沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義

1、 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 1 頁 共 15 頁中文摘要中文摘要隨著物流技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)間的競爭早已是供應(yīng)鏈管理水平的競爭，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)只有做到快人一步，方可在市場中占據(jù)一席之地。企業(yè)要想提高自己的競爭力，唯有從供應(yīng)鏈管理出發(fā)。因?yàn)橥晟频墓?yīng)鏈管理，能夠在很大程度上夠削減企業(yè)的成本。供應(yīng)鏈管理是一種思想，有很大深度和廣度，其發(fā)展的空間還很大，值得我們?nèi)グl(fā)掘的還有很多。本文以沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理為例，來闡述供應(yīng)鏈管理的價值以及供應(yīng)鏈如何去提高企業(yè)的競爭力 關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理，競爭力，沃爾瑪ABSTRACTWith the development of logis

2、tics technology, the competitions between enterprises have been changed to the competition of Supply Chain Management. In todays competitive market, only the enterprises faster than others can they occupy a position in the market.An enterprise can develop its Supply Chain Management to cut down the

3、cost, only in this way, the enterprises can be more competitive than others. As a Management idea, Supply Chain Management has a lot of value to explore and develop.This thesis will make a research on Wal-Mart, and find the success of Wal-Marts Supply Chain Management. I will use the success of Wal-

4、Mart to prove that Supply Chain Management can improve the competiveness of a enterprise.Keywords: Supply Chain Management，competiveness，Wal-Mart 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 2 頁 共 15 頁目目 錄錄引言引言 .3 3第一章第一章 供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈的概念 .4 4一、供應(yīng)鏈的內(nèi)涵 .4（一）供應(yīng)鏈的概念 .4（二）供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景 .4二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型 .4（一）供應(yīng)鏈的特征 .5（二）供應(yīng)鏈的類型 .5第二章第二章 沃爾瑪實(shí)施供

5、應(yīng)鏈管理的有效途徑沃爾瑪實(shí)施供應(yīng)鏈管理的有效途徑 .6 6一、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn) .7二、紙尿褲開啟新時代“寶瑪”模式 .7三、 極利于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)張戰(zhàn)略.8四、沃爾瑪強(qiáng)大的信息系統(tǒng) .9第三章第三章 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的借鑒意義沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的借鑒意義 .1010一、我國供應(yīng)鏈發(fā)展?fàn)顩r分析 .10二、借鑒沃爾瑪成功之道的注意事項(xiàng) .11（一）綜合國情，進(jìn)行本土化 .11（二）樹立長遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)展信息系統(tǒng) .11（三）合理定位，提高競爭力 .12第四章第四章 未來供應(yīng)鏈發(fā)展方向及展望未來供應(yīng)鏈發(fā)展方向及展望 .1212結(jié)束語結(jié)束語 .1212致謝致謝 .1313參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn) .

6、1313 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 3 頁 共 15 頁引言引言21 世紀(jì)以來，經(jīng)濟(jì)全球化日益明顯，市場國際化和電子商務(wù)的發(fā)展，使得企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的改變，尤其是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)的發(fā)展讓這一變化愈顯明顯。如今，市場的競爭早已經(jīng)不是當(dāng)初的有型產(chǎn)品、服務(wù)的競爭，而是轉(zhuǎn)向了無形的科學(xué)技術(shù)的競爭。客戶的需求和經(jīng)濟(jì)的不確定性不斷增加，面對這些問題，企業(yè)如果不建立有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)如何去參與到市場競爭當(dāng)中去呢？著名的供應(yīng)鏈專家馬丁克里斯多弗（Martin Christopher）曾說：“市場上只有供應(yīng)鏈，沒有企業(yè)” ， “真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之

7、間的競爭” 。1在這樣的市場競爭需求下，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)培育核心競爭力、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。作為一種集成的管理思想和方法，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)整個供應(yīng)鏈的效率和效益。目的在于通過企業(yè)之間的合作來提高顧客滿意和降低企業(yè)的總成本，并尋求這兩個目標(biāo)之間的一個微妙平衡，從而使得企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的競爭中保持長久的優(yōu)勢。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)的結(jié)果顯示，實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以使企業(yè)的總成本下降 11%，訂貨生產(chǎn)的周期時間能夠縮短 24%30%；供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率提高 10%以上；供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)交貨率提高 15%以上。正式因?yàn)槿绱耍絹碓蕉嗟钠髽I(yè)意識到實(shí)施供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略來實(shí)施，一些著名企業(yè)，如惠普公司、

8、沃爾瑪、通用汽車公司、戴爾電腦公司等在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐取得的成就，更加使人堅(jiān)信供應(yīng)鏈管理是進(jìn)入 21 世紀(jì)企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一個最有效的途徑。有學(xué)者曾說：物流是中國企業(yè)成本最后的處女地。我國的物流發(fā)展相對起步較晚，還沒有一個相對成熟的體系。同樣地，對供應(yīng)鏈研究也才剛剛起步，主要集中在供應(yīng)鏈上的某個環(huán)節(jié)，如商品配送、第三方物流、電子商務(wù)等，很少有去考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。因此研究供應(yīng)鏈管理對我國企業(yè)提高競爭力、邁向國際市場、提高企業(yè)在國際市場中的競爭能力和生存能力具有重要的意義。本文將從企業(yè)如何去通過供應(yīng)鏈管理來提高企業(yè)競爭力這一角度去探討供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略意義，并以沃爾瑪為例，談一

