事業(yè)部部門績效管理辦法(終)050312

1、中山華帝燃具股份有限公司中山華帝燃具股份有限公司事業(yè)部部門負責人績效管理辦法（V1.0）2005年3月目 錄第一章 總則一、 績效管理的目標二、 績效管理的原則三、 本手冊的適用范圍第二章 績效管理組織、職責與權力一、 績效管理的直接責任人二、 績效管理的支持機構三、 績效管理的技術服務與監(jiān)督機構第三章 績效管理程序與操作細則一、 績效管理流程總表二、 績效計劃三、 績效輔導四、 績效評估五、 考核結果的處理及應用六、 績效分析第四章 附則一、 績效記錄保存與管理二、 修訂與解釋權三、 生效日期附表：附表一：績效目標目標值討論表附表二：目標責任書附表三：績效目標月度回顧表附表四：述職報告書附表

2、五：工作態(tài)度評估表附表六：工作能力評估表附表七：績效面談記錄表附表八：績效申訴記錄表附件九：個人績效考核表第一章 總則1.1 績效管理的目標（1） 績效管理的基本目標是：根據(jù)部門、崗位職責及企業(yè)的戰(zhàn)略目標，采用績效管理工具，客觀評價部門負責人的工作表現(xiàn)與工作能力。（2） 績效管理的最終目標是：改善部門負責人的工作表現(xiàn)與工作能力，提高部門負責人的事業(yè)成就與滿意度，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。1.2 績效管理的原則（1） 公開原則：對被考核者公開考核程序、方法及結果，實現(xiàn)績效管理的透明運作。（2） 客觀原則：以客觀的考核指標或工作目標為依據(jù)，避免主觀臆斷和個人因素的影響。（3） 開放原則：建立、健全考

3、核者與被考核者之間的溝通機制，將績效管理的過程轉變?yōu)樯舷录壷g積極溝通、改善績效水平的手段。（4） 差別原則：針對不同考核對象采用不同的考核內(nèi)容和考核方式，以客觀、公正反映不同崗位的業(yè)務特點。（5） 常規(guī)原則：將績效管理納入日常管理，使績效管理的理念、方法、操作深入人心，落實到各個層級、各個崗位，與日常管理工作有機地結合起來。1.3 本辦法的適用范圍本辦法適用于公司各事業(yè)部部門負責人。其中：廚具事業(yè)部包括：銷售部、市場部、KA部、統(tǒng)計核算部、制造部、技術部、品質部、綜合管理辦；熱水器事業(yè)部包括：營銷部、產(chǎn)品策劃部、統(tǒng)計核算部、制造部、技術部、品質部、綜合管理辦；太陽能事業(yè)部包括：銷售部、市場部

4、、制造部、技術部、品質部、綜合管理辦、沼氣發(fā)展部。第二章 績效管理組織、職責與權力2.1 績效管理的直接責任人（1）事業(yè)部總經(jīng)理作為事業(yè)部部門負責人的考核者，是事業(yè)部部門績效管理的直接責任人。（2）考核者的責任包括但不限于：Ø 設計被考核對象的考核方案，包括考核指標、目標值、權重和評分標準；Ø 組織績效考核，并決定考核結果的應用；Ø 協(xié)調隔級因考核過程或結果引起各種爭議，審核被考核人的意見、建議和申訴，并對其作出裁決。（3） 考核者在決策時，與決策結果有利害關系的人員應當回避。（4） 考核者與被考核者之間應有大于半個考核周期以上（事業(yè)部部門負責人考核周期為3個月）

5、的直屬管理關系，當直屬管理關系不足半個考核周期時，考核者應與被考核者的原直屬上級溝通，征詢意見后進行打分。（5） 考核者應當公正、客觀地評價被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)，并對考核結果進行合理修正，以消除各種傾向（以偏概全傾向、邏輯推斷傾向、寬容傾向、暈輪效應）和誤差，避免夸大或縮小被考核者的工作成果、態(tài)度及工作能力。（6） 考核者承擔對被考核者客觀評價、專業(yè)分析、及時預警的責任，針對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，應提出解決方案和建議，幫助被考核者改善績效，必要時應將問題報人力資源本部及公司領導尋求解決。2.2 績效管理的支持機構綜合管理辦是事業(yè)部部門績效管理的支持機構，其核心責任包括兩個方面：（一）協(xié)助事

