戰(zhàn)略選擇培訓(xùn)課程

1、華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院1l戰(zhàn)略選擇是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的重要環(huán)節(jié)之一。本章主要闡述了戰(zhàn)略選擇之前的差距分析以及企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略發(fā)展和評(píng)估。l本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，首先要把握戰(zhàn)略選擇的基本框架，在此基礎(chǔ)上，著重理解和掌握企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的基本含義、類型、適用條件和優(yōu)缺點(diǎn)；以及戰(zhàn)略發(fā)展方法、戰(zhàn)略評(píng)估及選擇等主要內(nèi)容。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院2第一節(jié)第一節(jié) 差距分析（熟悉）差距分析（熟悉）第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略選擇（掌握）企業(yè)戰(zhàn)略選擇（掌握） 第三節(jié)戰(zhàn)略發(fā)展方法（掌握）第三節(jié)戰(zhàn)略發(fā)展方法（掌握） 第四節(jié)戰(zhàn)略評(píng)估及選擇（掌握）第四節(jié)戰(zhàn)略評(píng)估及選

2、擇（掌握） 第五節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及管理的概念第五節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及管理的概念 （熟悉）（熟悉）第六節(jié)第六節(jié) 企業(yè)與企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)企業(yè)與企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)( (了解）了解） 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院3本章主要框架如下所示。本章主要框架如下所示。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院4外部環(huán)境外部環(huán)境 和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 企業(yè)層面的差距分析企業(yè)層面的差距分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容: :華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院5l 差距分析就規(guī)劃期制定的目標(biāo)與企業(yè)不改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較,并確定可以填補(bǔ)差距的方法。l企業(yè)的戰(zhàn)略（1）應(yīng)該適應(yīng)

3、當(dāng)前和預(yù)期的外部環(huán)境（以實(shí)現(xiàn)外部一致性），（2）還應(yīng)當(dāng)符合該企業(yè)的能力（以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部一致性）以及（3）重要利益相關(guān)者的要求。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院6差距分析的主要方面：差距分析的主要方面：華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院7（一）宏觀環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距（一）宏觀環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距例：高增長(zhǎng)率的企業(yè)戰(zhàn)略例：高增長(zhǎng)率的企業(yè)戰(zhàn)略表表4 41 1 宏觀環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距宏觀環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距要素要素關(guān)鍵性趨勢(shì)關(guān)鍵性趨勢(shì)戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性經(jīng)濟(jì)預(yù)計(jì)緩慢增長(zhǎng)不一致 社會(huì)和文化教育質(zhì)量的提高以及大眾對(duì)工作的態(tài)度 一致 人口統(tǒng)計(jì)預(yù)計(jì)緩慢增長(zhǎng)不一致 一、外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距一、外部環(huán)境

4、和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院8（二）行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距（二）行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 表42行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境 強(qiáng)度強(qiáng)度 具體要素具體要素戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性新進(jìn)入者的威脅 高整個(gè)行業(yè)的高增長(zhǎng) 一致行業(yè)對(duì)手一般高增長(zhǎng)，不同的細(xì)分目標(biāo)一致/不一致供應(yīng)商議價(jià)能力 高差異化產(chǎn)品 不一致替代品低小量的替代品 一致華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院9（三）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距（三）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 表43行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)市場(chǎng)地位市場(chǎng)地位技術(shù)性能技術(shù)性能 服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量W企業(yè)滿意15%一

5、般好X企業(yè)非常滿意27%一般下降Y企業(yè)滿意8%優(yōu)越改善中但仍然較低Z企業(yè)低于平均水平14%下降好華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院10（一）能力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距（一）能力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 表44能力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距能能 力力等級(jí)相對(duì)于多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)水平等級(jí)相對(duì)于多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)水平有形資源：實(shí)物資源財(cái)務(wù)資源無形資源：商標(biāo)信譽(yù)客戶口碑文化：價(jià)值觀變動(dòng)管理學(xué)習(xí)過程和系統(tǒng)：財(cái)務(wù)信息控制信息經(jīng)營(yíng)信息激勵(lì)系統(tǒng)二、內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距二、內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院11（二）企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距（二）企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 l現(xiàn)有業(yè)績(jī)與預(yù)定的戰(zhàn)略關(guān)鍵因素分解目標(biāo)

6、的比較現(xiàn)有業(yè)績(jī)與預(yù)定的戰(zhàn)略關(guān)鍵因素分解目標(biāo)的比較 （三）主要利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距（三）主要利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 l主要利益相關(guān)者的預(yù)期很可能會(huì)影響企業(yè)未來的戰(zhàn)主要利益相關(guān)者的預(yù)期很可能會(huì)影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略決策；分析衡量預(yù)期有利于了解主要利益相關(guān)者是略決策；分析衡量預(yù)期有利于了解主要利益相關(guān)者是如何看待企業(yè)戰(zhàn)略和未來業(yè)績(jī)的。如何看待企業(yè)戰(zhàn)略和未來業(yè)績(jī)的。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院12表45企業(yè)層面的差距分析方法企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)能力企業(yè)能力是否存在差距？是否存在差距？打入中國(guó)市場(chǎng)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略企業(yè)在中國(guó)僅經(jīng)營(yíng)零售業(yè)存在差距。像食品業(yè)等其他業(yè)務(wù)僅在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)