9、談沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)對我國的借鑒意義。1 馬丁克里斯多弗（Martin Christopher）：英國克蘭菲爾德大學(xué)克蘭菲爾德管理學(xué)院（Cranfield School of Management of Cranfield University）市場營銷與物流系教授。代表作品有關(guān)系營銷 、物流與供應(yīng)鏈管理 、 物流競爭等 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 4 頁 共 15 頁第一章第一章 供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈的概念一、供應(yīng)鏈的內(nèi)涵一、供應(yīng)鏈的內(nèi)涵（一）供應(yīng)鏈的概念（一）供應(yīng)鏈的概念 “供應(yīng)鏈”一詞來源于英文的“Supply Chain” 。 早期的供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指把從企業(yè)外

10、部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)內(nèi)部操作層次上，注重企業(yè)自身資源的利用，并沒有注意與之相關(guān)的企業(yè)。1但是隨著供應(yīng)鏈的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈的概念開始注意到了企業(yè)與其他外部企業(yè)的聯(lián)系和供應(yīng)鏈的外部環(huán)境。有些學(xué)者已經(jīng)認(rèn)為供應(yīng)鏈的概念和采購、供應(yīng)商管理、客戶滿意度等分不開了，這無疑是一個很大的進(jìn)步，但是現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理仍然面臨著一個很大的問題，供應(yīng)鏈中的各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，忽略了供應(yīng)鏈中各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作和聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。我國一般這樣定義供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈（Supply Chain）是生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供

11、給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。2 現(xiàn)在，供應(yīng)鏈的概念早不是過去的單一鏈狀關(guān)系，而是更加注重和圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系了。也就是說，現(xiàn)在對供應(yīng)鏈的概念越來越注重供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系了。（二）供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景（二）供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景 現(xiàn)如今，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭日趨激烈，尤其是步入 21 世紀(jì)以來，科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場的形成，使得這一現(xiàn)象日益明顯。技術(shù)進(jìn)步以及顧客對產(chǎn)品的需求多樣化造成了這樣的結(jié)果：產(chǎn)品的壽命周期、產(chǎn)品的更新?lián)Q代和生產(chǎn)周期不斷縮減。在這樣的情況下，企業(yè)就得面臨著這些壓力：縮短交貨周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)服務(wù)的壓力等。所

12、有這些度要求企業(yè)能都對千變?nèi)f化的市場做出快速靈敏的反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的“個性化產(chǎn)品”去參與到市場的競爭當(dāng)中去。其實(shí)，做到這些未必就很難，但是最難的無疑是如何在做到這些的同時能夠縮減成本，提高企業(yè)的競爭力。在如今的市場競爭中，早已經(jīng)不是“大魚吃小魚”了，而是“快魚吃慢魚”了！企業(yè)，只有做到“快” ，才能夠先人一步！說到底，企業(yè)要想在有限的市場份額中謀得一塊大的蛋糕，只有不斷地提高自身的競爭力。那么如何去提升企業(yè)的競爭力呢供應(yīng)鏈管理。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降 10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時交貨率提高 5%以上；訂貨生產(chǎn)的周期縮短25%35%；供應(yīng)鏈上的節(jié)

13、點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高 10%以上。3在企業(yè)各個環(huán)節(jié)中，也只有供應(yīng)鏈這一塊還有較大的成本壓縮空間。目前，在各個企業(yè)其他環(huán)節(jié)的成本控制相差不大的情況下，不從供應(yīng)鏈管理這一塊去提高競爭力還能從什么地方去提高呢？二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 5 頁 共 15 頁（一）供應(yīng)鏈的特征（一）供應(yīng)鏈的特征 供應(yīng)鏈不是單一的鏈狀結(jié)構(gòu)，而是交錯復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在供應(yīng)鏈競爭中，企業(yè)的競爭模式是這樣的：企業(yè)處于相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中心，這個網(wǎng)絡(luò)中的參與者通過優(yōu)勢互補(bǔ)結(jié)成聯(lián)盟，供應(yīng)鏈之間的競爭是通過這種網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行競爭的。4 所以說，一個供應(yīng)鏈?zhǔn)怯蓢@核心企業(yè)的供應(yīng)商、以及用戶組成的

