中國移動自有渠道精細(xì)化管理提升分析

1、何彬 中研博峰高級咨詢參謀回憶中國移動渠道的發(fā)展之路，可以將其歸納為三個(gè)比較明顯的階段：一，高速發(fā)展階段；二，整合轉(zhuǎn)型階段；三，精細(xì)化管理階段，如圖1。其中，自營廳在這三個(gè)階段中分別扮演著不同的角色。在第一階段，自營廳的主要功能定位于實(shí)現(xiàn)市場覆蓋，搶奪客戶資源，是圈地的角色。那時(shí)自營廳主要承載的是服務(wù)功能，并且服務(wù)的水平也參差不齊，也沒有一套統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求，相當(dāng)于管理學(xué)上的保健因素，即不使客戶產(chǎn)生抱怨即可。第二階段，中國移動對自營廳進(jìn)行大規(guī)模的整合和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一VI，進(jìn)行品牌管理，建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和考核體系。標(biāo)準(zhǔn)化的管理和統(tǒng)一的服務(wù)使自營廳成為移動公司扮演市場領(lǐng)先者的重要加分項(xiàng)，這也是目前中國

2、移動大多數(shù)自營廳所處的階段。但這種“大一統(tǒng)”的程式化的管理也有很大的弊端成本高，沒有針對性。比方像功能分區(qū)、硬件配備、考核激勵等方面，就需要因地制宜，不能搞一刀切。如何對自營廳進(jìn)行精細(xì)化、差異化管理是目前中國移動面臨的重要課題，也是如何從第二階段向第三階段過渡的問題。一階段：高速發(fā)展階段二階段：整合轉(zhuǎn)型階段三階段：精細(xì)管理階段中國移動的企業(yè)競爭力特征l 政企合一階段具有特定的企業(yè)品牌優(yōu)勢及客戶依賴；l 大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)建設(shè)形成的網(wǎng)絡(luò)覆蓋優(yōu)勢以及多年積累的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營維護(hù)管理經(jīng)驗(yàn)；l 多年經(jīng)營所獲得的在網(wǎng)絡(luò)資源、客戶占有率、客戶規(guī)模、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢；l 強(qiáng)大的品牌推廣及宣傳能力；l 企業(yè)面向公眾經(jīng)營的資本

3、市場壓力所帶來的內(nèi)部體制、管理運(yùn)作方面的標(biāo)準(zhǔn)化；l 充分差異化的品牌建設(shè)，建立起較高的客戶忠誠度；l 通過對客戶營銷、服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)作、發(fā)展客戶價(jià)值；中國移動的渠道特征l 提升渠道覆蓋率，成為銷售及服務(wù)保險(xiǎn)閥；l 渠道定位沒有差異化；l 渠道管理沒有統(tǒng)一規(guī)劃；l 粗放管理，效率低下；l 提高渠道控制力，成為營銷及服務(wù)助推器；l 統(tǒng)一進(jìn)行渠道規(guī)劃；l 統(tǒng)一進(jìn)行渠道品牌管理；l 統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，流程及標(biāo)準(zhǔn)；l 統(tǒng)一進(jìn)行評估及考核；l 成為企業(yè)競爭力的核心要素之一，成為營銷及服務(wù)的拉動器；l 領(lǐng)先及差異化渠道管理；l 領(lǐng)先及高忠誠度的人力資源；l 領(lǐng)先的渠道成本結(jié)構(gòu)；l 領(lǐng)先的渠道單店收益結(jié)構(gòu)；圖1 中

4、國移動渠道發(fā)展階段關(guān)于如何對自營廳實(shí)現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為可以從以下三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考慮：一、對自營廳科學(xué)分級是基礎(chǔ)要實(shí)現(xiàn)對自營廳差異化、精細(xì)化的管理，對自營廳進(jìn)行科學(xué)的級別劃分是基礎(chǔ)，所以首先就需要建立自營廳的信息評估模型。評估模型的目的就是為了強(qiáng)化自營廳管理人員主要指市級及各區(qū)域中心的管理人員對自營廳周邊環(huán)境信息和內(nèi)部營運(yùn)信息的掌控，以模型為評估工具，對自營廳進(jìn)行科學(xué)劃分。評估模型的建立，可以從兩個(gè)大的方面入手，即外部環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)營。這兩大維度又可以細(xì)化成更多的指標(biāo)細(xì)項(xiàng)，如圖2模型例如。         &#

