華為的股權(quán)激勵(lì)解讀

1、精品華為的股權(quán)激勵(lì)解讀華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990 年即華為成立三年之時(shí)， 至今已實(shí)施了 4 次大型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。 本文梳理了華為公司二十多年來(lái)跌宕起伏、令人艷羨的股權(quán)激勵(lì)歷程，并分析了其取得成功的原因和帶來(lái)的啟示。創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場(chǎng)拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另一方面為了打壓競(jìng)爭(zhēng)者需要大量科研投入，加上當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn)，不需要向外部股東支付較高的回報(bào)率，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。1990 年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股10 元，以稅后利潤(rùn)

2、的15% 作為股權(quán)分紅。那時(shí)，華為員工的薪酬由工資、獎(jiǎng)金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。 其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、 季度績(jī)效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)。如果新員工的年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購(gòu)買(mǎi)股權(quán)。感謝下載載精品華為采取這種方式融資， 一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。也就是在這個(gè)階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)， 1995 年銷售收益達(dá)到15 億人民幣， 1998 年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市， 2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)到1

3、億美元。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期， IT 業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為迎來(lái)發(fā)展歷史上的第一個(gè)冬天，此時(shí)華為開(kāi)始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。 虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對(duì)企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問(wèn)題。華為公司還實(shí)施了一系列新的股權(quán)激勵(lì)政策：(1) 新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票；感謝下載載精品(2) 老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為

4、期股；(3) 以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)比股票的方式更為合理， 華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4 年，每年兌現(xiàn)額度為1/4 ，即假設(shè)某人在 2001 年獲得 100 萬(wàn)股，當(dāng)年股價(jià)為1 元每股，其在2002 后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價(jià)（假設(shè)2002 年股價(jià)上升為 2 元，則可獲利 25 萬(wàn)）、以 1 元每股的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵(lì)”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開(kāi)員工之間的收入差

5、距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。非典時(shí)期的自愿降薪運(yùn)動(dòng)2003 年，尚未挺過(guò)泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SRAS 的重創(chuàng)，出口市場(chǎng)受到影響，同時(shí)和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場(chǎng)。華為內(nèi)部以運(yùn)動(dòng)的形式號(hào)召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請(qǐng)”，同時(shí)進(jìn)一步實(shí)施管理層收購(gòu)，穩(wěn)住員工隊(duì)伍，共同渡過(guò)難關(guān)。感謝下載載精品2003 年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個(gè)明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同， 往年積累的配股即使不離開(kāi)公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過(guò)個(gè)人總股本的1/4 ，對(duì)于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過(guò)

6、 1/10 ；三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過(guò)普通員工。此次配股規(guī)定了一個(gè)3 年的鎖定期， 3 年內(nèi)不允許兌現(xiàn)， 如果員工在 3 年之內(nèi)離開(kāi)公司的話則所配的股票無(wú)效。 華為同時(shí)也為員工購(gòu)買(mǎi)虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：?jiǎn)T工本人只需要拿出所需資金的15% ，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)的突飛猛漲。新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的激勵(lì)措施2008 年，由于美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。面對(duì)本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵(lì)措施。2008 年 12 月，華為推出“配股”公告，此次配股

7、的股票價(jià)格為每股4.04 元，年利率逾 6% ，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。感謝下載載精品由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量，比如級(jí)別為 13 級(jí)的員工，持股上限為 2 萬(wàn)股， 14 級(jí)為 5 萬(wàn)股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級(jí)別持股量的上限， 并沒(méi)有參與這次配股。 之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在 2006 年時(shí)約有 20 億股。按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)， 此次的配股規(guī)模在16 億 17 億股，因此是對(duì)華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。 這次的配股方式與以往類似， 如果員工沒(méi)有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購(gòu)買(mǎi)股票，華為以公司名

8、義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購(gòu)買(mǎi)公司股份。華為公司的股權(quán)激勵(lì)歷程說(shuō)明， 股權(quán)激勵(lì)可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和員工個(gè)人財(cái)富的增值，同時(shí)與股權(quán)激勵(lì)同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。華為股權(quán)激勵(lì)取得成功的原因？一、雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間技術(shù)和管理屬于兩個(gè)領(lǐng)域， 一個(gè)人往往不能同時(shí)成為管理和技術(shù)專業(yè)人才，但是兩個(gè)職位工資待遇的差別， 會(huì)直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。為了解決了這感謝下載載精品一困境，華為設(shè)計(jì)了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，

9、員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展道路。在達(dá)到高級(jí)職稱之前，基層管理者和核心骨干之間， 中層管理者與專家之間的工資相同，同時(shí)兩個(gè)職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。 而到了高級(jí)管理者和資深專家的職位時(shí)，管理者的職位和專家的職位不能改變， 管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員。華為的任職雙向通道考慮到員工個(gè)人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機(jī)會(huì)，同時(shí)將技術(shù)職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長(zhǎng)。 除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對(duì)新進(jìn)員工都配備一位導(dǎo)師， 在工作上和生活上給予關(guān)心和指導(dǎo)。當(dāng)員工成為管理骨干時(shí)，還將配備一位有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師給予指導(dǎo)。華為

10、完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長(zhǎng)，減少了優(yōu)秀員工的離職率。二、重視人力資本價(jià)值稀釋大股東比例股權(quán)激勵(lì)并非萬(wàn)能，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)的力度不夠大時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的效果也相當(dāng)有限。華為公司剛開(kāi)始所進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大， 華為有意識(shí)地稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)大員工的持股范圍和持感謝下載載精品股比例，增加員工對(duì)公司的責(zé)任感。華為對(duì)人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值”；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排