7、略企業(yè)業(yè)績(jī)企業(yè)業(yè)績(jī)是否存在差距？是否存在差距？利潤(rùn)以每年10%的速度增長(zhǎng) 在過去三年內(nèi)，利潤(rùn)平均每年增加7%存在差距三、企業(yè)層面的差距分析三、企業(yè)層面的差距分析 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院13第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院14總體戰(zhàn)略的選擇總體戰(zhàn)略的選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇職能戰(zhàn)略的選擇職能戰(zhàn)略的選擇本節(jié)主要內(nèi)容本節(jié)主要內(nèi)容華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院15一、總體戰(zhàn)略的選擇（掌握一、總體戰(zhàn)略的選擇（掌握）l 企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來基本發(fā)展方向所作出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃

8、?？傮w戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。l 企業(yè)總體戰(zhàn)略主要考慮的問題是企業(yè)業(yè)務(wù)是應(yīng)當(dāng)擴(kuò)張、收縮還是維持不變。相應(yīng)地，企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略（Growth Strategy）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略(Defensive Strategy）和收收縮型戰(zhàn)略縮型戰(zhàn)略（Retrenchment Strategy）。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院16公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略縱向一體化內(nèi)部開發(fā)自力更生兼并收購拿來主義戰(zhàn)略聯(lián)盟門當(dāng)戶對(duì)橫向一體化密集成長(zhǎng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)多元化非相關(guān)多元化穩(wěn)定型戰(zhàn)略

9、暫停戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院17是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是最為普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略。l成長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略和多元化多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略。l一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為和。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院18華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江

10、學(xué)院19一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為： 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院20（1）縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略： 縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。Advantages:Advantages: 企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購買或銷售的交易成本；控制稀缺資源；保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。Disadvantages:Disadvantages: 會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；的風(fēng)險(xiǎn)

11、； 縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。l縱向一體化戰(zhàn)略分為前向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院21類別類別定義定義好處好處適用條件適用條件前向一體前向一體化戰(zhàn)略化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；企業(yè)具備向前一體化所需

12、的資金、人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。后向一體后向一體化戰(zhàn)略化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。（汽車、鋼鐵行業(yè)等）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院22 蒙牛的后向一體化戰(zhàn)略蒙牛

13、的后向一體化戰(zhàn)略華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院23與奶農(nóng)通過訂單農(nóng)業(yè)結(jié)成利益共同體與奶農(nóng)通過訂單農(nóng)業(yè)結(jié)成利益共同體l在蒙牛的發(fā)展過程中，為了保證原材料來源的可靠性和擔(dān)負(fù)起帶動(dòng)農(nóng)戶的社會(huì)責(zé)任，蒙牛遵循“奶農(nóng)的利益是產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的信念”把百萬計(jì)的奶農(nóng)通過訂單模式納入到了蒙牛的產(chǎn)業(yè)鏈。10年來，蒙牛在生產(chǎn)基地周邊地區(qū)建立奶站3000多個(gè)，聯(lián)結(jié)奶農(nóng)300萬。l蒙?？偛脳钗目≌f：“奶業(yè)是一個(gè)關(guān)系到億萬消費(fèi)者、千家萬戶、百萬奶農(nóng)的巨大社會(huì)產(chǎn)業(yè)鏈，是一個(gè)巨大的“利益共同體”。沒有奶農(nóng)先富起來，蒙牛無法取得可持續(xù)的成長(zhǎng)，更毋庸說繼續(xù)保持令人驚嘆的發(fā)展速度了?！奔覙犯５暮笙蛞惑w化戰(zhàn)略家樂福的后向一體化戰(zhàn)略

14、家樂福的后向一體化戰(zhàn)略家樂福的后向一體化戰(zhàn)略華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院28家樂福的后向一體化戰(zhàn)略家樂福的后向一體化戰(zhàn)略l從2007年初開始，為了響應(yīng)中國(guó)政府的號(hào)召, 家樂福在全國(guó)建立直采模式，旨在提高農(nóng)民的收入，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本并最終讓利于消費(fèi)者。家樂福與多個(gè)農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)的專業(yè)合作社合作，直通田間地頭，形成了一批家樂福直采基地，采購品種包括花菜、辣椒，黃瓜，西紅柿，茄子, 紅莧菜，空心菜和泥蒿等老百姓經(jīng)?；蓊櫟氖卟撕退?。l家樂福（中國(guó)）生鮮總監(jiān)賽伯Sebastien Defois認(rèn)為，家樂福這種農(nóng)超對(duì)接的模式能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院29l

