是通過優(yōu)化資源配置來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整市市場(chǎng)場(chǎng)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額明星明星 (Star)問題類問題類(problem)現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛(cash cow)瘦狗瘦狗(dogs)u現(xiàn)金牛：低增長(zhǎng)現(xiàn)金牛：低增長(zhǎng),高市場(chǎng)份額高市場(chǎng)

5、份額.給組織帶來大給組織帶來大量的現(xiàn)金收入量的現(xiàn)金收入,但增長(zhǎng)前景有限。但增長(zhǎng)前景有限。u明星：高明星：高增長(zhǎng)增長(zhǎng), 高市場(chǎng)高市場(chǎng)份額。份額。u瘦狗：瘦狗： 低增低增長(zhǎng)長(zhǎng), 低市場(chǎng)份低市場(chǎng)份額。額。u問題：?jiǎn)栴}： 高增長(zhǎng)高增長(zhǎng), 低市場(chǎng)份額。投機(jī)低市場(chǎng)份額。投機(jī)性產(chǎn)品性產(chǎn)品,風(fēng)險(xiǎn)較大風(fēng)險(xiǎn)較大,利潤(rùn)率可能很高。利潤(rùn)率可能很高。22%20%18%16%14%12%10% 8% 6% 4% 2% 0市場(chǎng)增長(zhǎng)率 明星類 問題類 現(xiàn)金牛類 瘦狗類 10 x 1x 0.1x 相對(duì)市場(chǎng)占有率 n圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的分公司n圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例n圓圈中紅色陰影部分代表該業(yè)

6、務(wù)單位所創(chuàng)造利潤(rùn)占公司總利潤(rùn)的比重。 市場(chǎng)增長(zhǎng)率：是指在某個(gè)市場(chǎng)中，某類產(chǎn)品在一個(gè)連續(xù)的歷史時(shí)期，其銷售增長(zhǎng)的比率。其計(jì)算公式為：市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)比率：= 計(jì)劃期銷售-基期銷售 基期銷售市場(chǎng)增長(zhǎng)率代表市場(chǎng)潛力和機(jī)會(huì)。n 市場(chǎng)占有率：在一定的區(qū)域市場(chǎng)和歷史時(shí)期，某一產(chǎn)品在該市場(chǎng)同類產(chǎn)品的銷售中所占的比例。表現(xiàn)為銷售額和銷售量?jī)煞N指標(biāo)。n 相對(duì)市場(chǎng)占有率：是本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與同行業(yè)中最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比。當(dāng)本企業(yè)市場(chǎng)份額最大時(shí)，相對(duì)市場(chǎng)份額就是本企業(yè)市場(chǎng)份額與市場(chǎng)中第二大企業(yè)市場(chǎng)份額之比。問號(hào)問號(hào)明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗理想狀態(tài)情況惡化市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)向示意高低高低應(yīng)用B

7、CG矩陣的戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)類別別市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率方針方針業(yè)務(wù)盈業(yè)務(wù)盈利能力利能力投資需投資需要要凈資金凈資金流流明星明星保持或擴(kuò)大保持或擴(kuò)大高高高高接近于接近于0或小負(fù)或小負(fù)數(shù)數(shù)金牛金牛保持保持高高低低大正數(shù)大正數(shù)問題問題擴(kuò)大、利用擴(kuò)大、利用或退出或退出無或低無或低或虧損或虧損很高很高回收回收大負(fù)數(shù)大負(fù)數(shù)小正數(shù)小正數(shù)瘦狗瘦狗利用或退出利用或退出低或虧低或虧損損回收回收正數(shù)正數(shù)1、對(duì)于問題類業(yè)務(wù)，主要是看其今后的發(fā)展走向，如果有可能發(fā)展為明星類業(yè)務(wù)則要花大力氣投資扶持，否則應(yīng)放棄。2、明星業(yè)務(wù)應(yīng)大力發(fā)展?fàn)幦∈蛊涑蔀榻鹋ｎ悩I(yè)務(wù)。3、金牛類業(yè)務(wù)應(yīng)少投資，盡可能延長(zhǎng)該業(yè)務(wù)的壽命，以最大限度地取得

8、現(xiàn)金流量。4、瘦狗類業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)盡快收回投資。n1、第一法則：成功的月牙環(huán)。u在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都較少。 市場(chǎng)占有率 高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)n2、第二法則：黑球失敗法則。u如果在第四象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，開發(fā)新的事業(yè)。 市場(chǎng)占有率 高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦

9、狗業(yè)務(wù)n3、第三法則：西北方向大吉。u一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退。 市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率 高高低低市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)n4、第四法則：移動(dòng)速度法則u按正常趨勢(shì)，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢(shì)移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。n僅從市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分析企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)不夠全

10、面的；n僅將企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位分成四種類型，過于簡(jiǎn)單；n市場(chǎng)地位與獲利之間的關(guān)系會(huì)因行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)變化而變化。n該矩陣在20世紀(jì)70年代中期，由美國(guó)通用電器公司提出。又稱九宮格、麥肯錫矩陣、GE矩陣(Mckinsey Matrix/GE Matrix) 。n結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。最大的改善在于用了更多的指標(biāo)來衡量?jī)蓚€(gè)維度，也稱行業(yè)吸引力也稱行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣。競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣。n美國(guó)通用電器公司認(rèn)為：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場(chǎng)規(guī)模、銷售利潤(rùn)、產(chǎn)品信譽(yù)、生產(chǎn)能力等較為重要的因素，因此，有必要對(duì)多種因素進(jìn)行思考。nGE矩陣法：行

11、業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的值按關(guān)鍵要素評(píng)價(jià)矩陣的方法計(jì)算。圖中的圓圈表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)總的市場(chǎng)規(guī)模，圓心的位置表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，扇形面積表示企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模。 5.00 3.67 2.33 1.005.00 高3.67 中2.33 低1.00 強(qiáng) 中 弱競(jìng) 爭(zhēng) 能 力市 場(chǎng) 吸 引 力(1) 市場(chǎng)吸引力：是對(duì)企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)。n根據(jù)各個(gè)企業(yè)所面對(duì)的主要市場(chǎng)的不同特點(diǎn)，評(píng)價(jià)因素和各因素的重要程度權(quán)數(shù)也不盡相同。n如：通用電器公司對(duì)水泵市場(chǎng)吸引力影響要素的綜合評(píng)價(jià)內(nèi)容：市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、銷售利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)程度、技術(shù)要求、受通脹危害程度、能源要求、環(huán)境影響、社會(huì)、政治、法律。(2) 競(jìng)爭(zhēng)能

12、力：表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。評(píng)價(jià)過程和方法與市場(chǎng)吸引力相同。n如：通用電器公司對(duì)水泵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力影響要素的綜合評(píng)價(jià)內(nèi)容：市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大的能力、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、分銷網(wǎng)絡(luò)、促銷效果、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、原材料供應(yīng)、研究與開發(fā)績(jī)效、管理人員的能力。(3) 業(yè)務(wù)位置性質(zhì)與相應(yīng)的政策決策：n左上角三個(gè)區(qū)格，采取投資促進(jìn)其增長(zhǎng)的政策；n從左下角到右上角對(duì)角線上的三個(gè)區(qū)格是值得研究的業(yè)務(wù)，或有選擇地扶持，或回收；n右下角三個(gè)區(qū)格，應(yīng)當(dāng)收獲或放棄。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力 高 中 低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資n（1）確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法 n（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)

13、爭(zhēng)能力的等級(jí)值 n（3）確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的位置 n（4）確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略 市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力市場(chǎng)發(fā)展前途市場(chǎng)發(fā)展前途半導(dǎo)體半導(dǎo)體【例】日立公司的GE矩陣?yán)婊厥绽婊厥站S持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀增增 強(qiáng)強(qiáng)控制機(jī)械控制機(jī)械電腦電腦白色家電白色家電電線電線電纜電纜建筑建筑機(jī)械機(jī)械空調(diào)空調(diào)音響音響VCRn等級(jí)值計(jì)算的主觀性n行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)的模糊性n確定投資優(yōu)先順序的方法不完全適用n戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性n戰(zhàn)略實(shí)施：通過一系列行政、經(jīng)濟(jì)等手段組織人們的實(shí)際活動(dòng)，需要處理許多矛盾和沖突，克服困難和失誤，消除誤解、做出權(quán)衡得失的決定。n包括的任務(wù)：組織結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整；資源的規(guī)劃和配置；企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；培

14、育與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；創(chuàng)造企業(yè)的核心能力。 失敗失敗 盡管失敗的原因很難分析，盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施，肯定會(huì)沒有能力去實(shí)施，肯定會(huì)失敗失敗 麻煩麻煩 很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)企業(yè) 挽救或毀滅挽救或毀滅 好的實(shí)施可挽救一個(gè)不好好的實(shí)施可挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程敗的過程 成功成功 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率目實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并能獲利標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定適宜的適宜的不適宜