6、業(yè)部總經(jīng)理，完成對部門及負責人的績效管理工作。包括：業(yè)績指標、目標、權重的確定，目標責任書的簽訂，業(yè)績實現(xiàn)過程中的輔導與支持，數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計，業(yè)績面談的組織，考核結果的應用建議，績效檔案的管理，等等；（二）督促各部門負責人按照既定的方案對下屬（科長、主管、科員、普工）實施業(yè)績管理，協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理調查和處理各部門下屬的考核申訴，提出基于績效考核結果的應用方案。2.3 績效管理的技術服務與監(jiān)督機構人力資源本部是事業(yè)部部門績效管理的技術服務與監(jiān)督機構，其核心責任包括： （一）技術服務。包括：績效管理體系的設計、應用輔導，績效管理技術、技能方面的培訓，疑難問題的解決，等等；（二）總體控制。包括：對事

7、業(yè)部績效考核結果的總體平衡，對考核結果的綜合分析，等等；（三）檢查督導。采用定期、不定期的方式，檢查事業(yè)部績效管理過程的規(guī)范性、及時性，考核結果的公平性、客觀性，并督促事業(yè)部即時改正。（四）處理投訴。調查和處理事業(yè)部部門負責人的績效申訴。（五）檔案保管。負責建立和維護各事業(yè)部關鍵人員的績效考核檔案，并對績效結果的應用提出建議。第三章 績效管理程序及操作細則3.1 績效管理流程總表子流程子流程描述輸出結果時間結點1績效計劃考核者和被考核者雙方對后者應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議的過程目標責任書考核周期開始之前2績效輔導在考核周期中為使下屬或下屬部門達成績效目標而

8、進行的輔導績效目標月度回顧表考核進行中3績效評估對實際績效與計劃績效間差異的正式評估，目的在于探尋如何改進和提高今后的績效述職報告書、績效面談記錄表、績效申訴記錄表、考核周期結束后4結果應用將考核結果應用于工資、績效獎金、晉升、培訓、職業(yè)發(fā)展等考核結果處理與分級績效評估后5績效分析對本周期績效管理的全程進行評價和分析，作為改進下一周期工作的指導績效分析報告績效評估后3.2 績效計劃績效計劃是考核雙方對被考核者應有的工作表現(xiàn)、能力及結果進行溝通并落實為正式協(xié)議的過程。績效計劃的基本要素包括：考核指標、權重、目標值和考核周期，績效計劃是整個績效管理循環(huán)的起點?？冃в媱澚鞒瘫碜恿鞒套恿鞒堂枋鲚敵鼋Y果

9、時間結點1確定考核周期和指標結構確定關鍵業(yè)績指標、重點工作目標、工作態(tài)度三類指標所占的權重，確定考核周期事業(yè)部部門指標結構和考核周期每財年第一考核周期開始前40天2選取關鍵業(yè)績指標和重點工作目標根據(jù)事業(yè)部部門級業(yè)績指標庫應用指南選取本考核期的關鍵業(yè)績指標和重點工作目標關鍵業(yè)績指標、重點工作目標新考核周期開始前15天3分配指標權重根據(jù)所選指標的重要性進行排序，并確定各指標的權重指標目標值討論表新考核周期開始前13天4擬定期望目標值綜合辦協(xié)助總經(jīng)理，初步擬定各考核指標的期望目標值指標目標值討論表新考核周期開始前13天5部門分析和論證由綜合辦將指標目標值討論表分發(fā)至各部門，由部門經(jīng)理組織本部門進行研

10、究討論，對各指標的目標值進行反饋，并對不同意見說明理由指標目標值討論表新考核周期開始前11天6績效計劃討論由綜合辦組織績效計劃討論，總經(jīng)理及部門負責人參加，由此確定各部門指標的權重及目標值指標權重、目標值新考核周期開始前10天7簽訂目標責任書簽訂目標責任書目標責任書新考核周期開始前10天3.2.1 確定考核周期和指標結構（1） 確定考核周期為實現(xiàn)對事業(yè)部部門負責人的客觀評估、督促提高、持續(xù)激勵，同時，本著簡化管理、降低管理成本的原則，將事業(yè)部部門負責人的考核周期定為三個月（季度考核），考核時間為每年1、4、7、10月的月初開始，至每年3、6、9、12月月末結束。季度考核的內(nèi)容包括：工作成果、工

