甘露糖醇項目工程組織管理計劃模板

1、甘露糖醇項目工程組織管理計劃目錄第一章 項目簡介3一、 項目單位3二、 項目建設地點3三、 建設規(guī)模3四、 項目建設進度3五、 建設投資估算3六、 項目主要技術經(jīng)濟指標4第二章 項目背景分析6第三章 工程項目管理的知識體系9一、 工程項目管理的基本原理9二、 國際上常用的工程項目管理知識體系19第四章 工程項目的管理模式24一、 工程項目管理模式的選擇24二、 工程項目業(yè)主方管理模式25第五章 項目團隊建設34一、 項目團隊的發(fā)展過程34二、 項目團隊能力培育37第六章 項目管理組織結構的確定48一、 工程項目管理組織的建立步驟48第七章 工程項目施工招標投標51一、 招標條件與招標準備51二

2、、 組織踏勘現(xiàn)場與投標預備會53第八章 工程項目招標投標管理概述56一、 工程項目招標范圍和規(guī)模標準56二、 招標事項的審批和核準60第九章 工程項目合同管理概述62一、 工程項目合同管理的基本原則62第十章 工程項目咨詢服務合同管理65一、 設計合同的主要內(nèi)容65第十一章 工程項目總投資組成與計算67一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算67二、 工程項目總投資組成79第十二章 工程項目施工階段的投資控制83一、 合同價款支付83二、 資金使用計劃的編制87第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx有限責任公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約72

3、.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積48000.00（折合約72.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積87491.37。其中：主體工程55054.08，倉儲工程13381.20，行政辦公及生活服務設施10950.91，公共工程8105.18。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資

4、包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資31198.57萬元，其中：建設投資25627.42萬元，占項目總投資的82.14%；建設期利息352.60萬元，占項目總投資的1.13%；流動資金5218.55萬元，占項目總投資的16.73%。（二）建設投資構成本期項目建設投資25627.42萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用22754.71萬元，工程建設其他費用2201.80萬元，預備費670.91萬元。六、 項目主要技術經(jīng)濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入58700.00萬元，綜合總成本費用50179.36萬元，納稅總

5、額4317.60萬元，凈利潤6209.87萬元，財務內(nèi)部收益率13.90%，財務凈現(xiàn)值2501.85萬元，全部投資回收期6.52年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積48000.00約72.00畝1.1總建筑面積87491.37容積率1.821.2基底面積28320.00建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝349.682總投資萬元31198.572.1建設投資萬元25627.422.1.1工程費用萬元22754.712.1.2工程建設其他費用萬元2201.802.1.3預備費萬元670.912.2建設期利息萬元352.602.3流動資金萬元5218

6、.553資金籌措萬元31198.573.1自籌資金萬元16806.873.2銀行貸款萬元14391.704營業(yè)收入萬元58700.00正常運營年份5總成本費用萬元50179.36""6利潤總額萬元8279.82""7凈利潤萬元6209.87""8所得稅萬元2069.95""9增值稅萬元2006.83""10稅金及附加萬元240.82""11納稅總額萬元4317.60""12工業(yè)增加值萬元15567.28""13盈虧平衡點萬元27000.

7、05產(chǎn)值14回收期年6.52含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率13.90%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元2501.85所得稅后第二章 項目背景分析甘露糖醇又被稱作為櫓醇，主要存在于藻類植物、蕨類植物、綠色植物、食品菌菇中。甘露糖醇是一種六碳糖醇，是一種優(yōu)秀的低脂肪甜味素、糖塊防粘劑、營養(yǎng)成分增補劑、保濕劑。甘露糖醇擁有較好的滲透性脫水和利尿作用，在臨床中應用需求較高，除此之外由于其物理性能特殊，還在化工、食品等領域得到廣泛應用。甘露糖醇有化學合成和天然產(chǎn)品兩種，其中天然甘露糖醇主要提取自海帶，但由于生產(chǎn)成本較高，因此逐漸被合成甘露糖醇替代。合成甘露糖醇是采用葡萄糖漿為原料，經(jīng)過氫氣還原生成。但在消