14、。在這個供應(yīng)鏈中，每一個企業(yè)都是一個節(jié)點(diǎn)，而節(jié)點(diǎn)企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間一種優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系。供應(yīng)鏈的這種結(jié)構(gòu)決定了其具有以下特征： 動態(tài)性。市場處于時刻變化之中，而企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菫槠髽I(yè)的戰(zhàn)略和市場服務(wù)的，這勢必就決定了供應(yīng)鏈具有了明顯的動態(tài)性。 面向客戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在和構(gòu)建都是根據(jù)市場的需求而發(fā)生的，并且，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流運(yùn)作的驅(qū)動源。 交叉性。供應(yīng)鏈中的一個節(jié)點(diǎn)企業(yè)，可以是多條供應(yīng)鏈的成員，這樣眾多的供應(yīng)鏈形成交叉的結(jié)構(gòu)，給供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)管理帶來了難度。 復(fù)雜性。供應(yīng)鏈通常是由多個、不同類型的企業(yè)構(gòu)成，跨度不同的節(jié)點(diǎn)企業(yè)使得它們之間的關(guān)系更加錯綜復(fù)雜。所以供應(yīng)

15、鏈結(jié)構(gòu)的模式要比單一的企業(yè)結(jié)構(gòu)要復(fù)雜的多。 風(fēng)險性。供應(yīng)鏈的持續(xù)供應(yīng)和需求匹配是一個持續(xù)性的難題，供應(yīng)鏈上的消費(fèi)需求和生產(chǎn)供應(yīng)始終存在著時間差和空間分割（二）供應(yīng)鏈的類型（二）供應(yīng)鏈的類型 供應(yīng)鏈的分類依據(jù)有很多，根據(jù)供應(yīng)鏈中驅(qū)動力的來源可劃分為“推動型”供應(yīng)鏈和“拉動型”供應(yīng)鏈兩種。5（1 1）推動型供應(yīng)鏈）推動型供應(yīng)鏈 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式也叫做“推動”模式， “推動型”供應(yīng)鏈管理是圍繞企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）來進(jìn)行的，要求企業(yè)能夠按計(jì)劃來對資源進(jìn)行配置。如圖 11 所示： 分銷商（或零售商）圖 11 “推動型”供應(yīng)鏈產(chǎn)品訂單制造商（上游）外部需求（下游）從圖中我們可以看出來，供應(yīng)鏈上游的制造商

16、是根據(jù)訂單來生產(chǎn)的，這就有了一個明顯的缺點(diǎn)滯后性。因此這種類型的供應(yīng)鏈對變化多端的市場反應(yīng)需要較長的時間，因此很容易導(dǎo)致以下問題： 難以滿足市場變化的需求； 訂單的需求量突然變小甚至消失時，供應(yīng)鏈庫存壓力會變大； 訂單的需求量突然急增時，則會引起運(yùn)輸成本和制造成本的增加。（2 2）拉動型供應(yīng)鏈）拉動型供應(yīng)鏈 現(xiàn)今流行的供應(yīng)鏈模式是“拉動式”供應(yīng)鏈，該供應(yīng)鏈模式是源于客戶的需求，客戶是該模式 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 6 頁 共 15 頁供應(yīng)鏈中一切業(yè)務(wù)的原動力。如圖 12 所示：分銷商（或零售商）圖 12 “拉動型”供應(yīng)鏈產(chǎn)品訂單信息制造商（上游）外部需求（下游）從圖中我們不難發(fā)現(xiàn)，在

17、拉動型供應(yīng)鏈中，由于一切都是圍繞外部需求來運(yùn)轉(zhuǎn)的，所以系統(tǒng)的庫存水平會明顯下降，資源管理能力能夠得到很大的增強(qiáng)。這與推動型供應(yīng)鏈相比，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成本會降低很多。但是，外部需求（顧客）的需求變化是相當(dāng)快的，因此要準(zhǔn)確按需求進(jìn)行生產(chǎn)，就必須要求供應(yīng)鏈上游的制造商能夠及時準(zhǔn)確地把握外部的需求變化，所以對供應(yīng)鏈的信息處理能力要求提高了。另外，當(dāng)提前期很長時，就無法切合實(shí)際對需求信息作出及時的反應(yīng)。這樣拉動型供應(yīng)鏈的實(shí)施就增加了難度。第二章第二章 沃爾瑪實(shí)施供應(yīng)鏈管理的有效途徑沃爾瑪實(shí)施供應(yīng)鏈管理的有效途徑 【案例導(dǎo)讀】沃爾瑪百貨有限公司2 2是全球公認(rèn)的零售業(yè)巨頭。目前，沃爾瑪在全球 15 個國家開

18、設(shè)了超過 8000 家商場，下設(shè) 53 個品牌，員工總數(shù) 210 多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?2 億人次。1991 年，沃爾瑪年銷售額突破 400 億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。1995 年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額 936 億美元，在財富雜志 95 美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有 2133 家沃爾瑪商店，469 家山姆會員商店和 248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪

19、都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等 14 個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。6有專家曾經(jīng)說，沃爾瑪經(jīng)營的不是商店，而是在經(jīng)營物流。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)是十分完善的。試想，如此龐大的一個零售體系，如果沒有一個完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)作支撐，它還能夠如此高效地運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？與其他行業(yè)有些許不同，零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客的選擇決定了一切。山姆沃爾頓曾說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他們付給我們每月的薪水，他們有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。方法很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。 ”如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心勢必是無法立足的。這