5、160;    圖2 自營廳的分級模型確立了模型，在建立相應(yīng)的權(quán)重和級別標(biāo)準(zhǔn)，就可以針對自營廳進(jìn)行評估與分級工作。完成自營廳的分級后，就可以對自營廳在如下方面進(jìn)行差異化和精細(xì)化管理：- 功能分區(qū)- 崗位、人員配置- 績效考核- 激勵- 有針對性的營銷宣傳活動二、考核、激勵、培訓(xùn)是關(guān)鍵績效考核、激勵措施和培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)自營廳精細(xì)管理、提升業(yè)績的重要“組合拳”，各部分的作用如圖3。          圖3 績效考核、激勵和培訓(xùn)的作用關(guān)

6、于績效考核，針對自營廳內(nèi)部不同的崗位，需要建立不同的績效考核體系。比方對于業(yè)務(wù)受理員和投訴處理員，他們的工作內(nèi)容和性質(zhì)、需要的業(yè)務(wù)能力和崗位要求有著很大的區(qū)別，所以對他們的考核也不能使用同一標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)受理員需要重點(diǎn)考核他她的營銷指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)的完成情況，投訴處理則需要重點(diǎn)考核他她的客戶滿意度、有理由投訴率等環(huán)節(jié)。只有建立了分崗位的內(nèi)部考核體系，才能責(zé)任明確，指向清晰，提高自營廳的管理水平。關(guān)于激勵，包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵主要表達(dá)在薪酬上，自營廳內(nèi)部是否建立了一套科學(xué)合理、獎勤罰懶、合理拉開收入水平的薪酬制度就顯得非常重要。薪酬制度的建立一般需要本著以下原則：一是動態(tài)性原則，即主要的薪

7、酬構(gòu)成應(yīng)該是浮動的，可上可下的，不能是固定不變的；二是直接與績效掛鉤的原則。薪酬必須與績效密切掛鉤，并且是顯性化、及時(shí)化的掛鉤?？冃Ш?，收入就高；反之亦然，最好是在的績效考核當(dāng)期就予以實(shí)現(xiàn)。精神激勵主要是一些榮譽(yù)獎勵方面。很多管理人員經(jīng)常不太重視這方面的工作，主觀認(rèn)為效果不明顯。其實(shí)，對于年齡普遍在19-24歲之間的營業(yè)人員來說，精神激勵恰恰能起到非常重要的激勵作用，非常有利于他們的成長。在出臺新的薪酬激勵制度時(shí)，一個(gè)需要重點(diǎn)解決好的環(huán)節(jié)就是新舊體制的平穩(wěn)過渡問題。關(guān)于培訓(xùn)，目前各地自營廳的培訓(xùn)工作最主要的問題在于缺乏體系化，突擊性和應(yīng)急性色彩很濃，沒有形成對職工系統(tǒng)化培養(yǎng)的機(jī)制。隨著營業(yè)人員

8、的業(yè)務(wù)能力和經(jīng)驗(yàn)水平的成長，相應(yīng)的更高層次的培訓(xùn)工作需要同步跟上，這樣不僅使?fàn)I業(yè)人員的綜合水平不斷提升，也會使他們能夠持續(xù)地接受新知識，感受到自身的進(jìn)步，也就強(qiáng)化職工對移動公司的忠誠度，降低優(yōu)秀職工的流失率。職工成長與培訓(xùn)關(guān)系如圖4。           圖4培訓(xùn)與職工成長關(guān)系圖三、內(nèi)部定期交流是保障在移動的管理鏈條中，后端對前端，二線對一線的信息了解和掌控嚴(yán)重不足，隨著管理層級的升高表現(xiàn)得愈加明顯,這一情況在各省市級移動公司的流程穿越中得以驗(yàn)證。很多高層甚至中層管理人員及支撐部門對于一線人員的

9、工作狀態(tài)和工作環(huán)境了解甚少，在穿越時(shí)才“驚奇地”發(fā)現(xiàn)前臺人員這么不容易，各種硬件設(shè)備存在那么多的問題。這就從側(cè)面反應(yīng)出移動內(nèi)部管理中的工作流、信息流是不通暢的，溝通環(huán)中存在著斷裂帶。所以移動要真正實(shí)現(xiàn)對渠道的精細(xì)化管理，建立高效的內(nèi)部定期溝通機(jī)制是一個(gè)重要保障。要建立內(nèi)部定期溝通制度，就需要涵蓋完全，即省與市、市與區(qū)域營銷中心、區(qū)域營銷中心與自營廳經(jīng)理、自營廳經(jīng)理與營業(yè)人員各個(gè)層級之間都需要建立溝通制度。其實(shí)這一制度真正運(yùn)作起來并不困難，確定好溝通的時(shí)間、地點(diǎn)、周期及相關(guān)的溝通模板即可。內(nèi)部溝通機(jī)制建立后，自省、市公司到自營廳營業(yè)人員之間的工作信息流將真正實(shí)現(xiàn)上下貫穿、及時(shí)通暢。這對于公司戰(zhàn)略意圖的貫徹、對客戶界面信息的及時(shí)掌