15、按照一般流程，從農(nóng)民農(nóng)民到批發(fā)商批發(fā)商、供應(yīng)商供應(yīng)商，最后到超市超市物流采購，通常需經(jīng)過4個(gè)以上環(huán)節(jié)。各類中間商的存在，最后的成本至少上升上升1515-20-20。采用直購方式后，超市方面利潤(rùn)成本維持原樣，原先被中間商賺得的利潤(rùn)可直接“轉(zhuǎn)移”到農(nóng)民，直接增加了農(nóng)民的收入，并最終惠及消費(fèi)者。l另一方面，由于減少了中間環(huán)節(jié)，直接采購的農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)售價(jià)較之傳統(tǒng)模式的售價(jià)低售價(jià)低1515到到2020。l同時(shí)也有利于超市對(duì)農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量的控制。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院30（2 2）橫向一體化戰(zhàn)略：）橫向一體化戰(zhàn)略：l橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略 l 目的目

16、的：減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。l 橫向一體化戰(zhàn)略主要通過以下幾種途徑實(shí)現(xiàn)：橫向一體化戰(zhàn)略主要通過以下幾種途徑實(shí)現(xiàn)：購買，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)收購與之相競(jìng)爭(zhēng)的另一家企業(yè)；合并，即兩家相互競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)；聯(lián)合（jointventure），即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營(yíng)。 l 在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；企業(yè)所在

17、行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 具體的戰(zhàn)略具體的戰(zhàn)略簡(jiǎn)要說明簡(jiǎn)要說明適用條件適用條件一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略縱縱向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略前前向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略 獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)。 通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。（1）企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； （2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；（3）企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等；（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。后后向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略 獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)

18、對(duì)其控制權(quán)。 后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；（2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；（4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；（6）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定橫橫向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略 收購、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。 主要目的是減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；（

19、2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等實(shí)現(xiàn)途徑：（1）購買:一家企業(yè)收購另外一家企業(yè)。（2）合并：兩家企業(yè)合并為一家新企業(yè)。（3）聯(lián)合：兩家企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院32密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。（安索夫矩陣，1975年提出） 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院33戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型戰(zhàn)

20、略描述戰(zhàn)略描述適用條件適用條件例子例子市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。運(yùn)用此種策略的難易程度取決于市場(chǎng)的性質(zhì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位。擴(kuò)大市場(chǎng)份額。適合于整體正在成長(zhǎng)的市場(chǎng)。開發(fā)小眾市場(chǎng)。適合于實(shí)力弱小的企業(yè)。保持市場(chǎng)份額。適合于衰退的市場(chǎng)。（1）整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，滲透相對(duì)容易。向停滯或衰退的市場(chǎng)滲透會(huì)難得多。（2）如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。（3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。（4）企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位

21、，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的。（5）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比較適用。例子：商業(yè)銀行之間的信用卡業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)是在幾乎一致的價(jià)格水平上，利用幾乎無差異的產(chǎn)品進(jìn)行的。因此，為了增加其自身產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透性，現(xiàn)有很多的銀行都會(huì)與各大型百貨商店合作，推出簽賬回贈(zèng)，周末簽賬折扣優(yōu)惠等營(yíng)銷方法，也提供簽賬換取飛行里數(shù)等 以吸引消費(fèi)者于購物時(shí)使用它們的信用卡。產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)擁有特定細(xì)分市場(chǎng)、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會(huì)采用這一戰(zhàn)略。（1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高

22、的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；（4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（5）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。例子：一家以創(chuàng)新為中心的糧食產(chǎn)品公司。為使消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品有新鮮感，不斷致力于開發(fā)新產(chǎn)品。以大米為例，大方公司看準(zhǔn)開發(fā)大米系列食品在現(xiàn)有市場(chǎng)的潛力，推出了各種加工類型的產(chǎn)品，包括：（1）方便型（2）保健型（3）飲料型（4）糕點(diǎn)型市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)其他地理區(qū)域消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)（1）存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；（2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)

23、領(lǐng)域十分成功；（4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；（5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。例子：一家源于美國(guó)加利福尼亞洲的主題公園為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間，在多個(gè)地方，如日本、巴黎、香港等地開設(shè)主題公園，成為旅游熱點(diǎn)。為繼續(xù)打入新市場(chǎng)，最近更決定在上海再建一家主題公園。迪斯尼公園迪斯尼公園 國(guó)家國(guó)家城市城市建成時(shí)間建成時(shí)間占地面積占地面積每年游客人次每年游客人次美國(guó)洛杉磯1955年207公頃2000萬美國(guó)奧蘭多1971年12228公頃1600萬日本東京1983年780公頃1730萬法國(guó)巴黎1992年1951公頃1200萬中國(guó)香港

