企業(yè)戰(zhàn)略管理試題和教程全有

1、14.D 以上都是以下不屬于密集型戰(zhàn)略內(nèi)容的是：（）回答：正確15.菊A市場(chǎng)開發(fā)41 B產(chǎn)品開發(fā)42 C市場(chǎng)滲透D 單一經(jīng)營(yíng)以下不屬于國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型的是：（）回答：正確屯A全球化戰(zhàn)略爼B國(guó)際戰(zhàn)略C多元化戰(zhàn)略45 D多國(guó)本土化戰(zhàn)略第1講戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概述本講重點(diǎn)】企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的任務(wù)愿景和使命企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計(jì)，有戰(zhàn)略 的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也很不錯(cuò)。然而，經(jīng)濟(jì)效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理

2、者真的沒有戰(zhàn)略 ，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對(duì)企業(yè)的形勢(shì)所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上 。對(duì)于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場(chǎng)的變化，如果是上市公司，這種變化會(huì)直接表現(xiàn)為企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的變化，這里有一個(gè)圖可以看出來：圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場(chǎng)價(jià)值的變化比較圖從圖1-1可以看出美國(guó)三家大的公司 ，從1983年到1993年10年期間，在市場(chǎng)價(jià)值 上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場(chǎng)價(jià)值上都損失了很多，什么原因使它們?cè)斐蛇@樣的損失，使得市場(chǎng)價(jià)值發(fā)生這么大變化？這里引起一個(gè)思考，就是很多現(xiàn)象可以來

3、表述我們企業(yè)的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。高層管理人員需要有自己新的思路首先是如何預(yù)料變化。第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個(gè)方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。第三是考慮到在變化中如何求生存。第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級(jí)的企業(yè)。當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢(shì)。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績(jī)或者過去舊的理念上。戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步企業(yè)面臨的形勢(shì)現(xiàn)處何處，實(shí)際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢(shì)，即企業(yè)處于

4、什么樣的一種市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么？例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？而可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂，同樣也進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競(jìng)爭(zhēng)變成快餐中飲料的競(jìng)爭(zhēng) ，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩 家公司所要考慮的問題。企業(yè)的市場(chǎng)位置也就是從目前企業(yè)的市場(chǎng)位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢？還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)？用專業(yè)的話講就是 多元化發(fā)展。從事多元化發(fā)展，最根本的問題是

5、要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體?；镜目紤]一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場(chǎng)。市場(chǎng)最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買飛機(jī)票，過去是去民航局購(gòu)買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場(chǎng)讓給其他企業(yè)，市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，所以也不可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上績(jī)效，或者叫效益。企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時(shí)候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效

6、益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰(zhàn)略管理的一個(gè)基本理念一一有效地實(shí)施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時(shí)也是對(duì)所有管理的最佳測(cè)試。企業(yè)制訂一個(gè)完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個(gè)戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)也要考慮企業(yè)是不是進(jìn)行了最佳的管理。這個(gè)最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看 ，很難達(dá)到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級(jí)，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓 至如歸；到你這里來，好像進(jìn)了一個(gè)招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠 經(jīng)營(yíng)下去呢？戰(zhàn)略管理的任務(wù)如圖1-2所示

7、，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評(píng)估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要 反饋在每一個(gè)階段中，都會(huì)有改變，或者改進(jìn)，在必要的時(shí)候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù) 五形成一個(gè)完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實(shí)施過程得以充分保證。愿景和使命愿景個(gè)人頭腦里都有一個(gè)思考，這實(shí)際上就是愿景（vision）。例如員工要考慮：在這個(gè)企業(yè) 里，我個(gè)人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)將來如何發(fā)展?將來的業(yè)務(wù)是什么？往哪個(gè)方向發(fā)展？1. 愿景概論如何制訂公司未來的藍(lán)圖，這個(gè)藍(lán)圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進(jìn)行溝通，甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通

8、，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通 。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會(huì)獲得市場(chǎng)價(jià)值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對(duì)企業(yè)要有一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)，例如后面提到的索尼公司 ，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個(gè)數(shù)碼的夢(mèng)想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個(gè)更好的電子享受。這樣的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機(jī)關(guān)也好，都有。至于藍(lán)圖能不能實(shí)現(xiàn)，這是問題的另一個(gè)方面。決定未來業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位 。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進(jìn)行發(fā)展，是移動(dòng)通訊的設(shè)備，還是移動(dòng)電話等等，會(huì)有不同的考慮。最近愛立信公司把移動(dòng)電話業(yè)務(wù) 從中國(guó)的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種

9、考慮，以便全力以赴地來做移動(dòng) 設(shè)備業(yè)務(wù)。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。2幾個(gè)方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號(hào)，實(shí)際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國(guó)特色?？垂镜脑妇埃雌髽I(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖，有這樣幾個(gè)方面的考慮：發(fā)展的方向界定業(yè)務(wù)將來計(jì)劃的能力顧客的需求3.必須考慮的問題市場(chǎng)和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個(gè)很好的市場(chǎng)，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的 。例如中國(guó)的MBA教育。MBA教育實(shí)際上是在20世紀(jì)80年代初興起，也就是改革開 放初期，我國(guó)一些學(xué)校和加拿大合作以后引進(jìn)來的。加拿大方面希望通過 MBA培訓(xùn)一些青年教師