15、的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異優(yōu)異很差很差原則：n系統(tǒng)性原則n關(guān)鍵性原則n權(quán)變性原則n積極性原則戰(zhàn)略實(shí)施的模式模式特 點(diǎn)指揮型如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略；強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行變革型為有效實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)合作型如何讓其他高層管理人員一起共同實(shí)施戰(zhàn)略文化型如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)增長(zhǎng)型為了使企業(yè)獲得更快的增長(zhǎng)，鼓勵(lì)中下層管理制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略側(cè)重于側(cè)重于戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略的制定側(cè)重側(cè)重戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施組織結(jié)構(gòu)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員資源分配戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)文化信息溝通控制激勵(lì)制度麥肯錫7S模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，既要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制三個(gè)因素，又要考慮到作風(fēng)、人員、技能和共同價(jià)值觀四

16、個(gè)軟因素，只有在這七個(gè)因素相互很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能獲得成功1. 企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制是否與戰(zhàn)略實(shí)施相適應(yīng)？2. 在企業(yè)內(nèi)的各個(gè)事業(yè)部和各個(gè)職能部門之間的資源分配能否使之相互協(xié)調(diào)并提供對(duì)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的足夠的支持？3. 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與戰(zhàn)略實(shí)施要求其承擔(dān)的角色是否相匹配？4. 在企業(yè)內(nèi)形成的成文的（企業(yè)政策、辦事程序）和不成文的（慣例、風(fēng)格等）的企業(yè)文化是否與戰(zhàn)略實(shí)施的要求相適應(yīng)？5. 企業(yè)的戰(zhàn)略是否為企業(yè)成員所清楚的理解？各級(jí)人員能否取得與他有關(guān)的戰(zhàn)略意圖的信息以及在他職責(zé)范圍內(nèi)為實(shí)施戰(zhàn)略所必須的信息？6. 控制系統(tǒng)能否提高及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋信息？報(bào)酬制度能否

17、激勵(lì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的行為？n實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢n出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題n行動(dòng)協(xié)調(diào)無效n參與員工無能n對(duì)低層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足n不可控的外部環(huán)境因素n部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足n關(guān)鍵實(shí)施任務(wù)和行動(dòng)描述不清晰n信息系統(tǒng)對(duì)行動(dòng)監(jiān)測(cè)不力1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則n適應(yīng)環(huán)境原則是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整的根本原則。 （1）正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。 （2）通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 （3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施n確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動(dòng)。 n把戰(zhàn)略推行活動(dòng)劃分為若

18、干單元。 n將各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元的責(zé)權(quán)利明確化。 n協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元的戰(zhàn)略關(guān)系。n直線制組織結(jié)構(gòu)n職能制組織結(jié)構(gòu)n事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)n矩陣制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)：直線制組織結(jié)構(gòu)：是最簡(jiǎn)單的組織形式，沒有職能機(jī)構(gòu)，從組織最高層到最低層，上下垂直領(lǐng)導(dǎo)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一； 分工明確，職責(zé)鮮明；分工明確，職責(zé)鮮明； 容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神缺點(diǎn)：容易造成獨(dú)斷專行缺點(diǎn)：容易造成獨(dú)斷專行 缺乏專業(yè)化分工會(huì)導(dǎo)致效率低。缺乏專業(yè)化分工會(huì)導(dǎo)致效率低

19、。不適用于經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大、不適用于經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大、管理工作復(fù)雜的企業(yè)管理工作復(fù)雜的企業(yè)職能型組織結(jié)構(gòu)：職能型組織結(jié)構(gòu)：是按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能，來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理工廠工廠1 1工廠工廠2 2工廠工廠3 3職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)點(diǎn)：大大提高管理的專業(yè)化程度，利于高層優(yōu)點(diǎn)：大大提高管理的專業(yè)化程度，利于高層管理者集中控制管理者集中控制缺點(diǎn)：職能部門之間協(xié)調(diào)比較困難，缺點(diǎn)：職能部門之間協(xié)調(diào)比較困難， 容易造成多頭指揮，削弱責(zé)任制容易造成多頭指揮，削弱責(zé)任制戰(zhàn)略環(huán)境：穩(wěn)定、不確定性低戰(zhàn)略環(huán)境：穩(wěn)定、不確定性低職能部門性質(zhì)：例行公事、獨(dú)立性高職能部門性質(zhì)：