24、2005年126公頃450萬中國(guó)上海2013年后1000公頃華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院363.3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略新產(chǎn)品和新市場(chǎng)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)l多元化多元化指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域。任何企業(yè)都面臨產(chǎn)品過時(shí)和需求枯竭的影響。但有人認(rèn)為多元化本質(zhì)上是消極的逃避戰(zhàn)略。l采用多元化戰(zhàn)略的三大原因：采用多元化戰(zhàn)略的三大原因：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)； 擁有富余資金，提高資金使用效率和效益； 獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院37戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略描述適用條件適用條件例子例子相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略（Related Di

25、versification）同心多元化同心多元化企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)有利于獲得融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)時(shí)的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟(jì)）相關(guān)性可以從多個(gè)方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷技能、用戶等風(fēng)險(xiǎn)比非相關(guān)多元化稍低一些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降海信集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（Non-related Diversification）離心多元化離心多元化企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)

26、也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)海信也從事了房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院38l來源于業(yè)務(wù)協(xié)同的成本節(jié)約機(jī)會(huì)來源于業(yè)務(wù)協(xié)同的成本節(jié)約機(jī)會(huì)l當(dāng)兩種或更多的業(yè)務(wù)在集中管理下運(yùn)作比作為當(dāng)兩種或更多的業(yè)務(wù)在集中管理下運(yùn)作比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作花費(fèi)更少時(shí)，就存在范圍經(jīng)濟(jì)。獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作花費(fèi)更少時(shí)，就存在范圍經(jīng)濟(jì)。l業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上任何位置的內(nèi)部關(guān)系都能帶來成業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上任何位置的內(nèi)部關(guān)系都能帶來成本節(jié)約的機(jī)會(huì)。本節(jié)約的機(jī)會(huì)。吉列公司：吉列公司：刀片和剃刀梳妝品皮膚護(hù)理產(chǎn)品牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品書寫設(shè)備和文具電動(dòng)剃須刀、吹風(fēng)機(jī)、電動(dòng)牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南

27、農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院40強(qiáng)生公司：l 嬰兒產(chǎn)品、繃帶和傷口護(hù)理產(chǎn)品l 女性衛(wèi)生產(chǎn)品、非醫(yī)療藥物、手術(shù)和醫(yī)院l 專用產(chǎn)品、牙科用產(chǎn)品、隱形眼鏡、l 皮膚護(hù)理品具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院41具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司寶潔寶潔寶潔公司寶潔公司 海飛絲香波 汰漬洗衣粉 佳潔士牙膏等特點(diǎn)：特點(diǎn)：雖然這些業(yè)務(wù)有著不同的競(jìng)爭(zhēng)者和生產(chǎn)要求，但這些經(jīng)營(yíng)都通過同樣的批發(fā)銷售渠道，在同樣的零售點(diǎn)銷售，賣給同樣的顧客，采用同樣的廣告和促銷方式，使用相同的買賣技巧。 美尚系列產(chǎn)品美尚系列產(chǎn)品健康系列產(chǎn)品健康系列產(chǎn)品家居系列產(chǎn)品家居系列產(chǎn)品華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院45

28、具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的公司具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的公司l 通用電氣公司是非相關(guān)多元化的典型代表，它所涉足的行業(yè)多達(dá)十二個(gè)。l 業(yè)務(wù)范圍：飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療器材、工業(yè)塑料、發(fā)電設(shè)備、新聞電視、金融服務(wù)、照明、保險(xiǎn)等。l 上述業(yè)務(wù)之間幾乎完全互不相關(guān)，但可貴的是通用電氣在其所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都獲得了巨大的成功，均保持著行業(yè)前三甲的位置。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院46沃特迪斯尼公司沃特迪斯尼公司 主題公園 電影制作 兒童服飾 玩具和填充動(dòng)物 電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道）華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院47l 企業(yè)集團(tuán)多元化企業(yè)集團(tuán)多元化（Diversification of enterpr

29、ise group） 企業(yè)集團(tuán)多元化是一項(xiàng)重要的手段，或者說是多元化和一體化的高級(jí)表現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)多元化時(shí)既可以采用相關(guān)多元化也可以采取非相關(guān)多元化。企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷；企業(yè)的某個(gè)部門能力過于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化；從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處；可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)以外獲得發(fā)展；能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金；管理層的偏好和所受培訓(xùn)。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院48l 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）分散風(fēng)險(xiǎn)。（2）獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì)。（3）從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離；（4）能更容易地從資本

30、市場(chǎng)中獲得融資；（5）在企業(yè)無法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)；（6）運(yùn)用盈余資金； （7）利用未被充分利用的資源；（8）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益；（9）運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院49l 缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長(zhǎng)型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋； 企業(yè)集團(tuán)式收購不會(huì)給股東帶來額外的利益。 企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的 某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)將其他業(yè)務(wù)拖下水。 對(duì)股東來說這不是一個(gè)好辦法。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院50l 穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又

31、稱為防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。l 穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院51具體的戰(zhàn)略具體的戰(zhàn)略簡(jiǎn)要說明簡(jiǎn)要說明適用對(duì)象適用對(duì)象暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略在一段時(shí)期內(nèi)降低成長(zhǎng)速度、鞏固現(xiàn)有資源主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面無變戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略不實(shí)行任何新