10、，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國(guó)的企業(yè)管理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易 。但當(dāng)時(shí)講MBA課程，還是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，在有計(jì)劃的市場(chǎng)調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟(jì)體制下， 所以當(dāng)時(shí)學(xué)生學(xué)的時(shí)候就有問題。例如營(yíng)銷，這個(gè)課有什么用，整個(gè)價(jià)格都是國(guó)家制訂的，市場(chǎng)決定不了 。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了 解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品 。所以當(dāng)時(shí)有人想，這個(gè)MBA課程對(duì)你來 講，對(duì)你這樣的顧客”來講，沒有需求，因?yàn)檫@個(gè)營(yíng)銷”也好，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時(shí)的 理念相沖突，今天看來，那時(shí)候是缺乏遠(yuǎn)見的，是沒有愿景的。4.愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略表1-1幾個(gè)企業(yè)愿景提岀的年代公司名

11、稱提岀的愿景”提岀年代福特公司汽車要進(jìn)入家庭20世紀(jì)20年代蘋果公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭20世紀(jì)80年代微軟公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使 用微軟的軟件20世紀(jì)80年代今天看來，上表中這些公司的 愿景”確實(shí)實(shí)現(xiàn)了。所以這里要說的是，當(dāng)時(shí)講愿景的 時(shí)候，絕不是那種非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個(gè)世紀(jì)，那樣的話，企 業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠(yuǎn)的事，但也就是5年到10年，可以一步步去 努力，就會(huì)獲得成功。表1-2三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策略麥當(dāng)勞控制全球食品服務(wù)業(yè)為顧客滿意而建立運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，通 過公司的便利、價(jià)格和所執(zhí)行戰(zhàn) 略來增加市場(chǎng)份額和獲利

12、能力柯達(dá)只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)主營(yíng)膠卷SONYDream In Sony為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深 吸引的人們的夢(mèng)想，不斷創(chuàng)造岀 獨(dú)特的可以帶來全新生活享受的 新產(chǎn)品全世界的麥當(dāng)勞都只有一個(gè)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個(gè)角落。孩子們需要 娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求 ，就是麥當(dāng)勞講的 便利”和 價(jià)值”。這樣，企業(yè)就獲 得了很大的成功?？逻_(dá)膠片的使命很簡(jiǎn)單，它做得也很簡(jiǎn)單，但是它做了近百年，獲得了 成功。它就是膠卷，雖然它有照相機(jī)，但是它的主營(yíng)業(yè)務(wù)還是膠卷 。愛美之心，人皆有 之，誰(shuí)都想留下當(dāng)年的最快樂

13、的時(shí)光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了這樣一種服 務(wù)。自檢】請(qǐng)思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？有了愿景，然后就要把它落實(shí)，所以要談到企業(yè)的使命。例如中國(guó)的 MBA教育，它是在和加拿大長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，就是落實(shí)一種使命 一一如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國(guó)的管理理念，借鑒國(guó)外一些管理知識(shí)，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對(duì)企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行管理。所以管理科學(xué)、興國(guó)之道”也是這樣一種出發(fā)點(diǎn)。使命的背后是一種文化。國(guó)內(nèi)企業(yè)，是要在中國(guó)這樣一個(gè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，而不是在國(guó)外。雖然有些教科書講的是國(guó)外的知識(shí)，借鑒的一些理論也是國(guó)外的理論，但一定要在中國(guó)

14、的土地上生根發(fā)芽，否則就會(huì)水土不服，消化不良。國(guó)外的公司提出來的公司使命，是基于它們長(zhǎng)期以來對(duì)于使命的理解，而國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠(yuǎn)，很龐大，甚至很嚴(yán)肅，當(dāng)然企業(yè)的使命 不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體。1. 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容表1-3界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機(jī)提岀的PC機(jī)進(jìn)入家庭，福特提岀的轎車進(jìn)入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提岀你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來 界定的”以市場(chǎng)范圍麥當(dāng)勞界定的國(guó)際化的、全球化的范圍，實(shí)現(xiàn)一種全球化 的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實(shí)現(xiàn)低成本的優(yōu)勢(shì)以科技含量我們的民營(yíng)企業(yè)考慮高新技術(shù)

15、，利用高新技術(shù)注重促進(jìn)新 的項(xiàng)目，提高科技含量；而部分國(guó)有企業(yè)則注重改進(jìn)原有 產(chǎn)品外部利益群體AAAA消費(fèi)者 供應(yīng)者 瑯府 當(dāng)她社區(qū) 骰大余動(dòng)機(jī)貢獻(xiàn)者動(dòng)機(jī)內(nèi)部禾隘群悴A股東A員工A菅理看A董事以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業(yè)的特殊（核心）能力在商場(chǎng)、考場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中由于所表現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果表1-4 兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所 有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)波士頓在中國(guó)的咨詢公司 ，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終提高它的業(yè)績(jī)。其

16、實(shí)，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢 公司，還是一個(gè)待討論的過程，這正是今天上市公司要考慮的問題?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)群體圖1-3 企業(yè)的利益相關(guān)群體圖一些企業(yè)對(duì)于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點(diǎn)，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對(duì)未來的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。啟示】企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業(yè)特色 。 在考慮愿景和使命的時(shí)候 ，一定要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，不是把它變成一

17、個(gè)空洞的口號(hào)。例如，僅僅講以人為本”，僅僅講再鑄輝煌”，可能都有一點(diǎn)模糊，界定不清，使得顧客、以 股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展 。2. 企業(yè)使命的內(nèi)容明確的目標(biāo)企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ，那么怎樣獲勝，就有一個(gè)定位問題。如今在北 京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國(guó)連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達(dá)美樂、星期五、應(yīng)時(shí)、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可 以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點(diǎn)。下載可編輯.企業(yè)的定位為什么同是快餐卻提供不同的價(jià)格，卻