20、例行公事、獨(dú)立性高企業(yè)規(guī)模：小型或中等規(guī)模企業(yè)規(guī)模：小型或中等規(guī)模企業(yè)目標(biāo)：內(nèi)部效率、企業(yè)目標(biāo)：內(nèi)部效率、 技術(shù)事業(yè)化、技術(shù)事業(yè)化、 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：公司下分設(shè)若干按產(chǎn)品或市場(chǎng)來劃分的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部類似于一個(gè)小企業(yè)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理A A事業(yè)部事業(yè)部B B事業(yè)部事業(yè)部C C事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門車間車間( (廠廠)1)1車間車間( (廠廠)2)2車間車間( (廠廠)3)3職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制的缺點(diǎn)事業(yè)部制的缺點(diǎn)事業(yè)部制的適用

21、條件事業(yè)部制的適用條件矩陣制組織結(jié)構(gòu)：矩陣制組織結(jié)構(gòu)：將職能人員縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的管理人員橫向排列?？偨?jīng)理總經(jīng)理職能部職能部項(xiàng)目項(xiàng)目A A經(jīng)理經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目B B經(jīng)理經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目C C經(jīng)理經(jīng)理職能部職能部職能部職能部矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)特別適用于特別適用于經(jīng)常有特殊規(guī)劃、經(jīng)常有特殊規(guī)劃、生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)n組織規(guī)模集團(tuán)化n結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)柔性化n環(huán)境反應(yīng)敏捷化n企業(yè)文化：是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)理念和工作作風(fēng)等，包括價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度及企業(yè)形象。n不僅包括思想和精神方面的內(nèi)

22、容，也包括社會(huì)心理、技能、方法和自我成長(zhǎng)的特殊方式等各種因素。n物質(zhì)層：包括廠貌、產(chǎn)品外觀包裝、技術(shù)特性等方面，是企業(yè)文化的表層部分，反映企業(yè)文化的個(gè)性特征。n制度層：包括企業(yè)的工作制度、責(zé)任制度和非程序化制度等方面，是企業(yè)文化的中間次，規(guī)定和約束了企業(yè)成員的行為準(zhǔn)則，集中體現(xiàn)了物質(zhì)層及精神層對(duì)企業(yè)成員和組織行為的要求。n精神層：包括經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、愿景目標(biāo)和職業(yè)道德等方面，是企業(yè)文化的核心和靈魂，是衡量一個(gè)企業(yè)是否形成企業(yè)文化的標(biāo)志。 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)性有四種情況： n1、一致：是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不大，而且這些變化與企業(yè)原有的文化相一致。

23、 n2、潛在一致：是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。n3、不很協(xié)調(diào)。是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有文化不很協(xié)調(diào)。 n4、很不一致。是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有文化又很不一致 。n企業(yè)文化的戰(zhàn)略性調(diào)整：當(dāng)企業(yè)文化與戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)、不一致且企業(yè)必須采取新的戰(zhàn)略，企業(yè)文化就要作出戰(zhàn)略性調(diào)整。企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家n企業(yè)家：是將各項(xiàng)生產(chǎn)要素實(shí)行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)有最終責(zé)任，為集體活動(dòng)營(yíng)造氛圍，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)

24、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的總稱。n企業(yè)戰(zhàn)略家：是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。素質(zhì)：思想素質(zhì)政治素質(zhì)技能素質(zhì)心理素質(zhì)生理素質(zhì)才能：n戰(zhàn)略思維n組織用人n控制協(xié)調(diào)n應(yīng)變創(chuàng)新 一個(gè)優(yōu)秀總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？聯(lián)想集團(tuán)總經(jīng)理柳傳志說：“有三條最為關(guān)鍵：第一條是，他應(yīng)具有極強(qiáng)的進(jìn)取心，對(duì)事業(yè)忠誠(chéng)；第二條是具有審時(shí)度勢(shì)的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知之明，能搭班子、帶隊(duì)伍。”n戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢驗(yàn)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期的目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施進(jìn)行修正、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程。n目的：主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。n具體表現(xiàn)：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；二是檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。一、戰(zhàn)略失效的概念指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。失效原因1. 缺乏溝通2. 信息傳遞反饋受阻3. 資源不符4. 用人不當(dāng)5. 決策失誤6. 外部環(huán)境變化較大失效率失效率早期早期失效失效偶然偶然失效失效晚期晚期失