以價(jià)值流為中心的績(jī)效管理

1、企業(yè)到底怎么了？ n工作效益低下；n組織僵化，缺乏柔性；n機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事；n忽視顧客滿意；n成本飛升，利潤(rùn)趨零；傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念以市場(chǎng)為以市場(chǎng)為導(dǎo)向，市導(dǎo)向，市場(chǎng)越大越場(chǎng)越大越好。好。以市場(chǎng)為以市場(chǎng)為中心，銷中心，銷售量越大售量越大越好。越好。對(duì)外降低價(jià)格對(duì)外降低價(jià)格對(duì)內(nèi)降低成本對(duì)內(nèi)降低成本傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格低，市場(chǎng)低，市場(chǎng)就做得大。就做得大。市場(chǎng)做得市場(chǎng)做得大，產(chǎn)品大，產(chǎn)品就銷售的就銷售的多。多。資金的投入，增加的資金的投入，增加的僅是產(chǎn)量和市場(chǎng)面積僅是產(chǎn)量和市場(chǎng)面積落后的管理結(jié)構(gòu) SPL版權(quán) 嚴(yán)禁復(fù)制 sample30/3/2001總經(jīng)理發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì) 解決什么問(wèn)題（1）n質(zhì)

2、量改進(jìn)100%；n質(zhì)量是企業(yè)的生命力所在，以價(jià)值流為中心的績(jī)效管理與全面質(zhì)量管理不是一對(duì)矛盾，而是共生的利益共同體，沒(méi)有100%的質(zhì)量改進(jìn)，就不可能有100%的績(jī)效管理。 解決什么問(wèn)題（2）n成本降低2040%；n通過(guò)系統(tǒng)價(jià)值流的再建，工作交接時(shí)間的縮短，員工積極性的提高等的改變，對(duì)成本的改變也是驚人的。 解決什么問(wèn)題（3）n生產(chǎn)周期縮短3060%；n以價(jià)值流為中心的績(jī)效管理的核心是提高企業(yè)生產(chǎn)力水平，而提高生產(chǎn)力水平的要訣是價(jià)值流再建。通過(guò)價(jià)值流再建，有效產(chǎn)能得到提升，成本逐步下降，崗位趨于平衡，效率得到提高，使生產(chǎn)周期大大縮短。 解決什么問(wèn)題（4）n市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高20%40%；n質(zhì)量100

3、%的改善，生產(chǎn)周期的縮短，提升了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量，成本降低提升了價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。 解決什么問(wèn)題（5）n員工滿意度100%。n由于上述諸因素的變化，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了健康的企業(yè)文化，員工對(duì)企業(yè)的滿意度得到提升。SPL版權(quán) 嚴(yán)禁復(fù)制 sample30/3/2001n企業(yè)愿景n所謂企業(yè)愿景，就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，它必須具備兩點(diǎn)：其一是經(jīng)營(yíng)策略的盈利性；其二是這個(gè)經(jīng)營(yíng)策略必須使企業(yè)全體員工乃至企業(yè)的顧客所認(rèn)同的。n愿景的盈利性n企業(yè)的價(jià)值在哪里？如何讓它繼續(xù)增值？它將在什么時(shí)間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移？它將給企業(yè)帶來(lái)什么樣的前景？對(duì)這些問(wèn)題的正確

4、解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。n愿景的共認(rèn)性n一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)策略，必須取得這個(gè)組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里去？我們?yōu)槭裁匆@樣做？我為我們的愿景能做些什么工作？n建立愿景1：選擇正確顧客模型n需求、顧客偏好、盈利潛力、資產(chǎn)密集度等是決定一個(gè)企業(yè)是否盈利的關(guān)鍵因素。其中，顧客偏好生命周期決定了企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的時(shí)間、方向與速度。n案例:以偏好為中心的模型研究整個(gè)客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)整個(gè)客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品本身本身產(chǎn)品的產(chǎn)品的延伸與延伸與擴(kuò)展擴(kuò)展n建立愿景2：如何為顧客增加價(jià)值n必須準(zhǔn)確地知道如何為你的顧客創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)帶來(lái)高額的利潤(rùn)，否則，它將帶有致命的缺陷。這就需要為企