18、能滿足顧客基本的需求 ？因?yàn)樗?wù)于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個(gè)快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比較多 ，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃 ，還希望聊一聊，這就 需要有一個(gè)吧的味道：有一點(diǎn)音樂，需要吵一點(diǎn)，鬧一點(diǎn)。老年人不喜歡，年輕人覺得很 舒服。這樣你就找到一個(gè)很好的定位 ，使他們留在那里，不斷地消費(fèi)，你就盈利。企業(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價(jià)值觀，使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達(dá) 到某種吻合。有些企業(yè)學(xué)日本的模式 ，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國(guó)不能夠持久。 美國(guó)在管理上采用文本主義 ，把每件事都寫出條文來 ，面面俱到，不是那種留一

19、定空間、 實(shí)行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會(huì)帶來什么樣的 效果。要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如，一些企業(yè)注重綠化的問題 、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護(hù) ，而且有 環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個(gè)環(huán)保的問題 。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對(duì)孩子的皮膚及身體都會(huì)有影響，所以沒法出口，在國(guó)外也不能銷售。溝通在MBA課程中，溝通”是一個(gè)很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理 人員學(xué)會(huì)溝通，學(xué)會(huì)表達(dá)自己的理念，和利益群體實(shí)行真正地溝

20、通 ，使大家能夠支持你， 這樣才能更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略 ，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度， 講公司治理結(jié)構(gòu)，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時(shí)候 ，要考慮這些因 素。3. 企業(yè)使命的重要性首先要保證目標(biāo)一致為什么保證目標(biāo)一致呢 ？因?yàn)槠髽I(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理 人的關(guān)系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因?yàn)殡p方在目標(biāo)上不一致的情況下，就會(huì)出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實(shí)于你的企業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，當(dāng)然還有其他問題，但目標(biāo)一致是很重要的。為資源的更好配置打下好基礎(chǔ)

21、資源在企業(yè)無非是人、財(cái)、物這幾個(gè)方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提出一個(gè)很好的戰(zhàn)略，怎樣去實(shí)現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實(shí) 現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會(huì)有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個(gè)方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧,使他們?cè)诶砟钌馅呌谝恢?。解決管理者間的不同觀點(diǎn)管理者出身于不同的社會(huì)階層，有著不同的教育背景，對(duì)于事物的認(rèn)識(shí)是不同的，怎么能夠更好地達(dá)到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一

22、點(diǎn)很重要。為目標(biāo)和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題 。從以上可以看出：企業(yè)的愿景和使命,它所要回答的問題是不同的 ，愿景要回答的是 企業(yè)要成為什么樣的公司 ；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù) 。這兩個(gè)是不同的，所以要對(duì)愿景 和使命建立一個(gè)概念，當(dāng)你到一些跨國(guó)公司看到提它的使命時(shí) 、提它的愿景時(shí)，馬上聯(lián)想 到，一個(gè)是要解決它們將來是什么樣子，一個(gè)是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么 。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡(jiǎn)單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)道路 ,公司試圖 形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點(diǎn)在于目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ，那就是企業(yè)目前 的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的

23、顧客的需求 。再?gòu)?qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，沒有顧客，什么都是空談。當(dāng)然顧客中最重要的是顧客的需求和偏 好，他們目前的需求以及偏好 、將來的需求以及偏好，都會(huì)影響企業(yè)使命的設(shè)定。企業(yè)的目標(biāo)愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時(shí)還要為效益提出一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體化,就出現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo) ，它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進(jìn)入家庭，這樣一種愿景，具體落實(shí)到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)。1. 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字例如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)中怎么進(jìn)

24、一步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的。戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型如何擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額如何獲得低于經(jīng)營(yíng)對(duì)手的成本如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù)如何在國(guó)際市場(chǎng)獲得充分的發(fā)展如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢(shì)如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者如何抓住發(fā)展的機(jī)遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到 ，諾基亞是在芬蘭這樣一個(gè)小國(guó)里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因?yàn)樗瓉碜龅暮芏喾N業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT,即主要是移動(dòng)通訊 業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點(diǎn)，一個(gè)是Hardworking（努力工作）；另外一個(gè)就是 它們抓住了機(jī)遇，看到了機(jī)遇而且抓住了機(jī)遇 ，全力以赴來發(fā)展移動(dòng)通訊 ，所以今天獲得 了成功。2. 戰(zhàn)略目標(biāo)不是財(cái)務(wù)目標(biāo)耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

25、保持和提高在美國(guó)最佳運(yùn)動(dòng)品牌的地位在日益增長(zhǎng)的健身市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的格局開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品探索為滿足美國(guó)成年人需求的產(chǎn)品市場(chǎng)指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國(guó)際經(jīng)營(yíng)通過合理的庫(kù)存和12種 金子”的產(chǎn)品，增加毛利可以看出，這些和財(cái)務(wù)目標(biāo)不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市 場(chǎng)，到內(nèi)部管理，以及運(yùn)營(yíng)的問題都考慮到了。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃，所以不難實(shí)現(xiàn)。表1-5幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)名稱目標(biāo)達(dá)美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運(yùn)送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價(jià)位的或 者是適當(dāng)價(jià)位、滿意價(jià)位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時(shí)間GE公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)