20、也就是為什么沃爾瑪始終把“讓顧客滿意”始終放在沃爾瑪經(jīng)營目標(biāo)的第一位的原因。說到這里，我們不禁想問：沃爾瑪經(jīng)營多年以來，為何始終保持著“顧客高滿意度”？在激烈的市場競爭中，沃爾瑪為何能夠脫穎而出？沃爾瑪?shù)母偁幜烤箒碓从诤翁帲? 沃爾瑪（Wal-Mart Stores, Inc.）由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓于 1962 年創(chuàng)立。經(jīng)過 50 多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 7 頁 共 15 頁一、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)一、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn) 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€整體，供應(yīng)鏈上相關(guān)的各個不同類型的企業(yè)為共同的整體利益

21、而努力。而要達(dá)到利益最大化這個目標(biāo)，整個供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流就必須能夠暢通無阻。為此，供應(yīng)鏈中的每一個節(jié)點(diǎn)，必須要有“硬件”和“軟件” 。先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備是企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的“硬件” ，而科學(xué)的管理方法則是“軟件” ，兩者缺一不可，只有“硬件”和“軟件” 都具備了，企業(yè)的供應(yīng)鏈才能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，才能夠提高企業(yè)的競爭力。供應(yīng)鏈的特征決定了企業(yè)要對其進(jìn)行管理和不斷的優(yōu)化，否則供應(yīng)鏈將會僵化而不能適應(yīng)不斷變化的市場。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底還是為企業(yè)服務(wù)的，企業(yè)對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理的質(zhì)目的是讓供應(yīng)鏈增值性得以最充分地發(fā)揮出來，從而使得企業(yè)能夠通過供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)來達(dá)到提高企業(yè)競爭力的這一最根本的目的?，F(xiàn)

22、代意義上的供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，它既是一種戰(zhàn)略思想，也是一種操作層面的手段、方法，它幾乎涉及企業(yè)管理的方方面面，不僅涉及企業(yè)內(nèi)部的管理，更涉及到與其它節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作。7 換言之，對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，得對整個供應(yīng)鏈上所涉及的所有活動進(jìn)行統(tǒng)籌和規(guī)劃，比如涉及到的采購、庫存、運(yùn)輸、供應(yīng)商伙伴的選擇等。對于沃爾瑪這樣經(jīng)濟(jì)活動遍布全球的零售業(yè)公司，所要面臨的問題將會更多，更復(fù)雜！那么，沃爾瑪是如何對其供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，并使得供應(yīng)鏈成為其競爭力的呢？本文將選取幾個具有代表性的例子，來闡述沃爾瑪是如何對其供應(yīng)鏈進(jìn)行管理與優(yōu)化的，并以此來說明供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾翁岣呶譅柆數(shù)母偁幜Φ?。二、紙尿褲開啟新時代二、紙尿

23、褲開啟新時代“寶瑪寶瑪”模式模式 “牛鞭效應(yīng)”3是指供應(yīng)鏈中零售商向供應(yīng)商的訂貨量與其實(shí)際的銷售量不一致，一般地，發(fā)給供應(yīng)商的訂貨量，其方差大于給買方的（即需求扭曲） ，這種扭曲以放大的形式向供應(yīng)鏈的上游蔓延（方差變大）8。這一現(xiàn)象也曾給沃爾瑪帶來極大的困擾，起初，沃爾瑪在管理其庫存時發(fā)現(xiàn)， “幫寶適”紙尿褲的訂貨量總是難以和銷量保持著想穩(wěn)定的關(guān)系，所以庫存總是積壓過多，而且由于紙尿褲的質(zhì)量小，體積大，且保質(zhì)期短。有時候因存貨過多占用了過多的庫存面積，有的時候又因庫存不足而影響銷售，這曾一度給沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儙砹撕艽蟮睦_。后來，沃爾瑪不得不尋找有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔公司合作。雙

24、方很快認(rèn)識到深度合作的好處，于是寶潔開發(fā)了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)” 。沃爾瑪安裝后，通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和衛(wèi)星通信實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)大膽的向?qū)殱嵦峁╀N售信息。借助這個渠道，寶潔能夠隨時掌握沃爾瑪紙尿褲的銷售和庫存情況。當(dāng)寶潔公司認(rèn)為可以補(bǔ)貨時則作為建議反饋給沃爾瑪，經(jīng)沃爾瑪同意后則將適量的商品在適當(dāng)?shù)臅r間送達(dá)沃爾瑪?shù)呐渌椭行?。后來，沃爾瑪直接省去建議同意的手續(xù)，直接交給寶潔公司去管理其庫存，并根據(jù)需求送貨上門，從而大大減小了“牛鞭效應(yīng)”帶來的負(fù)面影響。于是，一種全新的模式“寶瑪”模式因此誕生！得利于此，沃爾瑪明顯簡化了庫存管理，每年省下來數(shù)百萬美元的費(fèi)用。沃爾瑪與寶潔的合作并不是單純的某一個方面的簡單