32、舉動(dòng)適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)維持利潤(rùn)戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來成長(zhǎng)適用于企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時(shí)華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院52l 穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長(zhǎng)期實(shí)施則存穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長(zhǎng)期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。在較大風(fēng)險(xiǎn)。l 風(fēng)險(xiǎn)主要包括：風(fēng)險(xiǎn)主要包括： 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都基本保持穩(wěn)定； 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力 l銀行業(yè)、公用事業(yè)、運(yùn)輸和保險(xiǎn)等部門的企業(yè)，一銀行業(yè)、公用事業(yè)、運(yùn)輸和保險(xiǎn)等部門的企業(yè)，一般易

33、采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略般易采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院53l 收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。l 收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過危機(jī)。 具體的戰(zhàn)略具體的戰(zhàn)略簡(jiǎn)要說明簡(jiǎn)要說明適用情況適用情況例子例子扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢(shì)2007年金融危機(jī)之后，很多企業(yè)陷入虧損狀態(tài)，紛紛裁員、關(guān)閉工廠，例如美國(guó)的三大汽車企業(yè)、日本的日立等。剝離戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)其下屬經(jīng)營(yíng)單位（1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略

34、而未見成效；（2）某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；（3）某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)；（4）企業(yè)急需資金；（5）該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。退出壁壘：成本方面的壁壘；市場(chǎng)方面的考慮；由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒成本理念；心理方面。通用汽車只保留四大主要品牌（雪佛蘭、凱迪拉克、別克、通用），而出售旗下的剩余一些品牌，比如悍馬、SAAB等等。清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略將全部資產(chǎn)出售實(shí)行其他戰(zhàn)略全都沒有成功時(shí)華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院55l 格魯克(WGlueck)對(duì)幸福雜志登載

35、的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下： 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 54.4%（除蕭條時(shí)期外（除蕭條時(shí)期外,一般都用）一般都用） 組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略 28.7%（繁榮時(shí)期用）（繁榮時(shí)期用） 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 9.2%（次不受歡迎）（次不受歡迎） 防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略 7.5%（最不受歡迎）（最不受歡迎）華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院56【多項(xiàng)選擇題（多項(xiàng)選擇題（20102010年真題）年真題）】某市自來水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標(biāo)是為該市所有企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類型中，該自來水公

36、司可以選擇的有（）。A.密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.無變戰(zhàn)略C.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略D.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略正確答案正確答案ABC華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院57 1.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。 2.波特認(rèn)為企業(yè)有三種一般戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略。這是企業(yè)可以使用的最高戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)對(duì)一般戰(zhàn)略作出了選擇，這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)適用于企業(yè)所有的活動(dòng)，而不僅僅適用于市場(chǎng)營(yíng)銷的活動(dòng)。 3.企業(yè)只需要選擇三種戰(zhàn)略中的一種。企業(yè)

37、只需要選擇三種戰(zhàn)略中的一種。 4.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能有效地抗衡“五力模型”中所識(shí)別的行業(yè)力量。它們可以被應(yīng)用到市場(chǎng)中的廣義或狹義領(lǐng)域。 5、隨著市場(chǎng)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，一旦行業(yè)進(jìn)入成熟期，就只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本低成本和差異化差異化。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院58（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)（1）可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；（2）具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；（3）形成了進(jìn)入壁壘。適用適用情況情況（1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（2）產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（3）購買者不太關(guān)注品牌；（4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本

38、較低。應(yīng)具應(yīng)具備的備的資源資源和技和技能能（1）建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來降低成本；（3）采用最新的技術(shù)來降低成本和（或）改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力；（4）專注于生產(chǎn)力的提高；（5）在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；（6）將制造成本降到最低；（7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)（1）可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；（2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；（3）購買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；（4）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異

39、；（5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。例子例子一些廉價(jià)航空公司通過兩個(gè)層面去實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先， 一是不提供機(jī)艙飲食和不區(qū)別頭等艙、商務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙，二是以無紙化辦公和無票航班而節(jié)省成本。例如，它們的客戶只需撥打印在飛機(jī)兩側(cè)的電話號(hào)碼或進(jìn)入其網(wǎng)站，通過信用卡就可以訂機(jī)票。辦理登機(jī)時(shí)，客戶提供一個(gè)編號(hào)即可，無需機(jī)票。此外，這些航空公司還充分利用二級(jí)機(jī)場(chǎng)在發(fā)行時(shí)段上競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不是很激烈的特點(diǎn)，減少飛機(jī)在停機(jī)坪上停留的時(shí)間，所以，與在繁忙機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的航空公司的飛機(jī)相比，它們的每架飛機(jī)贏得了更多的營(yíng)業(yè)時(shí)數(shù)和營(yíng)業(yè)收入。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院60l學(xué)習(xí)曲線又稱為經(jīng)驗(yàn)曲線，是指在學(xué)習(xí)曲