26、，在各個(gè)市場(chǎng)上，都是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的，都是最好的聯(lián)想做一個(gè)長(zhǎng)久性的公司，做百年的老字號(hào)；做有規(guī)模的公司；做有國(guó) 際性的市場(chǎng)定位的公司；一個(gè)高技術(shù)的公司不要把戰(zhàn)略目標(biāo)誤解為是一種財(cái)務(wù)目標(biāo)，有幾個(gè)數(shù)就可以了 ，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標(biāo)都是為進(jìn)一步制訂戰(zhàn)略打下一個(gè)很好的基礎(chǔ)。3. 目標(biāo)構(gòu)成的三個(gè)方面是需 求，包括客戶的潛在需求二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標(biāo)三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許4. 戰(zhàn)略目標(biāo)的類型增加公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額在質(zhì)量或客戶服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本擴(kuò)大公司的聲譽(yù)在國(guó)際市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)足發(fā)展獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者抓住發(fā)展機(jī)遇自檢】請(qǐng)你回答

27、下列問題：(1) 使命和目標(biāo)的關(guān)系是什么？(2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標(biāo)本講總結(jié)】企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中不可缺少，作為高層管理人員，必須有個(gè)明確的戰(zhàn)略性思考在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項(xiàng)任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標(biāo)是第一步和第二步。第2講 戰(zhàn)略管理(二)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和評(píng)估本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略的制訂戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正過去很多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的規(guī)劃，這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，但是在實(shí)際的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)既要考慮它的全局性 、長(zhǎng)期性，同時(shí) 也要考慮到它是用來指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的一個(gè)具體的方案，所以戰(zhàn)略也有不同的層次 ?？偟膩?/p>

28、講，戰(zhàn)略就是管理的一個(gè)博弈計(jì)劃，它要考慮：如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場(chǎng)上的位置，即市場(chǎng)定位問題成功地競(jìng)爭(zhēng)獲得優(yōu)異的業(yè)績(jī)效益戰(zhàn)略的制訂企業(yè)要制訂發(fā)展戰(zhàn)略，就要考慮：公司的業(yè)務(wù)，多元化還是單一化服務(wù)的顧客，寬泛還是專一產(chǎn)品線，寬還是窄追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，低成本還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù) ，還是追求特殊的能力前面講到，百事可樂有它的餐飲業(yè) ，也有它的軟飲料業(yè)，在這種多元化的市場(chǎng)狀況 下，軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的；各自服務(wù)的顧客，也應(yīng)很明確，這涉及到一個(gè)產(chǎn)品定位問題；同時(shí)還要考慮系列產(chǎn)品問題，就像牙膏，是做牙膏系列，還是僅僅是做 某一個(gè)品牌；另外一個(gè)問題，就是你追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，是低成本的還是差別化

29、的產(chǎn)品和服 務(wù)，還是追求特殊的能力。出發(fā)點(diǎn)不一樣，制訂戰(zhàn)略時(shí)考慮的角度也不一樣1.制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮的幾個(gè)如何(1)如何對(duì)消費(fèi)者偏好的變化做出反應(yīng)例如，一般年輕人結(jié)婚有三大件，改革開放以前，一般年輕人結(jié)婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機(jī))就很滿足了?？傻搅爽F(xiàn)在，這三件已不行了 ，置辦家庭生活中的必備 的電子產(chǎn)品已成了時(shí)尚。所以，就要對(duì)新的偏好做出反應(yīng)，如果你的定位還定位在老三件上，可能你就沒有市場(chǎng)了 。就像照相機(jī)，過去的一些產(chǎn)品質(zhì)量是不錯(cuò)的，也有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但現(xiàn)在也需要與外國(guó)公司進(jìn)行合作，就是因?yàn)槭袌?chǎng)變了 ，消費(fèi)者偏好變了 。(2) 如何面對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同行業(yè)的企業(yè)不要害怕競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)自己在本

30、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要有足夠的信心。如果在主業(yè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，自己主業(yè)中既有技術(shù)，又涉足很深，更有品牌，完全有實(shí)力參與競(jìng)爭(zhēng)。(3) 如何對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，或者市場(chǎng)條件做出反應(yīng)家電行業(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，大家都在生產(chǎn)電視機(jī)，電視機(jī)的檔次不一樣，技術(shù)含量也不一樣，如果現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)應(yīng)如何做出反應(yīng)？(4) 如何在一個(gè)長(zhǎng)期或相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得發(fā)展像聯(lián)想集團(tuán)不是說什么有利潤(rùn)就做什么，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個(gè)百年老字號(hào)。當(dāng)然做百年老字號(hào)不是說說就可以了，很多公司提出做百年老字號(hào)。它們認(rèn)為，通過上市，融了資，就可以發(fā)展了。但是它沒有一個(gè)很好的戰(zhàn)略理念，沒有一個(gè)很好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最后也

31、會(huì)導(dǎo)致失敗。(5) 如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)企業(yè)對(duì)一些消費(fèi)者的偏好做出了反應(yīng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)做出了反應(yīng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化做出了反應(yīng)，但是如果拿不到一個(gè)很好的績(jī)效，也等于零。有很好的理念卻沒辦法實(shí)施是不行的，所以績(jī)效問題是很關(guān)鍵的。2. 確定戰(zhàn)略時(shí)要考慮的幾個(gè)如何如何讓企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，或者如何增加你的業(yè)務(wù)如何取悅顧客如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何對(duì)變化的市場(chǎng)做出反應(yīng)如何去確定業(yè)務(wù)的定位，獲得能力如何達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者財(cái)務(wù)目標(biāo)小結(jié)】戰(zhàn)略就是做幾個(gè)如何的問題，是切實(shí)可行的一個(gè)方法或方案。后面還會(huì)講到，戰(zhàn)略的定義有不同的理解，還會(huì)解釋為什么會(huì)出現(xiàn)這樣不同的定義。自檢】不同的出發(fā)點(diǎn)對(duì)制訂戰(zhàn)略有何影響？高層管理人員如何指導(dǎo)公司的