25、合作，而是財務(wù)、流通生產(chǎn)以及其它方面的全面合作。此后不光光是紙尿褲，沃爾瑪銷售的其他商品的庫存都放權(quán)給其供應(yīng)商進(jìn)行管理。沃3 美國著名供應(yīng)鏈管理專家 Hau L.lee 提出了“需求變異加速放大原理”即“牛鞭效應(yīng)” 。 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 8 頁 共 15 頁爾瑪終于不用去為庫存管理而煩惱，可以將大部分的精力放在銷售上，從而大大提高了沃爾瑪?shù)母偁幜?。今天我們再看“寶瑪”模式，至少可以從中得出很多以下兩點(diǎn)：（1 1）供應(yīng)商和合作伙伴管理）供應(yīng)商和合作伙伴管理 “唇齒相依”用來形容沃爾瑪與寶潔的關(guān)系最是適當(dāng)不過了。沃爾瑪在構(gòu)建其“物流帝國”過程中一項(xiàng)最具有戰(zhàn)略意義的舉措就是構(gòu)建產(chǎn)銷聯(lián)

26、盟（“寶瑪”模式就是最典型的代表） 。沃爾瑪不僅率先創(chuàng)造了生產(chǎn)商和零售商聯(lián)盟這樣的一種新型的合作關(guān)系，還將這種密切的聯(lián)盟關(guān)系進(jìn)一步深化，使生產(chǎn)和銷售相互滲透融合，并逐步開始形成零售商對其供應(yīng)伙伴進(jìn)行控制這一產(chǎn)銷新格局。經(jīng)過長期的不斷實(shí)踐和改進(jìn)，除了寶潔公司，沃爾瑪還與大多數(shù)供應(yīng)商都建立了這種密切的聯(lián)盟關(guān)系。這中關(guān)系最直接的好處就是通過簽訂長期性的采購合同，省去各級代理批發(fā)的環(huán)節(jié)，直接從供應(yīng)商那兒進(jìn)貨，大大降低了在商品流通環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用，從而降低其采購成本。當(dāng)采購成本降低了，沃爾瑪?shù)母偁幜€能不提高么？（2 2）創(chuàng)新）創(chuàng)新“大賣場大賣場”模式模式 前面說過，沃爾瑪與寶潔的合作發(fā)展到后期，沃

27、爾瑪已經(jīng)省略了“同意”手續(xù)，直接將庫存交給了寶潔自己去管理。這樣的舉措就演變了今天的“大賣場”模式。這無疑是沃爾瑪?shù)挠忠粋€創(chuàng)新。在這種“大賣場”模式下，沃爾瑪只為供應(yīng)商提供一個場地，銷售的商品由零售商自己根據(jù)沃爾瑪提供的銷售數(shù)據(jù)和庫存信息，自行在合適的時間提供適量的商品。沃爾瑪提供的大賣場能夠像倉庫一樣容納大量的庫存，所以庫存與客戶的購物處在同一地點(diǎn)，這樣就不存在將商品從倉庫搬到店鋪所產(chǎn)生的費(fèi)用了。這樣沃爾瑪就能夠減輕庫存管理的壓力，從而專心做銷售，這樣無形之中又為沃爾瑪節(jié)省了大量的人力、物力和財力，使其企業(yè)的競爭力又得到提高。三、三、 極利于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)張戰(zhàn)略極利于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)張戰(zhàn)略 熟

28、悉沃爾瑪擴(kuò)張戰(zhàn)略的都會知道，沃爾瑪對于物流配送工作，一直都是采用配送中心領(lǐng)先于分店擴(kuò)展的戰(zhàn)略。一般來說，同類型的零售企業(yè)在店面選址時，都會優(yōu)先考慮店面，而且會花很昂的價格選擇黃金地段，以此來爭取更多的客人。但是沃爾瑪則不一樣，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張戰(zhàn)略則是獨(dú)辟蹊徑的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略！沃爾瑪在戰(zhàn)略規(guī)劃時，店面的選址則側(cè)重于鄉(xiāng)村，并且優(yōu)先考慮的不是店面的選址，而是配送中心的選址。如圖 21 所示： 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 9 頁 共 15 頁供貨配送中心（優(yōu)先考慮）店鋪 A店鋪 B店鋪 C店鋪 F店鋪 D店鋪 E供貨供貨供貨供貨供貨圖 21 沃爾瑪區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略圖解沃爾瑪在進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張時，選擇一

29、塊市場開發(fā)潛力較大的一片區(qū)域，然后在這片區(qū)域構(gòu)建一個配送中心，接下來再將沃爾瑪?shù)牧闶凵痰杲ㄔ谶@個配送中心的周圍，從而在這片區(qū)域形成規(guī)模。這樣做的優(yōu)勢有三：第一，便于實(shí)現(xiàn)自動化，提高配送效率。由于這樣一個大規(guī)模的配送中心是為多個店面進(jìn)行配送供貨，所以可以加大投入，引用諸多自動化系統(tǒng)，從而提高其配送效率。試想如果配送中心的規(guī)模不大，配送的范圍較小，還有必要加大前期的投入么？第二，自主經(jīng)營，靈活高效。沃爾瑪不光擁有自己的配送中心，還有著自己的車隊(duì)和司機(jī)，這樣就使得沃爾瑪?shù)呐渌褪冀K處于高效靈活的狀態(tài)，為自己的一線商店提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這也是為何沃爾瑪不像許多大型連鎖公司那樣，將運(yùn)輸工作轉(zhuǎn)包給專業(yè)的貨運(yùn)