8、費升級背景下，居民對于食品的健康、綠色屬性要求較高，因此天然甘露糖醇行業(yè)得到發(fā)展。甘露糖醇屬于功能性糖醇的一種，隨著近幾年國內(nèi)功能性糖醇產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)品由單一逐漸向多樣化發(fā)展，赤蘚糖醇、甘露糖醇、麥芽糖醇等系列產(chǎn)品均得到較好的發(fā)展。就2020年我國功能性糖醇產(chǎn)量結構分析，其中山梨糖醇占比最高，約為82%以上，而天然甘露糖醇占比僅有1.5%左右，產(chǎn)量約為2.1萬噸。但隨著生產(chǎn)技術提升，成本下降，以及現(xiàn)代消費觀念的改變，天然甘露糖醇作為一種健康代糖，在食品和醫(yī)療領域得到青睞，市場需求將持續(xù)攀升，行業(yè)發(fā)展前景較好。我國是甘露糖醇凈出口國家，且出口產(chǎn)品以高附加價值的天然甘露糖為主，在2019年我國

9、甘露糖醇出口量約為0.87萬噸，同比下降了5%左右，出口金額約為0.25億美元，同比下降了1%。就近五年我國甘露糖醇出口數(shù)據(jù)來看，在2015年出口量約為0.75萬噸，到2017年出口量達到峰值，約為0.93萬噸，但隨后出口量下滑。而在進口方面，近五年我國甘露糖醇進口量呈現(xiàn)增長趨勢，在2015年進口量僅有300噸左右，在2018年增長到540噸，但在2019年受到中美貿(mào)易戰(zhàn)等因素的影響，進口量呈現(xiàn)大幅下滑趨勢，僅有300噸左右，同比下降了45%。青島是我國最大的天然甘露糖醇生產(chǎn)基地，約有天然甘露糖醇產(chǎn)能達到一萬噸以上，生產(chǎn)企業(yè)有青島明月海藻、山東壽光聯(lián)盟。在海外市場，歐美國家是天然甘露糖醇需求大

10、國，生產(chǎn)企業(yè)有默克制藥、SPI制藥等。天然甘露糖醇主要來源于海帶，我國山東沿海地帶盛產(chǎn)海帶，因此成為全球主要生產(chǎn)國家，天然甘露糖醇出口量較高。相較于化學合成甘露糖醇，天然甘露糖醇生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)量較低，但有其具有健康屬性，存在剛需性，未來市場仍存在發(fā)展機遇。實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。第三章 工程項目管理的知識體系一、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運用各種

11、知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎，其科

12、學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎系統(tǒng)管理的理論基礎是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學的實際應用，是以大型復雜系統(tǒng)為研究對象，應用近代的數(shù)學方法和工具，按一定目的進行設計、開發(fā)、管理與控制，以期達到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡技術等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不

13、一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統(tǒng)的總體框架工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復雜的內(nèi)在聯(lián)系，構成了一個完整的項目系統(tǒng)。(1)工程項目目標系統(tǒng)。目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目

14、管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程中就應建立目標系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構思。工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務的配電項目；d)技術

15、進步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費用而進行技術改造項目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災害，批準興建一座水壩。識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內(nèi)容包括：a)工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務的市場現(xiàn)狀分析和前景預測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟、技術、社會文化、自然環(huán)

16、境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標。建立目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結構，將工程項目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標，如此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標、子目標和可執(zhí)行目標三個層次構成。a)系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標。系統(tǒng)目標通?？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕?、技術目標、經(jīng)濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。b)子目標。由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。c)可執(zhí)行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用于確定工程項目的詳細構成。更細的

17、目標分解，一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為具體的工作任務。2)工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建設工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設地點、產(chǎn)品方案、技術要求的初步設想、資源情況、建設條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項目相關的最新技術發(fā)展資料等。3)工程項目目標系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y構（WBS)方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工程項目劃分為可以管理的工程項目

18、單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標，達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應包括實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設備），保持現(xiàn)場秩序；保證各分部實施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目工作分解結構（WBS)中各項工作

19、任務的個人、單位和部門所構成，包括建設單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構，鑒定機構以及規(guī)劃部門、投資建設行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現(xiàn)；對項目的目標系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進