32、業(yè)務(wù)應(yīng)該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實(shí)行的博弈計(jì)劃，來規(guī)范管理人員和員工各自獨(dú) 立的行動(dòng)和決策，使經(jīng)理人員（管理人員）和員工之間有一個(gè)更好的默契。否則，不是做不好，就是人員流失。當(dāng)然這不僅僅是個(gè)戰(zhàn)略的問題，還有個(gè)人力資源管理的問題，一個(gè)組織形式的問題，但更重要的是戰(zhàn)略問題。1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義要對(duì)戰(zhàn)略下一個(gè)非常精確、非常準(zhǔn)確、勿庸置疑的定義是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)公司對(duì)戰(zhàn)略的理念、對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)都是不一樣的。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略計(jì)劃或博弈計(jì)劃。它的目的是建立公司在其市場(chǎng)領(lǐng)域的位置，成功地和其經(jīng)營(yíng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績(jī)。就像學(xué)生在學(xué)

33、校里學(xué)習(xí)一樣，每個(gè)人通過成績(jī)找到自己的位置，每個(gè)人通過發(fā)表論文找到自己的位置。企業(yè)也是這樣，它通過在市場(chǎng)上的銷售 ，找到自己的位置。這個(gè)位置，同時(shí)要考慮 你不是一個(gè)人，而是在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)它還體現(xiàn)在顧客對(duì)你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。2.聯(lián)想集團(tuán)和麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)想的戰(zhàn)略定義下得非常好 ，它的企業(yè)戰(zhàn)略是：你要干什么行當(dāng)，要干多大，錢和人 往哪兒投。這句話看起來說得很明白 ，很通俗，但用戰(zhàn)略管理的語(yǔ)言來講 ，該說的事情都 說到了。干多大，這個(gè)講得非常好。1995年哈佛商學(xué)院出版社出了一本著名的教授錢特勒

34、的書規(guī)模與范圍，講的就是你要追求規(guī)模還是追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的問題。錢和人往哪兒投，就是人、錢、技術(shù)都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術(shù)投資 呢，還是往計(jì)算機(jī)方面投資 ？要你做出決策,這就是一個(gè)戰(zhàn)略問題。所以戰(zhàn)略如果沒有明 確的目標(biāo)，只能是一個(gè)空洞的幻想。但明確的目標(biāo)還要合理，而且你能夠堅(jiān)定不移地實(shí)施，這是非常重要的。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，只是沒有那些所謂的管理學(xué)家、經(jīng)營(yíng)學(xué)家所講的學(xué)術(shù)性語(yǔ)言,而他們用自己的語(yǔ)言講得很清楚，也一樣帶來了效益。圖2-1聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略麥當(dāng)勞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圖2-2麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略麥當(dāng)勞的核心要素：每年增加2500個(gè)餐館，擴(kuò)大規(guī)模通過低價(jià)位和超值這樣有吸

35、引力的食品來吸引更新、更多的顧客布局問題配送中心員工培訓(xùn)從戰(zhàn)略講，它的核心要素是每年增加2500個(gè)餐館，擴(kuò)大規(guī)模。餐館的內(nèi)部裝修當(dāng)然可以是各種各樣的，但是基本的顏色、基本的標(biāo)識(shí)是完全一致的。使人感覺到：我在美國(guó)看到的金色的拱門，在中國(guó)、在澳大利亞，也是一樣，這個(gè)沒有區(qū)別。通過低價(jià)位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。這個(gè)菜單是有限的菜單，但是對(duì)于那些需要快餐的顧客來講，他覺得很好，能滿足需求了 ，不必再去等半天吃碗面條，或者吃一個(gè)中國(guó)菜。不但很快，環(huán)境也很好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境， 還伴著背景音樂。顧客能夠很好地進(jìn)行消費(fèi)，消費(fèi)完了，立刻走掉。在特許經(jīng)營(yíng)上，你自 己選擇，不管你在

36、哪個(gè)國(guó)家，不管你什么膚色，服務(wù)人員都是按照一個(gè)固定的標(biāo)識(shí)、固定的服務(wù)規(guī)范來為顧客服務(wù) 。還要考慮一個(gè)布局問題 。是在商店比較集中的地方，人容易走得比較累的地方 ，還是高速公路上的加油站？在美國(guó)，麥當(dāng)勞、肯德基基本上都是在收費(fèi)的高速公路上，由于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了 ，人們休息的時(shí)候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？進(jìn)去之前猶猶豫豫地。一看麥當(dāng)勞，就知道就是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會(huì)毫不猶豫地進(jìn)行消費(fèi)。另一方面就是它的配送中心。建立幾個(gè)配送中心，儲(chǔ)藏什么樣的食品來達(dá)到最大效率？當(dāng)然要做廣告，因?yàn)樗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多了 ，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王, 同時(shí)做漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