11、作態(tài)度。每年年底，結合季度考核的結果，對上述人員進行年度考核，年度考核中增加對工作能力的評價。（2） 確定考核指標結構對事業(yè)部部門負責人的季度考核指標：關鍵業(yè)績指標、重點工作目標、工作態(tài)度三類。其中，關鍵業(yè)績指標一般以定量的形式出現(xiàn)，如計劃達成率、費用率、銷售毛利率等；重點工作目標一般以非定量的形式出現(xiàn)，如制度與流程建設、市場研究、技術策略制訂等；工作態(tài)度主要用于度量被考核人工作的努力程度。（3）季度考核指標結構如下：指標類型權重備注1關鍵業(yè)績指標不低于4034項2重點工作目標不高于4023項3工作態(tài)度20直接上級10總部業(yè)務上級10 （無業(yè)務上級部門此權重給直接上級）其中，關鍵業(yè)績指標與重點

12、工作目標的權重之和為80，各事業(yè)部可根據(jù)部門性質及實際情況靈活進行調整。（4）年度考核指標結構如下：指標類型權重備注1本年度四個季度考核分數(shù)的平均值80季度考核分值/42工作能力20采取集體打分的方式確定參加對工作能力項打分人員的組成及分值所占權重如下：參加打分人員事業(yè)部總經(jīng)理同級部門經(jīng)理人力資源本部人員權重503020%3.2.2 選取關鍵業(yè)績指標和重點工作目標部門關鍵業(yè)績指標和重點工作目標是在綜合管理辦的協(xié)助下，由事業(yè)部總經(jīng)理及部門負責人自華帝股份事業(yè)部部門級業(yè)績指標庫（以下簡稱：業(yè)績指標庫）中選取，選取程序詳見事業(yè)部部門級業(yè)績指標庫應用指南。其中：重點工作目標除來自業(yè)績指標庫中的非量化指

13、標之外，也可由事業(yè)部總經(jīng)理結合業(yè)務發(fā)展計劃及被考核部門的定位進行補充、修正、完善。關鍵業(yè)績指標和重點工作目標確定之后，即填寫考核指標目標值討論表（附表一），進入指標權重及目標值確定程序。3.2.3 分配指標權重權重分配的基本指導思想是：通過對被考核部門的定位及對經(jīng)營業(yè)務的影響程度的分析，確定各項關鍵業(yè)績指標和重點工作目標的重要程度，并賦予相應的權重，以達到突出重點、綜合平衡的目的。設定指標權重是由事業(yè)部總經(jīng)理在綜合辦的協(xié)助下完成的。（1）設定指標權重的流程如下：Ø 將各部門關鍵業(yè)績指標、重點工作目標按重要程度排序；Ø 根據(jù)關鍵業(yè)績指標的總權重分配各指標權重；Ø 按

14、照重點工作目標的總權重分配各任務權重。（2）注意事項：Ø 單個指標權重一般不要小于5%，否則對績效的影響太微弱；Ø 為體現(xiàn)各指標重要程度的不同，指標之間權重的差異應控制在5以上；Ø 工作目標越重要，被考核者對該項工作的直接影響力越大，所賦予的權重就越高。確定指標權重后應填入考核指標目標值討論表（附表一）。3.2.4 確定目標值3.2.4.1 擬定期望目標值目標值的設定應遵循“自上而下，再從下到上”的流程，首先，由事業(yè)部總經(jīng)理綜合考慮多種因素，下達對事業(yè)部各部門考核指標的期望目標值，綜合辦負責組織收集所需的支持性信息。期望目標值反映的是在正常市場環(huán)境和經(jīng)營管理水平下

15、，考核者對被考核部門的工作期望。其設定所參考的依據(jù)包括：Ø 股份公司為事業(yè)部總經(jīng)理相關指標所設定的目標值；Ø 批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃；Ø 過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平；Ø 行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標。3.2.4.2 部門分析及論證確定期望目標值后，應填寫指標目標值討論表，由綜合辦分發(fā)至各部門，由部門負責人組織本部門進行研究、討論。對于期望目標值，各部門可以提出不同的意見，但必須有真實、詳細的數(shù)據(jù)及分析作為支持。3.2.4.3 績效計劃討論由綜合管理辦組織事業(yè)部總經(jīng)理及各部門負責人進行目標值溝通，人力資源本部績效