11、，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)?！?，這說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。華為重視人力資本還體現(xiàn)在對(duì)研發(fā)的投資上。華為每年都將銷售收入的10% 投入到科研中，這高出國(guó)內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。在資源的分配上，華為認(rèn)為管理的任務(wù)就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。三、有差別的薪酬體系通過(guò)薪酬體系來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，不僅使華為成為大部分員工的公司， 同時(shí)也拉開(kāi)了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展， 分紅的比例有了大幅上升， 分紅對(duì)員工收入的影響因子達(dá) 30% 以上

12、，這對(duì)員工而言很具有激勵(lì)性。股權(quán)激勵(lì)除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵(lì)性，還需要績(jī)效考察具有公平性。 華為公司在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核上采取定期考察、實(shí)時(shí)更新員工工資的措施， 員工不需要擔(dān)感謝下載載精品心自己的努力沒(méi)有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。 華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。 華為股權(quán)分配的依據(jù)是： 可持續(xù)性貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜，同時(shí)要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動(dòng)態(tài)合理性。在保持績(jī)效考核合理性的同時(shí)，為了減少或防止辦公室政治， 華為公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考察上也從三維角度進(jìn)行， 即領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人業(yè)績(jī)、 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的看法以及領(lǐng)導(dǎo)與同級(jí)和下級(jí)員工的關(guān)系。 領(lǐng)

13、導(dǎo)正式上任前要通過(guò)六個(gè)月的員工考核，業(yè)績(jī)好只代表工資高，并不意味著會(huì)被提升。 這樣的領(lǐng)導(dǎo)晉升機(jī)制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人權(quán)利，更加體現(xiàn)了對(duì)下級(jí)員工意見(jiàn)的尊重。四、未來(lái)可觀的前景股權(quán)激勵(lì)不是空談股權(quán)， 能在未來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵(lì)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)保證。根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100 多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商前 50 強(qiáng)中的 36 家。2008 年很多通訊行業(yè)業(yè)績(jī)下滑， 而華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額 233 億美元，同比增長(zhǎng)46% ，

14、其中 75% 的銷售額來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。華為過(guò)去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購(gòu)買(mǎi)華為股權(quán)的因素之一。據(jù)了解，隨著華為的快速擴(kuò)張，華為內(nèi)部股近幾年來(lái)實(shí)現(xiàn)了大幅升值。2002 年，感謝下載載精品華為公布的當(dāng)年虛擬受限股執(zhí)行價(jià)為每股凈資產(chǎn)2.62 元， 2003 年為 2.74 元，到 2006 年每股凈資產(chǎn)達(dá)到 3.94 元，2008 年該數(shù)字已經(jīng)進(jìn)一步提高為 4.04 元。員工的年收益率達(dá)到了 25% 50% 。如此高的股票分紅也是員工愿意購(gòu)買(mǎi)華為股權(quán)的重要原因。帶來(lái)的啟示？華為作為通訊行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一，其特有的狼性文化和任正非的個(gè)人魅力是其他企業(yè)難以復(fù)制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為股權(quán)激勵(lì)

15、中獲得一些啟示：一、重視人力資本，積極實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)于一些掌握核心技術(shù)的員工，如果沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)等措施， 員工可能會(huì)根據(jù)自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)， 或者跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得更高的收益。那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場(chǎng)份額丟失的風(fēng)險(xiǎn)。但是，股權(quán)激勵(lì)也不是任何時(shí)候都對(duì)員工有吸引力，如果員工對(duì)企業(yè)的管理水平并不滿意或者對(duì)企業(yè)前景感到悲觀，股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工來(lái)說(shuō)更多的是一種風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)應(yīng)該持續(xù)改進(jìn)自己的管理水平，在盈利和發(fā)展都可觀的時(shí)候， 及時(shí)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，讓員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也共享利潤(rùn)，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對(duì)于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有利于穩(wěn)住員工，感謝

16、下載載精品增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是對(duì)于一些未來(lái)前景很好， 只是目前經(jīng)營(yíng)狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權(quán)給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。二、要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間對(duì)于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言， 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)技術(shù)人員的依賴性合理地設(shè)計(jì)技術(shù)人員和管理人員的工資。對(duì)一些技術(shù)依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。中國(guó)南車(chē)通過(guò)學(xué)習(xí)華為的任職資格雙向晉升通道后， 合理地解決了技術(shù)人員想轉(zhuǎn)做管理人員的問(wèn)題，同時(shí)也使得企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。三、危機(jī)時(shí)期開(kāi)股留住核心開(kāi)拓市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期， 很多企業(yè)的人才流失并非是裁員，而是當(dāng)員工預(yù)期企業(yè)未來(lái)的業(yè)績(jī)不好時(shí)，主動(dòng)選擇離職，以便有更多的機(jī)會(huì)尋找更好的工作。那么，對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)， 一方面增加了員工的主人翁意識(shí)，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時(shí)股權(quán)激勵(lì)是建立在未來(lái)盈利水平上的一種激勵(lì)模式，公司不僅要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)， 也要積極開(kāi)拓市場(chǎng)， 增加市場(chǎng)份額， 以保證公司未來(lái)廣闊的發(fā)展空間和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。感謝