37、 ？通過產(chǎn)品，通過形象，還是要通過廣 告。同時(shí)還有一個(gè)員工培訓(xùn)的問題 。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)，面臨的首要問題就是員工培訓(xùn) 。 怎樣使員工的理念和經(jīng)營(yíng)者的理念一致，怎么樣使員工了解這個(gè)公司運(yùn)作的規(guī)范，及時(shí)把餐廳打掃好。這需要花很大功夫來培訓(xùn) 。麥當(dāng)勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的基本保證。這里有一個(gè)問題，戰(zhàn)略是計(jì)劃的，還是對(duì)于現(xiàn)實(shí)做出的一種反應(yīng)？這是有爭(zhēng)論的。根據(jù)前面講過的戰(zhàn)略的過程一一愿景、使命、目標(biāo)，我們要制訂出戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略給人的感覺就是計(jì)劃。實(shí)際上有很多并不完全是計(jì)劃，它只是對(duì)于環(huán)境的突變所做出的反應(yīng)。原先沒有計(jì)劃到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應(yīng)這種突變的環(huán)境，及時(shí)做出反應(yīng)，這也是戰(zhàn)略中所

38、要求的一個(gè)很重要的方面，這個(gè)方面的一個(gè)特點(diǎn)就是柔性。案例】有個(gè)很典型的例子。本田摩托車當(dāng)初進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國(guó)的主流摩托車市場(chǎng)，但市場(chǎng)非但不需要日本的摩托車，而且很快又遇到石油危機(jī)，再加上當(dāng)初售后服務(wù)并不是很好，主要技術(shù)人員在日本國(guó)內(nèi)，有了問題以后，需要運(yùn)回日本去維修。這樣的話，就出現(xiàn)了一些問題，在市場(chǎng)上的拓展也遇到了很多困難。石油危機(jī)的時(shí)候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去推銷大摩托，而美國(guó)的商人，經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N小摩托，而不是大摩托。由于本田發(fā)動(dòng)機(jī)的質(zhì)量很好，小摩托很快打入了美國(guó)市場(chǎng)，所以就為今后本田汽車進(jìn)入美國(guó)

39、市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。可以說，本田汽車實(shí)際上是靠著摩托車這樣一個(gè)品牌的聲譽(yù)。本來是計(jì)劃大的，現(xiàn)在變成小的了 ，小的后來又帶動(dòng)了汽車，所以它是對(duì)市場(chǎng)變化做出的反應(yīng)。實(shí)際的、實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個(gè)大方面，一個(gè)是計(jì)劃的，一個(gè)是適應(yīng)的，這兩方面 都是我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。3. 企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義加拿大的明茨柏格教授對(duì)這樣的問題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。多種定義包括以下幾個(gè)內(nèi)容： 一是計(jì)劃(Plan),先有計(jì)劃，然后按照計(jì)劃去實(shí)施和執(zhí)行。二是計(jì)策(Ploy),這個(gè)計(jì)策是并不準(zhǔn)備完全實(shí)施的，是需要的時(shí)候才去做。海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)把兵不斷運(yùn)到沙特等國(guó)家，對(duì)伊拉克進(jìn)行威脅，如果你

40、怎樣，我就怎樣，起到一個(gè)威脅的作用。大的跨國(guó)公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強(qiáng)占地盤,進(jìn)行威脅，不讓小的公司來進(jìn)行研發(fā)。例如電視機(jī)，別人一提出來要研發(fā)純平的 ，有些公司就說,我已經(jīng)有 了，試圖以計(jì)策來占領(lǐng)市場(chǎng)。三是模式(Pattern),即做事的一種方式。這個(gè)戰(zhàn)略，不是計(jì)劃的，也不是計(jì)策，只 是以怎樣的方案去實(shí)施?？梢钥闯?，戰(zhàn)略是更具體地去實(shí)施的方案。四是定位(Position),企業(yè)怎樣尋求在市場(chǎng)中的位置。這是非常重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個(gè)主要方面。五是觀念(Perspective),就是高層管理人員的理念對(duì)戰(zhàn)略的影響，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)事物的反應(yīng)是不一樣的。在組織行為學(xué)中，英文把它叫做知覺。得到

41、的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中,達(dá)到一種妥協(xié)、和諧的感覺，一起協(xié)調(diào)起來，達(dá)到一種共識(shí)。4. 企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的這個(gè)戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個(gè)概念，因?yàn)樗鼪]有一個(gè)固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準(zhǔn)確理解。大陸和港臺(tái)在理解戰(zhàn)略這個(gè)英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺(tái)卻把它翻譯成策略。但有時(shí)也不完全是策略問題，還是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)柔性的問題，一個(gè)協(xié)調(diào)性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個(gè)是 戰(zhàn)略，哪個(gè)是策略。表2-1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型類型要求計(jì)劃型戰(zhàn)略謀事在前，行事在

42、后，沒有計(jì)劃是不去做的計(jì)策型戰(zhàn)略威脅有余，難得實(shí)現(xiàn)，就是不準(zhǔn)備去實(shí)現(xiàn)，本來就只 是一種威脅模式型戰(zhàn)略只要經(jīng)營(yíng)行動(dòng)，不要經(jīng)營(yíng)空想。制訂好了一種方案， 就照這個(gè)方案按部就班地去做定位型戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，獲得自己的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。環(huán)境的變化，使你 不斷在尋找自己的位置觀念型戰(zhàn)略有一個(gè)集體的觀念，大家如何更好地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)5. 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素在講過戰(zhàn)略的基本定義，或者戰(zhàn)略的基本概念后，還要考慮的一個(gè)問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。表2-2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素構(gòu)成要素內(nèi)容經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)規(guī)模、范圍有多大；在哪些行業(yè)、是單一行業(yè)，還是多種行業(yè)；在 沒有投資余地、或者沒有投資權(quán)利的前提下，企業(yè)在做一個(gè)新的業(yè)務(wù)的 時(shí)候，