40、線又稱為經(jīng)驗(yàn)曲線，是指在大量生產(chǎn)周期中，隨著生產(chǎn)產(chǎn)量的大量生產(chǎn)周期中，隨著生產(chǎn)產(chǎn)量的增加，單件產(chǎn)品的制造工時(shí)逐漸減增加，單件產(chǎn)品的制造工時(shí)逐漸減少的一種變化曲線少的一種變化曲線l19361936年美國(guó)康乃爾年美國(guó)康乃爾(Cornell)(Cornell)大學(xué)大學(xué)的萊特博士首先在航空科學(xué)期刊上的萊特博士首先在航空科學(xué)期刊上發(fā)表了有關(guān)學(xué)習(xí)曲線的文章發(fā)表了有關(guān)學(xué)習(xí)曲線的文章華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院61如：沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)如：沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略l 沃爾瑪經(jīng)過短短三十幾年的苦心經(jīng)營(yíng)，從鄉(xiāng)村到城市，從北美到全球，成為全球最大的零售商，其成功的法寶是：低成本戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和

41、強(qiáng)勁開拓業(yè)務(wù)的手段。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，消除中間流通環(huán)節(jié)。實(shí)行總部統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，享受比其他零售商更低的批發(fā)價(jià)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只占商品價(jià)格的3%，而競(jìng)爭(zhēng)者則需要4.5-5%。一般零售商的利潤(rùn)都在45%左右，而沃爾瑪只要求30%。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院62含義含義企業(yè)針對(duì)大規(guī)模（大眾市場(chǎng) mass market）市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？赡塬@得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤(rùn)率適用情況適用情況（1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)應(yīng)具備的資

42、源應(yīng)具備的資源和技能和技能（1）強(qiáng)大的研發(fā)能力；（2）較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；（3）富有創(chuàng)造性；（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；（5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)；（6）能夠獲得銷售商的有力支持風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)（1）競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失；（2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了重要意義；（3）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過大；（4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大的差異化華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院63華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院64含義含義針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)適用情適用情況況（1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)

43、產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；（2）目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；（3）目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)（1）競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；（2）目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；?）由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；（4）新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院65華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院66（四）一般戰(zhàn)略中的概念性難題：（四）一般戰(zhàn)略中的概念性難題：l 很難在不同戰(zhàn)略之間進(jìn)行區(qū)分（熟悉） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：只聚焦于內(nèi)部措施；假設(shè)只有一家企業(yè)；假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)

44、品定價(jià)； 差異化戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略：波特認(rèn)為差異產(chǎn)品總能以高價(jià)出售；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇上難以做出決定；對(duì)差異化的來源難以定論華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院67（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系（理解）系（理解）l 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系： 競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略新進(jìn)入者新進(jìn)入者規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘品牌忠誠(chéng)度和被消費(fèi)者接受的獨(dú)特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘替代品替代品與成本效益較差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)面對(duì)替代品時(shí)并不會(huì)像它們一樣脆弱消費(fèi)者忠誠(chéng)度成為對(duì)抗替代品的有力武器消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者無法再壓

45、低市場(chǎng)中下一個(gè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)所提供的價(jià)格消費(fèi)者在市場(chǎng)中找不到相應(yīng)的替代品；品牌忠誠(chéng)度能降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度消費(fèi)者可能不再需要差異化因素；遲早消費(fèi)者會(huì)變得對(duì)價(jià)格敏感供應(yīng)商供應(yīng)商用彈性來應(yīng)對(duì)成本的增長(zhǎng)高利潤(rùn)可彌補(bǔ)由于供應(yīng)商價(jià)格上升而產(chǎn)生的利潤(rùn)損失投入成本的增加可降低價(jià)格優(yōu)勢(shì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中敗出時(shí)，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)獨(dú)一無二的特色可降低直接競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低生產(chǎn)成本；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)通過模仿來學(xué)習(xí)；對(duì)成本的關(guān)注會(huì)導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)或營(yíng)銷方面的問題模仿會(huì)縮小差異華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院69（六）業(yè)務(wù)定位選擇（六）業(yè)務(wù)定位選擇 1.大多數(shù)企

46、業(yè)都認(rèn)為自己必須努力成為行業(yè)中最大的企業(yè)或者最大企業(yè)中的一個(gè)，盡管在多數(shù)行業(yè)中利潤(rùn)率和企業(yè)的規(guī)模并不是密切相關(guān)的。2.關(guān)于業(yè)務(wù)定位的選擇主要包括：全世界最好的、國(guó)內(nèi)最好的、省內(nèi)最好的、最大的市場(chǎng)份額、盈利最多、供應(yīng)商的選擇權(quán)以及最富創(chuàng)意。3.選擇是由重要利益相關(guān)者根據(jù)他們自己的一套價(jià)值觀來確定的。4.需要注意的是，每個(gè)行業(yè)只有一個(gè)企業(yè)能成為第一，如果它們（其他企業(yè)）要成功地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就必須選擇其他的戰(zhàn)略定位。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院70三、職能戰(zhàn)略的選擇三、職能戰(zhàn)略的選擇 l職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略，側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營(yíng)效率，和職能管理的水平的提高。 【例題例題多選