5、業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)或多個(gè)盈利模型。SPL版權(quán) 嚴(yán)禁復(fù)制 sample30/3/2001案例：滿足客戶偏好研究設(shè)計(jì)伴膜生產(chǎn)伴膜銷售臨床手術(shù)跟蹤檢查n建立愿景3：保護(hù)你的價(jià)值n企業(yè)設(shè)計(jì)的要素是戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略控制的目的是保護(hù)企業(yè)設(shè)計(jì)所創(chuàng)造的利潤(rùn)流。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制模型，要考慮到經(jīng)營(yíng)策略生命周期和產(chǎn)品生命周期這兩個(gè)因素。案例：健諾心康的控制模型心臟病患者供應(yīng)商10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制 手手 段段強(qiáng)弱10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)

6、導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制 手手 段段強(qiáng)弱10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制 手手 段段強(qiáng)弱10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控

7、 制制 手手 段段強(qiáng)弱10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制 手手 段段強(qiáng)弱10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制 手手 段段強(qiáng)弱10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本

8、優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制 手手 段段強(qiáng)弱10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制 手手 段段強(qiáng)弱10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制 手手 段段強(qiáng)弱10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5

9、 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制 手手 段段強(qiáng)弱10 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9 控制價(jià)值鏈8 領(lǐng)導(dǎo)地位7 良好的客戶關(guān)系6 品牌、版權(quán)5 2年的產(chǎn)品提前期4 1年的產(chǎn)品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢(shì)2 具有平均成本1 成本劣勢(shì)強(qiáng)強(qiáng) 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制 手手 段段強(qiáng)弱n建立愿景4：為滿足顧客設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)n只有設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)，沒(méi)有固定的行業(yè)。優(yōu)秀的企業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)為企業(yè)帶來(lái)高的銷售利潤(rùn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資產(chǎn)效率和高的戰(zhàn)略控制力度。案例：健諾心康的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)健諾心康產(chǎn)業(yè)模范醫(yī)院特許經(jīng)營(yíng)管理中心商業(yè)資產(chǎn)管理中心n價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

10、四要素 n價(jià)值戰(zhàn)略觀 n價(jià)值流與顧客是不可分離的，價(jià)值流的目標(biāo)就是使顧客滿意。n能夠滿足顧客，特別是能夠滿足顧客的偏好，就形成了一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值。n只有與核心價(jià)值連接的價(jià)值流才是最優(yōu)秀的價(jià)值流。 n紅星汽車改裝廠的舊流程 計(jì)劃處設(shè)計(jì)處采購(gòu)處機(jī)加處裝配處銷售處售后服務(wù)顧客滿意度n紅星汽車改裝廠的舊流程 計(jì)劃處設(shè)計(jì)處采購(gòu)處機(jī)加處裝配處銷售處售后服務(wù)n紅星汽車改裝廠再建后的價(jià)值流 客戶偏好設(shè)計(jì)研究事業(yè)部汽車改裝事業(yè)部客戶滿意度核心價(jià)值：讓客戶自己設(shè)計(jì)汽車價(jià)值流：滿足客戶的偏好n價(jià)值流管理的衡量指標(biāo) 產(chǎn)能是否提升；庫(kù)存是否平衡；費(fèi)用是否降低。計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)銷售服務(wù)n價(jià)值流管理三角形 有效產(chǎn)能就有效產(chǎn)能

11、就是整個(gè)系統(tǒng)透過(guò)是整個(gè)系統(tǒng)透過(guò)銷售而獲得金錢銷售而獲得金錢的速度。重要的的速度。重要的是透過(guò)銷售，而是透過(guò)銷售，而不是生產(chǎn)。不是生產(chǎn)。 庫(kù)存庫(kù)存整個(gè)系統(tǒng)投資在采整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢，而采購(gòu)的是我購(gòu)上的金錢，而采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西。們打算賣出去的東西。 費(fèi)用費(fèi)用系統(tǒng)為了把存系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。出而花的錢。 n衡量指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性n價(jià)值流的衡量指標(biāo)看起來(lái)簡(jiǎn)單，但十分精確。定義模糊的衡量指標(biāo)不僅沒(méi)用，而且還會(huì)產(chǎn)生不好的影響。要想改變一個(gè)指標(biāo)，至少必須修改另外一個(gè)指標(biāo)。n價(jià)值流管理的要義n價(jià)值流管理的要義是把眼光放在整個(gè)組織上，而不是只談制造部門，或是一家公司，或