16、管理人員參加。在指標確定的過程中，要對不同部門未來的考核成績進行預估和測算，力爭通過目標值的設定，平衡各部門的考核難度。3.2.5 簽訂目標責任書績效計劃階段結束，在每新考核周期開始前10天，被考核方與考核方簽訂目標責任書（見附表二）。3.3 績效輔導績效輔導是在考核周期中為使下屬達成績效目標而進行的輔導?？冃лo導包括工作輔導和月度回顧兩種形式。3.3.1 工作輔導通常，工作輔導可以在績效考核周期內(nèi)的任何時候進行，按照輔導的內(nèi)容和側重點可以分為三類：Ø 具體指示：對于完成工作所需知識及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況。

17、Ø 方向引導：對于具有完成工作的相關知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引。Ø 鼓勵促進：對具有較完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務完成順利的部門，應該給予鼓勵和繼續(xù)改進的建議。3.3.2 月度回顧為了保證每季度績效目標的實現(xiàn)，事業(yè)部總經(jīng)理要定期了解部門績效計劃完成情況，即，進行月度回顧。月度回顧可以理解為一次較正式的跟蹤指導，以確保各部門能完成或超越既定的績效指標和工作計劃。在此上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔教練員的角色幫助下屬取得成功。有效地進行月度回顧是上級幫助下級完成績效指標和培養(yǎng)其不斷成長的具體體現(xiàn)形式。為了節(jié)約管

18、理人員的時間，提高管理效率，月度回顧可結合事業(yè)部的月度經(jīng)營例會合并舉行。月度回顧的基本流程如下：Ø 各部門于會前3日前填寫績效目標月度回顧表，并由綜合辦轉交事業(yè)部總經(jīng)理。具體格式見附表三。Ø 會議上，由綜合辦介紹本月事業(yè)部總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的原因；Ø 各部門匯報上月業(yè)績目標完成情況，介紹下月工作計劃；Ø 事業(yè)部總經(jīng)理根據(jù)各部門匯報及績效目標月度回顧表進行質詢，提出改進意見，并對各部門提出的問題進行答復；Ø 事業(yè)部總經(jīng)理對各部門績效完成情況進行總結，提出對下月工作的期望與要求；Ø 事業(yè)部總經(jīng)理和各部門總負責人在績效

19、目標月度回顧表上簽字，交綜合辦存檔。3.4 績效評估績效評估是對實際績效與計劃績效間差異的正式評估，目的在于通過統(tǒng)計分析、溝通討論來探尋不斷改進和提高工作績效的方法和途徑?？冃гu估包括五項基本工作：數(shù)據(jù)統(tǒng)計、述職會組織、態(tài)度與能力評價、績效面談、績效申訴處理。3.4.1 數(shù)據(jù)統(tǒng)計在考核指標確定的同時，綜合辦就應明確數(shù)據(jù)提供的責任部門及具體要求。綜合辦負責數(shù)據(jù)收集，各部門負責數(shù)據(jù)提供，各部門應保證數(shù)據(jù)的及時性、真實性、準確性?？己似谀┲?0天，綜合管理辦下達通知，各相關部門提供考核數(shù)據(jù)。重點工作目標完成情況的得分將在期末述職時進行評價。態(tài)度及能力評價的具體方法詳見3.4.3。綜合辦匯總統(tǒng)計上述

20、信息，計算各事業(yè)部部門負責人的績效考核分值，上報事業(yè)部總經(jīng)理?？冃Э己烁黜椖康姆种涤嬎憬Y果統(tǒng)一匯總于績效考核分值計算表（附表九）。3.4.2 期末述職考核期末，綜合管理辦組織部門經(jīng)營述職會，由各部門負責人對事業(yè)部總經(jīng)理述職。述職會之前應填寫述職報告書，具體格式見附表四。（1） 述職報告書的內(nèi)容： 本期部門關鍵業(yè)績指標與重點工作目標完成情況； 存在的問題及改進措施； 成功的經(jīng)驗和失敗的教訓； 希望得到的支持與協(xié)助； 下期工作計劃書。（2） 述職時間：考核期結束后三周內(nèi)。（3） 參會人員：事業(yè)部總經(jīng)理、事業(yè)部部門負責人、人力資源本部人員、會議秘書（4） 述職程序： 綜合管理辦負責通知各部門負責人：