47、題多選題】下列情況中，應(yīng)該采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有（）。A.市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶B.目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力C.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)D.購買者不太關(guān)注品牌正確答案正確答案AD 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院71一、一、 內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部發(fā)展 二、并購戰(zhàn)略二、并購戰(zhàn)略 三、聯(lián)合發(fā)展或聯(lián)盟三、聯(lián)合發(fā)展或聯(lián)盟本節(jié)主要內(nèi)容本節(jié)主要內(nèi)容第三節(jié)戰(zhàn)略發(fā)展方法第三節(jié)戰(zhàn)略發(fā)展方法 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院72一、內(nèi)部發(fā)展（一、內(nèi)部發(fā)展（Endogenous GrowthEndogenous Growth）（理解）（理解） l內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生

48、增長(zhǎng)內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。l當(dāng)企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)或通過多元化來實(shí)現(xiàn)內(nèi)生發(fā)展。l由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須富有創(chuàng)新精神。即使計(jì)劃和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須富有創(chuàng)新精神。即使企業(yè)只追求穩(wěn)定，也需要?jiǎng)?chuàng)新精神企業(yè)只追求穩(wěn)定，也需要?jiǎng)?chuàng)新精神l對(duì)于許多企業(yè)來說，特別是那些產(chǎn)品需要高科技設(shè)計(jì)或制造方式的企業(yè)，內(nèi)部發(fā)展或內(nèi)生增長(zhǎng)已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略發(fā)展方式內(nèi)部發(fā)展或內(nèi)生增長(zhǎng)已經(jīng)成為主

49、要的戰(zhàn)略發(fā)展方式。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院73l動(dòng)因：動(dòng)因：（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購對(duì)象；（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額；（6）收購中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)生增長(zhǎng)不太可能產(chǎn)生這種情況；（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?；?）風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的

50、后果。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院74（1）與購買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；（4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢；（5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院75【】下列關(guān)于內(nèi)生增長(zhǎng)的說法正確的有（）。A.當(dāng)企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)或通過多元化來實(shí)現(xiàn)內(nèi)生增長(zhǎng)B.內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略通常不包括新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略C.內(nèi)生增長(zhǎng)的成本增速較慢，這可能有助于

51、將戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)其他活動(dòng)的干擾降至最低D.當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢 ACD由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院76兼并兼并（merger）：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在，其它企業(yè)喪失法人地位（吸收合并）。合并合并（acquisition）：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)。所有企業(yè)的法人地位消失（新設(shè)合并）。收購收購（merger and acquisition）：是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。被收購企業(yè)的法人地位仍在。 沒有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過某

52、種程度、沒有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來的，幾乎沒某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來的，幾乎沒有一家大公司主要靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來。有一家大公司主要靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來。 喬治喬治 斯蒂格勒斯蒂格勒華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院771.通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)；2.通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘；3.實(shí)現(xiàn)多元化；4.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本；5.獲得技術(shù)與技能；6.獲得流行資源；7.通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨(dú)立性華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院78 l 購有許多具體

53、形式，這些形式可以從不同的角度加以分類。 1. 按并購方與被并購方所處的行業(yè)相同與否并購方與被并購方所處的行業(yè)相同與否，可以分為橫向并購、縱向并購橫向并購、縱向并購和混合并購三種?；旌喜①徣N。 橫向并購橫向并購并購方與被并購方處于同一行業(yè)。橫向并購可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額?？v向并購縱向并購指在經(jīng)營(yíng)對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購?？v向并購分為順向并購與逆向并購順向并購是指沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購；（上游并購下游）逆向并購是指沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的反向所發(fā)生的并購。（下游并購上游）縱向并購可以加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體的計(jì)劃性，協(xié)調(diào)供產(chǎn)銷結(jié)

54、構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力?！咎崾尽繖M向并購和縱向并購，屬于外部分析中，行業(yè)分析的范疇，即可以利用波特的五力【提示】橫向并購和縱向并購，屬于外部分析中，行業(yè)分析的范疇，即可以利用波特的五力模型來進(jìn)行分析的模型來進(jìn)行分析的“中觀分析中觀分析”的范疇。的范疇?；旌喜①徎旌喜①徶柑幱诓煌袠I(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。混合并購的目的在于實(shí)現(xiàn)投資多元化，減少行業(yè)不景氣可能造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)?！咎崾尽炕旌喜①?，主要是在外部分析時(shí)，做宏觀分析中可以考慮的內(nèi)容?！咎崾尽炕旌喜①彛饕窃谕獠糠治鰰r(shí)，做宏觀分析中可以考慮的內(nèi)容。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院792.按被并購方對(duì)并購