43、要設(shè)定好范圍，過寬、過窄都不利于發(fā)展。資源配置怎樣去配置企業(yè)資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將有限的資源更好地利用協(xié)同作用一個(gè)部門很好的管理理念能不能拿到另外的部門 ，形成一個(gè)協(xié)同作用， 也就是分力和合力的作用。合力的作用大于每個(gè)分力之和 。這個(gè)協(xié)同作 用在管理上、在生產(chǎn)、營(yíng)銷上都有用，是一損俱損，一榮俱榮的。講戰(zhàn)略的構(gòu)成要素就從這四個(gè)方面考慮 ，有一條共同的經(jīng)營(yíng)主線把它們串起來 。例 如，作為總部考慮經(jīng)營(yíng)范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個(gè)行業(yè)里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 。索尼公司是一個(gè)業(yè)務(wù)復(fù)雜的公司 ，除了電子領(lǐng)域以外，業(yè)務(wù)范圍還包括游戲、音樂、 電影、保險(xiǎn)等。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開展 ，索尼必須有兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)是從下至上

44、， 一個(gè)是從上至下，兩個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)交互使用。從下至上，作為個(gè)別策略來講，策略的概念保 留它原來的用意，是個(gè)別業(yè)務(wù)的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn) 略。所以注意一下：一個(gè)是個(gè)別策略，一個(gè)是總體戰(zhàn)略。上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略 。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅(jiān)持一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。復(fù)雜系統(tǒng)的運(yùn)行就會(huì)出現(xiàn)很多問題，需要協(xié)同，需要把復(fù)雜變得簡(jiǎn)單化，才能更好地保持效率。所以它要求每個(gè)機(jī)構(gòu)彼此合作 ，協(xié)同作用，創(chuàng) 造有機(jī)的價(jià)值，并使它的有機(jī)整體的價(jià)值大于簡(jiǎn)單相加所得到的價(jià)值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五?？梢钥闯觯趪?guó)內(nèi)很多企業(yè)里沒有這樣的描述

45、。僅在理論上有這樣的說法 。在國(guó)外的 一些企業(yè)，確實(shí)是按照這樣一個(gè)思路去做的 。這并不是學(xué)術(shù)上的討論 ，而是對(duì)實(shí)踐的一個(gè) 歸納，國(guó)內(nèi)的企業(yè)要對(duì)此更好地思考 ，找到協(xié)同點(diǎn)，使企業(yè)的價(jià)值能夠充分地發(fā)揮 。6. 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次還要提到一個(gè)層次問題。一個(gè)公司根據(jù)它的大小不同，能夠劃分三種層次。表2-3企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次層次內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略何處競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略如何競(jìng)爭(zhēng)職能部門戰(zhàn)略如何分配一般來講，有這樣三個(gè)層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競(jìng)爭(zhēng)。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競(jìng)爭(zhēng)，是 公司總部考慮的，總部需要登高望遠(yuǎn)。經(jīng)營(yíng)單位，就是事業(yè)部，要考慮

46、，在這個(gè)定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配 ，分配什么？例如營(yíng)銷部門，如何分配資源來保證戰(zhàn) 略?？傮w戰(zhàn)略也好、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實(shí)施。這也可以看出一個(gè)問題，戰(zhàn) 略不是僅僅總部有，在各個(gè)層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判，不 僅僅是商務(wù)談判，在人和人溝通中也會(huì)碰到談判，談判也有一個(gè)戰(zhàn)略問題。是通過談判實(shí)現(xiàn)合作，還是通過談判回避、通過談判加強(qiáng)聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考。案例】索尼公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不應(yīng)只是在制造與銷售電 子硬件與娛樂軟件上，更 需要去制造在銷售后還能 獲得持續(xù)收入的新的價(jià)值 鏈。通過積極地推進(jìn)索尼的核心業(yè)務(wù)，即

47、視聽產(chǎn)品的數(shù)字化， 和這些產(chǎn)品與信息技術(shù)的相結(jié)合，進(jìn)一步提高附加值，同時(shí)圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑包括開發(fā) 、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)和物 流、銷售，加強(qiáng)所有環(huán)節(jié)強(qiáng)有力的聯(lián)系，提高公司的效 益。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，后面再講的時(shí)候，用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略這個(gè)詞多于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是講具體某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，或者是某一個(gè)子公司的戰(zhàn)略，這個(gè)子公司的戰(zhàn)略也是在某一個(gè)行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。當(dāng)然也有合作的問題，競(jìng)爭(zhēng)與合作是當(dāng)今兩大主題，所以就用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略。從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的區(qū)別，一個(gè)是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個(gè)是在某一個(gè)具體行業(yè)里如何競(jìng)

48、爭(zhēng)。戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行第四項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，就是戰(zhàn)略地實(shí)施和執(zhí)行。建立一個(gè)組織先要考慮怎樣建立一個(gè)組織 。一個(gè)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，這里的組織實(shí)際上是組織結(jié)構(gòu)，用來推進(jìn)新的戰(zhàn)略實(shí)施。制訂預(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門建立對(duì)公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運(yùn)作程序鼓勵(lì)公司的職員，引導(dǎo)他們努力為公司所建立的目標(biāo)而奮斗，同時(shí)，如有必要，對(duì)他們的職責(zé)和工作行為進(jìn)行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實(shí)施所要求的必要條件。對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整但在很多情況下，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人提出新的戰(zhàn)略的時(shí)候 ，組織上得不到保證，所以他需 要對(duì)組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實(shí)施。另外在戰(zhàn)略實(shí)施 中還需