30、公司的原因。第三，整體效益最優(yōu)化。也許這個配送中心在給某一個店鋪（如店鋪 A）進(jìn)行配送時，其成本是比較大的，但是給另一店鋪（如店鋪 B）其成本是非常小的，這樣綜合起來，這個配送中心整體來說其物流配送成本是可以達(dá)到最優(yōu)的，而且一個配送中心對其周圍的諸多店鋪進(jìn)行供貨，便于對其管理。另外，這樣的一個大規(guī)模的供應(yīng)中心，也便于沃爾瑪與其供應(yīng)商直接進(jìn)行相互協(xié)作，共同管理，從而提高供應(yīng)鏈的效益。由此可見，沃爾瑪采用這樣的管理方式對其供應(yīng)鏈進(jìn)行管理， 大大有益于其在市場中的競爭。四、沃爾瑪強(qiáng)大的信息系統(tǒng)四、沃爾瑪強(qiáng)大的信息系統(tǒng)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)主要由四個部分組成，即：顧客需求管理；供應(yīng)商和合作伙伴管理；企業(yè)內(nèi)

31、部和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；基于 Internet/Intranet 的供應(yīng)鏈交互信息管理。這早已不是什么秘密，但是每一個熟悉和研究過沃爾瑪?shù)娜硕疾坏貌粸槠鋸?qiáng)大的信息系統(tǒng)而震驚。沃爾瑪作為一個業(yè)務(wù)遍布全球的零售型企業(yè)，不難相信其隱藏在背后的復(fù)雜而龐大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。為了能讓這個供應(yīng)鏈系統(tǒng)始終保持著高效運(yùn)作，勢必要處理著海量的信息，那么沃爾瑪是如何解決這個問題的呢？頗具慧眼的沃爾瑪公司早在 80 年代初，就已經(jīng)開始著手信息系統(tǒng)的建設(shè)了。初具規(guī)模的沃爾瑪將其營業(yè)額的 25%投資在這一項(xiàng)上即便在重視信息化建設(shè)的今天也是非常難以做到的！沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用自有通訊衛(wèi)星的零售公司，僅僅截至 90 年代

32、初，沃爾瑪在斯安娜和衛(wèi)星通訊系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了 7 億美元。這充分說明了沃爾瑪在建設(shè)信息化系統(tǒng)方面表現(xiàn)出的接觸戰(zhàn)略樣和巨大的魄力。目前，沃爾瑪擁有 500 多名軟件開發(fā)人員，沃爾瑪與 INROMIX 合作建立 INROMIX數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達(dá)到 4000 千兆的海量，每天僅條碼閱讀機(jī)讀寫的信息就有 2500 萬字節(jié) 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 10 頁 共 15 頁之多，總部每天和各地分支機(jī)構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達(dá) 1.5 億各字節(jié)。9 其電子通訊系統(tǒng)僅次于美國五角大樓的信息系統(tǒng)。由此可見，沃爾瑪為了管理其供應(yīng)鏈，使得供應(yīng)鏈成為其在市場競爭中最有力的武器可是下足了血本！當(dāng)然，從沃爾瑪如今的

33、規(guī)模來看，其前期的投入得到了應(yīng)有的回報。我們可以從以下幾個方面來理解強(qiáng)大的通訊系統(tǒng)是如何提高沃爾瑪?shù)母偁幜Φ模海? 1）便于與供應(yīng)商合作，聯(lián)合管理器供應(yīng)鏈）便于與供應(yīng)商合作，聯(lián)合管理器供應(yīng)鏈外部外部 供應(yīng)鏈管理，我們不禁要問，究竟是誰來對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理？前文已經(jīng)提到過，作為全球最大的零售型企業(yè)，沃爾瑪是直接與客戶進(jìn)行接觸的。客戶的個性化需求是存在很大的不確定性的，這給供應(yīng)鏈管理帶來了很大的難度。在沃爾瑪?shù)膹?fù)雜而又龐大的供應(yīng)鏈體系中，沃爾瑪始終是占據(jù)著主導(dǎo)地位，來對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。僅在 1999 年，沃爾瑪憑借其強(qiáng)大的信息處理系統(tǒng)，與 5000 多家的供應(yīng)商中的 1900 家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，