20、行計劃和控制；對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎和術語中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預期結果的相互關聯(lián)或相互作用的一組活動。”過程的任務在于將輸入轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把不協(xié)調(diào)、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項目管理過程中，

21、過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設計采購施工驗收總結評價，這些過程關注實現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾，這些過程所產(chǎn)生的結果相互關聯(lián)一個過程的結果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)品的功能特性，而項目管理

22、的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響玫巾椖抗芾碇?，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的運轉程序

23、和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括：明確工作目標并按工作分解結構（WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標；明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運行和控制過程確定準則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行；在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施（Do)。實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通

24、過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預防質(zhì)量不合格、工期延誤、費用超支，確保工程項目目標的實現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或實施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計劃，特別是當變化影響到費用、進度、質(zhì)量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作持續(xù)進行。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，

25、取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互動過程進行網(wǎng)絡管理。每個過程和過程網(wǎng)絡的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；

26、明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調(diào)各過程活動；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié)，作為管理和控制的基準?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調(diào)整。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施等。二、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管

27、理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普

28、遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（Processes)，這些知識領域以

29、及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRINCE2最初是為I

30、T行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（Management of Risk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，

31、其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a

32、Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產(chǎn)品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質(zhì)量評審技術（Quality Review technique)以及項目文檔化技術（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence B

33、aseline，國際項目管理資質(zhì)標準）是國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發(fā)

34、布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（pe

35、ople)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關系與參與，領導力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：設計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質(zhì)量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結構與過程，遵從、標準與規(guī)章，權力與利

36、益，文化與價值共5個能力要素。第四章 工程項目的管理模式一、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應考慮的主要因素包括：（1)項目的復雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；（5)項目的風險分擔，即項目各

37、方承擔風險的能力和管理風險的水平；（6)項目實施所在地建設市場的適應性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目管理模式當好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務。二、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決

38、定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷

39、增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM>服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不

40、直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出

41、現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工

42、程內(nèi)容和工程專用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早

43、開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施

44、工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主

45、在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司

46、一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經(jīng)營性政

47、府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工

48、程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)，辦理有關審批手續(xù)，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目

49、建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通

50、過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設項目建設成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設立(或授權）、政府招標產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質(zhì)量結合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣

51、。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強

52、，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。第五章 項目團隊建設一、 項目團隊的發(fā)展過程項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。(一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經(jīng)理來指導和構建團隊。團隊形成的基礎有兩種：一是以整個運行的組織為基礎，即一個組織構成一個團隊的基礎框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務或為一個共同目標組成的團隊

53、。在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。構建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團隊的權限等。(二）磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同

54、程度和不同形式的沖突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務的熟悉和專業(yè)技術的掌握與運用，成員對團隊管理與工作制度的適應與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關系的重新調(diào)整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關系有一個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應而退出團隊，為此，團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應盡可能縮短磨合時間，以便使團隊早日形成合力。(三）規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始

55、進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設要注意以下幾點：(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導，創(chuàng)建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長創(chuàng)造條件。(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。(四）表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了表現(xiàn)階段，這是團隊最好狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效

56、果明顯，這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團隊的目標與工作任務。不能單純?yōu)閳F隊的建設而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目服務的。（2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團隊沒有達到最佳狀態(tài)，無法完成預期的目標。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，任務即將結束，這時團隊將面臨著總結、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經(jīng)基本結束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進行

57、考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務結束后，團隊也可能準備接受新的任務。為此，團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風、工作規(guī)范、人員結構等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實際上是構建一個新的團隊。二、 項目團隊能力培育(一）項目團隊能力培育目的項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術方面的提高是項目團隊發(fā)展的基礎。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預定目標的關鍵。(二）項目團隊能力培育方法團隊能力內(nèi)容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術能力，團隊成員的應變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業(yè)或子項負責人的管理與領導能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發(fā)展的技巧與方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結出來的途徑與手段。1.改善環(huán)境工作環(huán)境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)境可以影響團隊成員能力的發(fā)揮與調(diào)動。一個良好的工作環(huán)境可以使團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工