55、所持態(tài)度被并購方對(duì)并購所持態(tài)度不同，可分為友善并購友善并購和敵意并購敵意并購。 友友善善并并購購是指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。此種并購一般先由并購方選擇被并購方，并主動(dòng)與對(duì)方的管理當(dāng)局接洽，商討并購事直。經(jīng)過雙方充分磋商簽訂并購協(xié)議，履行必要的手續(xù)后完成并購。在特殊的情況下，也有被井購方主動(dòng)請(qǐng)求并購方接管本企業(yè)的情形敵敵意意并并購購?fù)ǔＪ侵府?dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購對(duì)方企業(yè)的一類并購。敵意并購也可能采取不與被并購方進(jìn)行任何接觸，而在股票市場(chǎng)上收購被并購方股票，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購方控股或兼并

56、的形式。由于種種原因，并購（尤其是兼并）往往不能通過友好協(xié)商達(dá)成協(xié)議，被并購方從自身的利益出發(fā)，拒不接受并購方的并購條件，并可能采取一切抵制并購的措施加以反抗。在這種情形下敵意并購就有可能發(fā)生。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院803.按照并購方的不同身份并購方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購產(chǎn)業(yè)資本并購和和金融資本并購金融資本并購。 產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)資資本本并并購購一般由非金融企業(yè)進(jìn)行，即非金融企業(yè)作為并購方，通過一定程序和渠道取得自標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的并購行為。并購的具體過程是從證券市場(chǎng)上取得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)證券，或者向目標(biāo)企業(yè)直接技資，以便分享目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。正因?yàn)槿绱耍a(chǎn)業(yè)資本

57、并購表現(xiàn)出針鋒相對(duì)、寸利必爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，談判時(shí)間長(zhǎng)，條件苛刻。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本不同，它是它是一種寄生性資本，一種寄生性資本，既無先進(jìn)技術(shù)，既無先進(jìn)技術(shù)，也無須直接管理也無須直接管理收購目標(biāo)。收購目標(biāo)。金融資本一般并不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤(rùn)。因此，金融資本金融資本并購具有較大的并購具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。風(fēng)險(xiǎn)性。金金融融資資本本并并購購一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（如金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金等）進(jìn)行。金融資本并購有兩種形式:A.一種是金融資本直接與目標(biāo)資本談判，以一定的條件購買目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，或當(dāng)目標(biāo)企業(yè)增資擴(kuò)股時(shí)，以一定的價(jià)格購買其股權(quán);

58、B.二是由金融資本在證券市場(chǎng)上收購目標(biāo)企業(yè)的股票從而達(dá)到控股的目的。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院81 將企業(yè)看做一張大債券或大股票。其價(jià)值就是其未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)值。（財(cái)務(wù)成本管理中的企業(yè)估值會(huì)講到） 短期持有債券或股票，以“賤買貴賣”的方式獲取資本利得（capital gains），這就如同金融資本并購。 長(zhǎng)期持有股票，或?qū)钟兄恋狡谌?Maturity），以獲取每期股利或利息收入，這就如同產(chǎn)業(yè)資本并購。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院824.按收購資金來源渠道收購資金來源渠道的不同，可分為杠桿收購杠桿收購和非杠桿收購非杠桿收購。 杠桿收購杠桿收購LBOLBO收購方在實(shí)

59、施企業(yè)收購時(shí)，如果其主體資金來源是對(duì)外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場(chǎng)借貸的支持下完成的。一般而言，收購者自有資本只占收購資本的10%-15%，銀行貸款50%70%，發(fā)行債券占20%-40%。 非杠桿收購非杠桿收購 收購方的主體資金來源是自有資金l杠桿收購的突出特點(diǎn)杠桿收購的突出特點(diǎn)是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。l只有企業(yè)的全部資產(chǎn)收益大于借貸資本的平均成本，杠桿才能只有企業(yè)的全部資產(chǎn)收益大于借貸資本的平均成本，杠桿才能產(chǎn)生正效應(yīng)。因此，杠桿收購是一種風(fēng)險(xiǎn)很高的企業(yè)并購方式。產(chǎn)生正效應(yīng)。因此，杠桿收購是一種風(fēng)險(xiǎn)很高的企業(yè)并購方式。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院83（三）并購

60、失敗的原因分析（三）并購失敗的原因分析l 一些學(xué)者對(duì)此做了大量的分析研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購失敗的主要原因有以下幾個(gè)方面。1.1.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。（1）并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。（2）企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視用企業(yè)文化而不是資產(chǎn)來改造被并購企業(yè)。2.2.決策不當(dāng)?shù)牟①?。決策不當(dāng)?shù)牟①彙?.3.支付過高的并購費(fèi)用。支付過高的并購費(fèi)用。l 這種高代價(jià)并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。 華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院華南農(nóng)業(yè)大學(xué)珠江學(xué)院84（四）跨境并購（四）跨