34、成為 EDI 技術(shù)在美國最大的用戶。除了 EDI 技術(shù)，沃爾瑪先后引入了射頻識別技術(shù)（RF） 、便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備（PDF） 、物流條形碼（BC） 、射頻標(biāo)識技術(shù)（RFID）以及射頻數(shù)據(jù)通訊（RFDC）等。通過這些技術(shù)的引進(jìn)和實(shí)現(xiàn)，沃爾瑪與其供應(yīng)商能夠協(xié)作管理，使得供應(yīng)鏈能夠不斷增值，達(dá)到互利共贏的局面，同樣，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)真正達(dá)到了高效、低成本，從根本上提高沃爾瑪?shù)母偁幜?。? 2）篩選有用信息，快速反應(yīng)）篩選有用信息，快速反應(yīng)內(nèi)部內(nèi)部 你能將啤酒和嬰兒紙尿片聯(lián)系起來嗎？或許你一聽到這個問題會覺得很困惑，但是沃爾瑪能夠發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)聯(lián)。沃爾瑪通過分析 POS 終端上傳的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在眾多的銷

35、售數(shù)據(jù)里，啤酒和嬰兒紙尿片的銷售量成正比，而且有很大的概率是同時銷售的。沃爾瑪?shù)墓芾碚邆兞⒖虒Υ擞腥さ默F(xiàn)象進(jìn)行跟蹤調(diào)查，后來發(fā)現(xiàn)，原來買嬰兒紙尿片的父親在買完紙尿片的同時，總是不介意給自己買點(diǎn)啤酒慰勞一下。根據(jù)這一現(xiàn)象，沃爾瑪將嬰兒紙尿片與啤酒放在相鄰的貨架，從而大大提高了銷售量。當(dāng)然，這僅僅是一個例子。沃爾瑪?shù)墓芾碚邆兺ㄟ^海量的銷售數(shù)據(jù)，篩選出看起來毫不相干，但是極具關(guān)聯(lián)性的信息，想方設(shè)法的提高其銷售業(yè)績。同樣的，將銷售信息和庫存信息與供應(yīng)商共享，也使得供應(yīng)商能夠做到心中有數(shù)，既能夠發(fā)現(xiàn)自身的不足，也能夠及時為沃爾瑪供貨。不得不說，這都得依賴于沃爾瑪那無可比擬的信息系統(tǒng)。第三章第三章 沃爾瑪

36、供應(yīng)鏈管理成功的借鑒意義沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的借鑒意義 沃爾瑪?shù)某晒o中國諸多企業(yè)、尤其是外貿(mào)型企業(yè)這樣的一個啟示：企業(yè)要想在市場競爭中生存下去，就必須要有自己的競爭力，而企業(yè)的競爭力則來源于企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭！我們今天研究沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之道也不是為了復(fù)制，但毫無疑問，沃爾瑪?shù)某晒χ巹荼赜兄档梦覀儗W(xué)習(xí)的地方，尤其是對我國供應(yīng)鏈發(fā)的發(fā)展還是有很大的借鑒意義的。要想學(xué)習(xí)人家的成功之道，就得先了解一下自身的不足。那么，我國的供應(yīng)鏈發(fā)展主要面臨著哪些問題呢？一、我國供應(yīng)鏈發(fā)展?fàn)顩r分析一、我國供應(yīng)鏈發(fā)展?fàn)顩r分析 當(dāng)今，我國的外貿(mào)型企業(yè)很多，但是在全球供應(yīng)鏈中多數(shù)處在制造、貿(mào)易領(lǐng)域這樣的一個環(huán)節(jié)之

37、中。雖然沃爾瑪是一個零售型企業(yè)，但是就供應(yīng)鏈管理這個角度而言，將沃爾瑪和中國的外貿(mào)型企業(yè)相比較，不難發(fā)現(xiàn)在不同的發(fā)展階段，都扮演了相近的角色。沃爾瑪獨(dú)有的業(yè)務(wù)體現(xiàn)出我國諸多企業(yè)在供應(yīng)鏈管理服務(wù)方面和沃爾瑪?shù)牟罹啵?淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 11 頁 共 15 頁 市場研究：強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，能夠捕捉、整理出有價值的商業(yè)信息； 庫存管理：將銷售信息和庫存信息與供應(yīng)商共享，讓供應(yīng)商協(xié)助其管理，使得整條供應(yīng)鏈的庫存管理能協(xié)調(diào)進(jìn)行；供應(yīng)商伙伴選擇：沃爾瑪始終占據(jù)供應(yīng)鏈的主導(dǎo)地位，選擇最佳的供應(yīng)商伙伴，并促進(jìn)整條供應(yīng)鏈價值最大程度的發(fā)揮出來；供應(yīng)鏈管理方案：沃爾瑪運(yùn)用其掌握的信息在全球范圍內(nèi)設(shè)計(jì)最

38、佳的供應(yīng)鏈；綜上所述，中國諸多企業(yè)和沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的差距主要有兩點(diǎn)：一是相同服務(wù)項(xiàng)目上的發(fā)展階段；二是供應(yīng)鏈的增值服務(wù)?？梢院敛豢鋸埖恼f，這兩點(diǎn)的差距，直接影響著中國諸多企業(yè)的競爭力！如表 3-1 所示：供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)沃爾瑪我國諸多企業(yè)競爭力沃爾瑪我國諸多企業(yè)市場研究強(qiáng)弱全球供應(yīng)強(qiáng)弱供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)強(qiáng)弱信息系統(tǒng)強(qiáng)弱庫存管理強(qiáng)弱融資能力強(qiáng)弱生產(chǎn)制造無強(qiáng)產(chǎn)品組合開發(fā)無強(qiáng)表 3-1 沃爾瑪和國內(nèi)諸多企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和核心能力比較由上表我們清晰的可以看出，我國的諸多企業(yè)無論是在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)還是在競爭力方面和沃爾瑪相比還是有著很大的差距的，但是我們諸多的企業(yè)在制造和生產(chǎn)環(huán)境中已經(jīng)擁有了自己的競爭力，企業(yè)為了增加