12、是公司里的一個(gè)部分。價(jià)值流管理不著眼于局部效益。n價(jià)值流管理衡量指標(biāo)的運(yùn)用 n用衡量指標(biāo)來(lái)表達(dá)企業(yè)目標(biāo)，也就是說(shuō)，企業(yè)中管理的所有事情全都包括在這套指標(biāo)中，必須想辦法找出相應(yīng)的營(yíng)運(yùn)規(guī)則來(lái)表現(xiàn)它。 n三個(gè)衡量指標(biāo)的含義 n有效產(chǎn)出是企業(yè)收進(jìn)來(lái)的金錢，存貨是目前積壓在系統(tǒng)中的錢，而營(yíng)運(yùn)費(fèi)用則是為了讓有效產(chǎn)出能夠發(fā)生，企業(yè)必須付出去的錢。 n價(jià)值流管理的思考原則 n不應(yīng)該單獨(dú)考慮每個(gè)部門，試圖發(fā)揮他們最大的效率。我們應(yīng)該做的是，讓整個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率，有些資源必須比其它資源產(chǎn)能高，生產(chǎn)線最后面的部分應(yīng)該要比開頭的部分產(chǎn)能高。n價(jià)值流管理的原則 n要平衡流量，而不是產(chǎn)能。也就是說(shuō)，我們不應(yīng)該在產(chǎn)能和

13、需求之間求取平衡，而應(yīng)該是在產(chǎn)品在工廠中的流量和市場(chǎng)需求之間求取平衡。 n價(jià)值流管理的原則 要平衡流量，而不是產(chǎn)能計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)銷售需求n瓶頸管理n產(chǎn)能等于或少于市場(chǎng)需求的環(huán)節(jié)就是瓶頸。瓶頸資源決定了工廠的有效產(chǎn)能。通過(guò)瓶頸的流量應(yīng)該等于市場(chǎng)的需求。n瓶頸管理的要義是增加有效產(chǎn)出，但同時(shí)減少存貨和降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。n什么是崗位職責(zé)描述n所謂崗位職責(zé)描述是指: 1、確定某崗位工作的任務(wù)是什么？ 2、確定應(yīng)該雇用那一類人來(lái)承擔(dān)這一工作。 n崗位職責(zé)描述的內(nèi)容 工作活動(dòng)；工作中人的行為；工作中所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備以及其他輔助工作用具；工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；工作背景；工作對(duì)人的要求。 n工作職責(zé)描述的應(yīng)用 招

14、募與甄選工作績(jī)效評(píng)價(jià)工資與獎(jiǎng)金培訓(xùn)要求崗位職責(zé)描述n職責(zé)描述的科學(xué)性n為完成組織愿景戰(zhàn)略，該崗位必須從事的工作是什么？組織內(nèi)各個(gè)崗位的業(yè)績(jī)之和必須與組織的愿景目標(biāo)相一致。 n案例：以銷售部銷售員為例 1出勤5%8客戶管理5%2利潤(rùn)提升20%9客戶教育5%3工作及時(shí)性5%10 客戶支援5%4工作準(zhǔn)確性5%11 客戶鞏固率10%5與客戶溝通5%12 客戶開發(fā)率5%6信用管理10%13 員工發(fā)展5%7回款率10%14 與主管溝通5%n職責(zé)描述的明確性n為完成組織愿景戰(zhàn)略，該崗位的工作是由那些事情組成的？職責(zé)描述不明確，就失去了績(jī)效管理的引導(dǎo)目的，組織就不可能完成愿景目標(biāo)。n案例：銷售員的崗位職責(zé)陳述