21、完成述職報告的時間，述職大會召開的日期和地點； 各部門負責人按要求填寫述職報告，并將述職報告的電子文檔報送綜合管理辦； 部門經(jīng)營述職會議程：A、 部門負責人進行述職陳述（每人30分鐘）；B、 事業(yè)部總經(jīng)理和其他參會者提問，對述職報告的內(nèi)容進行質詢；C、 由事業(yè)部總經(jīng)理和各部門負責人對述職人的“重點工作目標”項目打分；其中，事業(yè)部總經(jīng)理權重占70，其他部門負責人權重占30。D、 其他部門負責人打分的統(tǒng)計方法：采用體操評分法（去掉一個最高分和最低分計算平均值）由綜合辦負責統(tǒng)計結果。3.4.3 態(tài)度與能力評價工作態(tài)度評價每季度進行一次，由綜合辦向事業(yè)部總經(jīng)理及該部門的上級業(yè)務管理部門傳遞工作態(tài)度評價

22、表（見附表五），打分的同時，考核者應簡單寫明打分的理由及依據(jù)。工作能力評價每年組織一次，由綜合辦向事業(yè)部總經(jīng)理、該部門的業(yè)務上級、人力資源本部傳遞工作能力評價表（見附表六），打分的同時，考核者應簡單寫明打分的理由及依據(jù)。態(tài)度及能力評價采用五等評分法，即S、A、B、C、D。S指態(tài)度或能力表現(xiàn)優(yōu)異；A指態(tài)度或能力較好；B指態(tài)度或能力基本符合崗位要求；C指態(tài)度或能力有待提高；D指態(tài)度或能力不符合崗位要求。3.4.4 績效面談考核期限內(nèi)，考核雙方必須進行至少一次的績效面談；考核期末，事業(yè)部總經(jīng)理與事業(yè)部部門負責人必須進行績效面談，績效面談必須有書面記錄，填寫績效面談記錄表，見附表七。績效面談的內(nèi)容包括

23、但不限于：Ø 討論本考核周期內(nèi)績效目標的完成情況；Ø 討論下一周期考核指標和目標的修改意見(只在考核期末)；Ø 對被考核者的綜合表現(xiàn)達成雙方一致的看法；Ø 使被考核者認識到自己的優(yōu)點和成績并繼續(xù)發(fā)揚；Ø 指出被考核者有待改進的方面，并提供必要的支持和幫助；Ø 制定有效、合理的績效改進計劃。3.4.5 績效申訴處理（1）被考核人對考核結果表示異議時，考核雙方應進行首次溝通，盡量達成共識；（2）如果仍有異議，被考核人有權向人力資源本部申訴，申訴需進行書面記錄，填寫績效申訴記錄表（附表八），其中包括申訴者意見、被申訴者意見、人力資源本部調查

24、取證結果和申訴受理者處理意見。（3）人力資源本部有責任受理考核雙方在考核期限內(nèi)提出的申訴，進行調查，必要時提請總裁進行最終裁決。 3.5 考核結果的處理及應用績效考核結果的應用包括兩個內(nèi)容，一是結果的處理；二是考核結果在工資、績效獎金、晉升、培訓、職業(yè)發(fā)展中的應用。3.5.1 考核結果處理因部門之間業(yè)務性質不同，一般情況下，考核結果不應直接應用于晉級、分配等，需要對考核結果進行處理。具體處理步驟如下：（1）對各部門負責人的考核成績按照分值進行排序；（2）按照排序的高低順序強制分布為S、A、B、C四個級別，各級別的標準及分布比例如下：級別SABC標準優(yōu)秀，工作成果全部達到承諾目標，部分超過承諾目

25、標。良好，指工作成果全部達到承諾目標，但是沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。一般，指個別工作成果沒有達到承諾目標，在一些方面存在明顯的不足或失誤。較差，指大部分工作成果沒有達到承諾目標，在多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。比例106030（3） 根據(jù)考核級別，確定事業(yè)部各部門負責人的績效考核系數(shù)。此處，對應于績效考核級別的考核系數(shù)是一個有一定調整幅度的范圍，被考核人的最終考核系數(shù)應在此范圍內(nèi)。范圍內(nèi)的調節(jié)與裁量權在事業(yè)部總經(jīng)理?？己讼禂?shù)與級別對應表如下：級別SABC對應考核系數(shù)1.3-1.510.6-0.80.33.5.2 考核結果的應用考核結果主要應用于以下幾個方面：Ø 作為干