39、自己價值鏈來提高自身的競爭力，往往會選擇自己的上游或者下游擴(kuò)張，但是我們往往會忽略市場和客戶的需求而這恰恰是最重要的地方！加之“牛鞭效應(yīng)”的影響，我們就更加難以把握市場的需求，往往生產(chǎn)了市場和客戶不需要的產(chǎn)品，那么便問題來了：產(chǎn)品銷售不出去，庫存積壓，資金占用在這樣的情況下企業(yè)的競爭力從何而來？因此，沃爾瑪?shù)某晒χ帉ξ覈T多企業(yè)的供應(yīng)鏈管理就有著積極的指導(dǎo)意義了。二、借鑒沃爾瑪成功之道的注意事項(xiàng)二、借鑒沃爾瑪成功之道的注意事項(xiàng) 其實(shí)，沃爾瑪在中國的經(jīng)營并不算成功，甚至算是沃爾瑪在經(jīng)營中的敗筆！這也揭示著我們在借鑒沃爾瑪成功的經(jīng)驗(yàn)時勢必要取其精華、去其糟粕。（一）綜合國情，進(jìn)行本土化（一）綜合

40、國情，進(jìn)行本土化中國人的購物和消費(fèi)習(xí)慣與美國是存在著很大的差異的，而沃爾瑪?shù)臎Q策者在起初并沒有注意到這一點(diǎn)，所以沃爾瑪在中國經(jīng)營失敗的主要原因就是在實(shí)施其經(jīng)營戰(zhàn)略是沒有進(jìn)行“本土化” 。同樣，我們在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)時，一定要結(jié)合自己企業(yè)所具備的條件和市場情況，制定屬于我們自己的供應(yīng)鏈管理體系，要意識到：借鑒不是單純的復(fù)制。（二）樹立長遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)展信息系統(tǒng)（二）樹立長遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)展信息系統(tǒng)在當(dāng)今“快魚吃慢魚”的市場競爭環(huán)境下，信息的傳遞就顯得尤為重要。供應(yīng)鏈的優(yōu)化和靈活性，與信息系統(tǒng)的優(yōu)劣與否是密不可分的。這也就是為何沃爾瑪在發(fā)展前期就投入大量的資金去發(fā) 淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第 12 頁

41、 共 15 頁展其自有的信息系統(tǒng)的原因。但是，在我國并不是每一個企業(yè)都舍得或者有能力去投入大量的資金去發(fā)展信息系統(tǒng)。所以企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時一定要樹立長遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)展自己的信息系統(tǒng)，或者尋求合作?？傊?，信息系統(tǒng)的構(gòu)建是不可忽略的問題。（三）合理定位，提高競爭力（三）合理定位，提高競爭力在縱橫交錯的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，一個企業(yè)往往扮演著多個角色，也許該企業(yè)只是某條供應(yīng)鏈上普通的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，但是在另一條供應(yīng)鏈中卻占據(jù)著主導(dǎo)地位，因此就需要企業(yè)對自身進(jìn)行合理的定位：如果在供應(yīng)鏈中占據(jù)著主導(dǎo)地位，則要發(fā)揮著導(dǎo)向作用，對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)和規(guī)劃；如有只是供應(yīng)鏈上一個普通的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，則要配合好企業(yè)合作伙伴。這并不是

42、空想，只要供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)企業(yè)能夠統(tǒng)籌和規(guī)劃好，在市場競爭下，勢必會促進(jìn)供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)去這么做因?yàn)橹挥羞@樣，供應(yīng)鏈的價值才能夠最大程度的發(fā)揮出來，企業(yè)的競爭力才能夠不斷的提高。第四章第四章 未來供應(yīng)鏈發(fā)展方向及展望未來供應(yīng)鏈發(fā)展方向及展望 經(jīng)過幾十年來的發(fā)展和研究，供應(yīng)鏈已經(jīng)有了初步發(fā)展，并且已經(jīng)在物流這一行業(yè)發(fā)揮出了無可取代的作用，但是我認(rèn)為，供應(yīng)鏈的發(fā)展依然處于一個起步，還有著很大的發(fā)展空間?？茖W(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)的生產(chǎn)成本壓縮到相當(dāng)?shù)偷乃?，企業(yè)要想降低其成本，提高其競爭力，唯有從供應(yīng)鏈著手，當(dāng)其它成本壓縮近飽和，唯有向供應(yīng)鏈去“要”利潤。而供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N管理思想，一種運(yùn)作機(jī)制，其待發(fā)掘的空間很大。最初的供應(yīng)