49、要考慮資源配置問題 ，怎么樣能通過預(yù)算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門 ，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn) 略。制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系第三方面就是支持戰(zhàn)略實(shí)施的政策和運(yùn)作的程序 、體系。雖然有了一個(gè)很好的理念 ， 但是如果相關(guān)政策不改變，也是難以實(shí)現(xiàn)的。例如我們國(guó)家加入 WTO,但我們現(xiàn)在很多政 策跟它不接軌，這就需要我們對(duì)某些政策予以調(diào)整 。企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施一個(gè)很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵(lì)員工，使他們努力地為所設(shè)定的目標(biāo)奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。一個(gè)好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實(shí)施，也能保證組織結(jié)構(gòu)更好 地運(yùn)轉(zhuǎn)。所以

50、我們要不斷地將項(xiàng)目制度化 ，而且不斷地提高、改進(jìn)，這是非常重要的。戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正戰(zhàn)略管理的第五項(xiàng)任務(wù)就是監(jiān)督 、評(píng)估和糾正，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。如何去保證復(fù)雜 系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這需要一個(gè)監(jiān)督評(píng)估和糾正的過程。這是一個(gè)無終點(diǎn)的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個(gè)正常的過程。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng) 態(tài)的過程的管理，不是一個(gè)平面，也不是一個(gè)靜態(tài)的，這對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要 求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個(gè)重要的區(qū)別點(diǎn)。需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個(gè) 戰(zhàn)略的意識(shí)、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點(diǎn) ，那就是管理。只不過它

51、是把企業(yè) 中各個(gè)部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個(gè)更高層次的管理。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個(gè)新 的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個(gè)統(tǒng)一、大的管理之下建立的 一個(gè)更好的管理方式。效能與效率講管理、戰(zhàn)略管理，離不開兩個(gè)單詞，就是美國(guó)管理大師德魯克20世紀(jì)50年代在 有效的管理者中就提到的，一個(gè)是效能(Effectiveness)，一個(gè)是效率(Efficiency)。表2-4 效能與效率比較表效能效率用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，達(dá)到一定目標(biāo)的 能力。用最少的成本來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，體現(xiàn)一個(gè)有 效率的結(jié)果。效能(Effectiveness )做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢？在市

52、場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當(dāng)一段 長(zhǎng)的時(shí)間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。如果做正確了 ，就是一個(gè)效能問題。但是，很多部門只是一個(gè)執(zhí)行部門，它考慮的是一個(gè)效率問題。用英文表述就是Efficiency ” 一一 確地做事和做正確的事 ，無論是中文也好，英文也好，好像是單詞的語(yǔ) 序的變化，但恰恰是這語(yǔ)序一變化，反映了一個(gè)很大的區(qū)別：效能需要你做正確的事情 ， 而效率是要你正確地做事一一就是領(lǐng)導(dǎo)說什么，你就做什么，而且很快做完。就像美國(guó)大 兵救人，派8個(gè)人去搶救一個(gè)人，值不值得的問題不需要去討論 ，這是價(jià)值觀念的問題， 只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來

53、。至于說，他所蘊(yùn)涵的價(jià)值問題、對(duì)于母親的一個(gè) 回報(bào)的問題，則是一個(gè)效能問題，對(duì)個(gè)人影響的問題，也就是說向?qū)栴}，這兩個(gè)方面是 不同的。在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題怎樣做出正確的決策。而在經(jīng)營(yíng) 單位層面上，或者在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層面上，很多考慮的是效率問題，特別是如果我們還有一個(gè)層面職能戰(zhàn)略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地 考慮效率也會(huì)帶來負(fù)面影響，例如整天加班加點(diǎn)，看起來是一個(gè)效率問題，很快實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，但是員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關(guān)工作的問題，這對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，或者整個(gè)公司的發(fā)展，可能

54、會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。自檢】企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過變化達(dá)到更好的效率和效能？不同的管理風(fēng)格在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關(guān)系時(shí)，還要考慮有不同的管理風(fēng)格 ，這個(gè)風(fēng)格又是由它 的文化所形成的。表2-5幾種娛樂活動(dòng)的管理風(fēng)格管理風(fēng)格含義下圍棋的管理風(fēng)格從全局岀發(fā)，可以犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來獲得全局的勝 利打橋牌的管理風(fēng)格和合作伙伴很好地合作，和經(jīng)營(yíng)對(duì)手進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)打麻將的管理風(fēng)格孤軍奮戰(zhàn)，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓別人和不同的管理風(fēng)格，即便考慮到效率和效能的問題，也還是會(huì)影響管理層次的本講總結(jié)】制訂戰(zhàn)略是為了實(shí)施和執(zhí)行它，還要對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和糾正。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一種變 革的管理，也是要看到變革以后的管理。企業(yè)看到市場(chǎng)在不斷變化，而且這種變化越來越 快，變革的層面越來越廣，物競(jìng)天擇，適者生存，不適應(yīng)這種變革就會(huì)被淘汰。戰(zhàn)略管理 是一個(gè)過程的管理，一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理，是為了適應(yīng)這種變化。沒有變化，很難適應(yīng)新的管 理模式。在基本不變的情況下，稍做變革，就會(huì)給人耳目一新的感覺，戰(zhàn)略管理也是希望 提供這樣一個(gè)思路，在變革之中，我們?cè)鯓舆m應(yīng)變化，而不去徹頭徹尾的變化。全新的變 革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革 。那么怎樣把它變得更好，來適應(yīng)管理新要 求，這就是第一、二講的戰(zhàn)略管理過程。第3講 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)