26、預當前工作并進行必要調整的依據(jù)；Ø 作為提出工作改進意見的依據(jù)；（績效面談的結果應用于下一周期的工作）Ø 作為工資晉級和績效獎金的依據(jù)；（參照公司相關規(guī)定）Ø 作為其他形式獎勵的依據(jù)：如：特別獎、福利、期權，等等；Ø 作為晉升、降職、異動、淘汰的依據(jù)；Ø 作為管理者職業(yè)發(fā)展的依據(jù)：根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)，綜合其能力、潛力進行相應的培養(yǎng)、發(fā)展、使用。3.6 績效分析績效分析是指對本周期績效管理的全過程所進行的評價和分析?？冃Х治龅膬?nèi)容包括兩個方面：（1）績效診斷：對本周期內(nèi)完成較好以及完成較差的績效目標進行分析，找出目標完成較好與較差的原因，作為各部門下

27、一周期的改進目標；（2）績效管理技術評價：本周期內(nèi)的績效管理流程是否規(guī)范？指標的設計是否科學？標準值的設定是否合理？數(shù)據(jù)的采集與處理是否準確？各部門負責人對績效管理的意見與建議是什么？考核結果是否真實反映了部門的表現(xiàn)？考核結果是否與企業(yè)整體表現(xiàn)一致？在考核技術方面還可以進行哪些改進？績效分析的責任部門是人力資源本部，形成的績效分析報告應呈交事業(yè)部總經(jīng)理和總裁審閱。第四章 附則4.1 績效記錄保存與管理Ø 考核者、被考核者、綜合管理辦三方均應保存績效記錄，包括績效目標目標值討論表、目標責任書、工作態(tài)度評估表、工作能力評估表、績效目標月度回顧、述職報告書、績效申訴記錄表、績效面談記錄表等

28、。Ø 人力資源本部作為上級管理部門也應將目標責任書、績效面談記錄表、述職報告書、績效申訴記錄表等資料收集、整理、備案。Ø 績效記錄由人力資源本部負責長期保存，保存期不低于五年；Ø 任何人不得無故涂改績效記錄，修改必須經(jīng)三方當事人簽字方可生效；Ø 調閱績效記錄，需經(jīng)事業(yè)部總經(jīng)理認可。4.2 修訂與解釋權本辦法的修訂和修改權屬于中山華帝燃具股份有限公司人力資源本部。4.3 生效日期本辦法自公司批準之日起生效。既往績效考核制度中與本辦法相抵觸者，以本辦法為準。第 18 頁 Confidential BY: 華夏基石人力資源顧問有限公司附表一：績效目標目標值討論

29、表部門名稱：考核人：被考核人：考核周期：起始時間：分類序號指標權重目標值是否認同不認同的理由建議目標值考核人意見關鍵業(yè)績指標12345重大工作目標6789 考核人簽名： 被考核人簽名： 日期： 年 月 日附表二：目標責任書受約人部門：姓名：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人部門：姓名：職位：合同有效期：發(fā)約人簽名：日期：受約人所代表部門的部門職責績效指標分類序號指標指標釋義權重目標值備注關鍵業(yè)績指標12345重大工作目標6789工作態(tài)度10雙方確認：受約人：本人確認履行以上崗位職責，努力實現(xiàn)確定的工作目標。 _（簽名）_年_月_日發(fā)約人：中山華帝燃具股份有限公司 事業(yè)部認可上述職責和目

30、標符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求。 _（事業(yè)部代表簽名）_年_月_日附表三：績效目標月度回顧表部門名稱：考核人：被考核人：考核周期：起始時間：分類序號指標權重目標值實際完成情況產(chǎn)生差異原因所需的支持或幫助考核人意見關鍵業(yè)績指標12345重大工作目標6789 考核人簽名： 被考核人簽名： 日期： 年 月 日中山華帝燃具股份有限公司附表四：部門名稱：考核人：被考核人：考核周期：起始時間：績效指標完成情況分類序號指標指標釋義權重目標值完成情況備注關鍵業(yè)績指標12345重大工作目標6789存在的問題和改進措施成功的經(jīng)驗和失敗的教訓希望得到的支持與協(xié)助下期工作計劃述職人簽名：_年_月_日述職報告書附表五： 評估人：評估人部門：序號被評估人工作表現(xiàn)描述打分SABCD12345678910說明：S=100分,A=80分,B=60分,C=40分,D=20分 評估人簽名： 日期： 年 月 工作態(tài)度評估表附表六：被評估人： 被評估人部門：能力名稱及釋義序號能力名稱能力釋義打分SABCD1能力分析迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題或狀況，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，有邏輯性和科學性的分析和理解問題的原因及結果的能力。 2能力判斷根據(jù)對問題或狀況的正確認識, 能夠