15、清單序清單素陳述舉例1明確的每日填寫日?qǐng)?bào)2可評(píng)估的增加每月拜訪客戶20次3行為導(dǎo)向的增加銷售額150萬(wàn)元4切實(shí)可行的由60%的回款率增加到65%。5受限制的到這個(gè)季度為止。n職責(zé)描述的可分性n崗位職責(zé)必須是可分解的，只有能夠分解的崗位職責(zé)，才能夠達(dá)到績(jī)效管理的激勵(lì)目的。在一個(gè)組織里，工作業(yè)績(jī)只有分開檔次，才能優(yōu)勝劣汰，促進(jìn)組織的發(fā)展。 n案例：銷售員的出勤考評(píng) 序權(quán)重陳述舉例1100%全勤260%遲到一次340%曠工半天420%曠工一天（累計(jì)）50曠工一天以上（累計(jì)）n崗位職責(zé)描述的步驟 1、制定計(jì)劃 2、編制崗位圖 3、工作分析/工作描述問(wèn)卷 4、崗位責(zé)任分析 5、撰寫崗位職責(zé)說(shuō)明書 n什么

16、是績(jī)效管理n績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將受益的組織、經(jīng)理和員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)。 n績(jī)效管理做什么 期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)； 員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響； 以明確條款說(shuō)明“工作完成好”是什么意思； 上下共同努力維持、完善和提高員工績(jī)效； 指明影響績(jī)效的障礙并排除。n績(jī)效評(píng)價(jià)不等于績(jī)效管理n兩者之間是不同的?？?jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一部分，如果你只做績(jī)效評(píng)估而忽略績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗。 n績(jī)效管理不是什么 經(jīng)理對(duì)員工做謀事； 迫使員工更好工作的棍棒； 只在績(jī)效低下時(shí)使用

17、； 一年一次的填表工作。 績(jī)效管理是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過(guò)程。 n績(jī)效管理解決什么 需要進(jìn)行過(guò)細(xì)的管理并深入到具體事務(wù)中，以確保事務(wù)處理正確； 白天的時(shí)間不夠用； 員工對(duì)該做什么和做到什么程度不清楚； 員工犯重復(fù)相同的錯(cuò)誤； 問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大。 SPL版權(quán) 嚴(yán)禁復(fù)制 sample30/3/2001n總結(jié)n績(jī)效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過(guò)績(jī)效管理員工們將知道你希望他們做什么，做到什么程度。這將使你有時(shí)間去完成只有你才能完成的工作，節(jié)省你的時(shí)間。 n績(jī)效管理的實(shí)施步驟n填寫工作分析表n做出正確的決定之前，員工有必要了解他的工作和努力的方向。也就是把情況整理清楚，確

18、定可行的行動(dòng)計(jì)劃。n績(jī)效管理的實(shí)施步驟n績(jī)效的三種主要類型是： 1、需要改善的日常工作； 2、需要解決的問(wèn)題； 3、能帶來(lái)額外利益的新方法。 n承諾實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 1、制定行動(dòng)計(jì)劃；沒(méi)有行動(dòng)計(jì)劃，目標(biāo)僅僅只是一個(gè)美好的愿望。行動(dòng)計(jì)劃必須制約可說(shuō)明性，它決定誰(shuí)將在什么時(shí)候干什么事。 2、審核、修訂工作表；看看你的工作是否反映出你對(duì)個(gè)人計(jì)劃所做的努力。n引入個(gè)人績(jī)效合約n個(gè)人績(jī)效合約應(yīng)該使每個(gè)員工都覺得自己是成功團(tuán)隊(duì)中的一員。 n貫徹實(shí)施績(jī)效合約n績(jī)效管理成功的關(guān)鍵是持續(xù)穩(wěn)定的監(jiān)控。 1、行動(dòng)檢查點(diǎn)表格的使用 2、形勢(shì)分析工作表的使用 3、尋求團(tuán)隊(duì)的幫助n目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀。 1、員工與公司討價(jià)還價(jià)； 2、企業(yè)發(fā)展與員工薪酬的矛盾； 3、員工貢獻(xiàn)與員工薪酬的矛盾； 4、股東與員工薪酬的矛盾； 5、利益對(duì)立論。 SPL版權(quán) 嚴(yán)禁復(fù)制 sample30/3/2001n優(yōu)秀的工具利潤(rùn)薪酬 1、薪酬的來(lái)源； 2、企業(yè)績(jī)效與員工薪酬； 3、利潤(rùn)薪酬激勵(lì)。 n利潤(rùn)薪酬的意義n不