(論文)管理體系的建立范文

1、摘 要在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理。它的困難性在于：員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔，他們會非常關(guān)注自己的薪酬水平，因為薪酬不僅是員工的主要收入來源也是員工賴以生存和養(yǎng)家活口的依靠，薪酬關(guān)系到員工的生活質(zhì)量，更是員工工作的源動力。這一點從馬斯洛的需求層次理論來說是人的最基本的需求層次，但是員工還有更高的需求，為實現(xiàn)生命的價值而工作，使自己的能力得到充分展示和承認。而企業(yè)的長遠發(fā)展離不開員工的這種需求。正是這一利益共贏的關(guān)系，薪酬成為企業(yè)普遍利用的一種非常有效的激勵工具。一個有效的薪酬管理體系，應(yīng)該是對外具有競爭力，對內(nèi)具有公正性，對員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調(diào)動員工

2、積極性和工作熱情，使員工的努力方向符合企業(yè)的發(fā)展方向。因此，一個企業(yè)的薪酬管理體系是否完善，是這個企業(yè)能否實現(xiàn)高效益、高效率的關(guān)鍵。AbstractIn the field of Human Resource Management, compensation management is the most difficult.That is to say,staff pay much attention to their compensation and are particular about it and like to compare the different salary levels

3、. Because compensation is not only their main souce of income but also the basis of making a living and supporting a family.Compensation is related to staff"s life quality and the motivation to work.According to Maslow's hierarchy theory of needs,it is the basic demand levels,but staff dema

4、nd more,so they work to realise their lives' value and make their working ability showed and admitted.Every company develops constantly with the very demand.Compensation becomes a usefull tool that companies often make use of to motivate staff because of the win-win interests relations. An effec

5、tive salary systerm should include internal justice and external competitiveness.So it can encourage and inspire staff to work actively and enthusiastically in a open and fair way ,which leads to a same development direction for a company and the staff. In a word,whether a company's compensation

6、 systerm is perfect is the key to reach high efficiency and benefit.目錄摘要ABSTRACT目錄第一章 引言1.1研究的意義1.2薪酬管理理論的發(fā)展第二章 薪酬管理過程中常見的問題及解決辦法2.1薪酬管理不當?shù)某Ｒ妴栴}2.2如何正確對待薪酬管理體系2.3 解決的幾個辦法第三章 參照案例XI結(jié)束語XII參考文獻XIII致謝XIII第一章 引言1.1 研究的意義薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容，是組織對員工報酬的支付形式、支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)等進行確定、調(diào)整和分配的過程。它主要包括確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政

7、策、制定薪酬計劃和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個方面。近年來薪酬管理發(fā)展迅速許，如多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的經(jīng)驗，比如收益分享、利潤分享、股票期權(quán)等；摩托羅拉以及其他許多大公司根據(jù)市場行情及員工業(yè)績制定和實施了動態(tài)薪酬制度，實施動態(tài)工資調(diào)節(jié)機制等；在我國，隨著經(jīng)濟體制改革的深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，激勵機制得以發(fā)展和強化，薪酬管理理論和實踐有了較大的發(fā)展。一個合理的薪酬管理體系可以為企業(yè)帶來極大的效益，是企業(yè)制勝的法寶： （1）.合理的薪酬制度能體現(xiàn)企業(yè)的文化，體現(xiàn)公司的價值的取向，體現(xiàn)公司對崗位的重視、對員工的重視而并非因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相

8、聯(lián)系的信息，個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業(yè)做貢獻的員工應(yīng)給予合理回報，員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業(yè)務(wù)技能等方面并且想辦法進行提高，而不是把精力主要放在組織的內(nèi)耗上和如何通過政治手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導的結(jié)果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力，員工技能的提高就是企業(yè)競爭力的提升，使企業(yè)在競爭中擁有優(yōu)勢的資源和有較強的競爭力，在競爭中立于不敗之地。（2）.根據(jù)激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現(xiàn)了員工的工作與業(yè)績，或者當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學、透

9、明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值，以及自己工作崗位的崗位價值，向員工揭示了職務(wù)提升空間，也揭示了職業(yè)發(fā)展道路，提高他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值而努力的積極性。（3）.隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成，人才爭奪的日益激烈，合理的薪酬管理體系能夠激勵員工，使員工個人滿意，從而產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提高個人和組織的效率，這是績效管理的目標之一，而薪酬在這個方面起著決定性的作用。1.2薪酬管理理論的發(fā)展 隨著思想和實踐的發(fā)展，薪酬管理形成了大量的理論，主要有威廉·配第的“維持生存理論”、克拉克的“邊際生產(chǎn)率薪酬理論”、庇古德“集體談判理論”以及效率薪酬理論等。近現(xiàn)代的西方企業(yè)管理者建立了

10、一套有效激勵的理論，了解和促進員工從事勞動的內(nèi)在動機，在當今越來越受到企業(yè)管理者的重視，成為現(xiàn)代薪酬管理的重要理論基礎(chǔ)。按照研究的側(cè)重與行為關(guān)系的不同，激勵理論可分為內(nèi)容型、過程型和綜合型三大理論類型。1.2.1.內(nèi)容型激勵理論主要包括：第一，需要層次論。馬斯洛的需要層次理論認為，人的需要是由一個從最基本需要到高等級的需要所構(gòu)成的有序等級鏈。當一個人的低級需要得到滿足時，高級需要就會變得富有激勵性，而當需要得不到滿足時，人們就會產(chǎn)生挫敗感。該理論使企業(yè)能夠了解和發(fā)現(xiàn)員工的心理活動和需要，采取有效措施調(diào)動員工的積極性。第二，雙因素理論。20世紀中期，赫茲伯格（F·Herzberg）提出

11、了雙因素理論。他認為，員工的行為會受到保健因素和激勵因素兩種因素的影響，其中，前者是對員工的不滿意產(chǎn)生影響的主要因素，后者是對員工的滿意產(chǎn)生影響的主要因素。第三，成就需要理論。對照需要層次論與雙因素理論，麥克利蘭（D.C.McClelland）著重研究了人們的高層次需要，他認為：人的基本需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要，三種需要排列層次和所占比重因人而異同，而且這些需要是通過后天的學習獲得的。該理論的貢獻在于使管理者注意，對具有不同類型高層次需要的人分配不同的工作，要創(chuàng)造有利的組織環(huán)境培養(yǎng)和訓練，使管理者成為具有高層次需要的人。 內(nèi)容型激勵理論的主要貢獻在于找出了有助于更好地理解激勵問

12、題的重要概念，然而，由于不同文化中價值觀念往往有差異的緣故，很難找到一套適用于所有人的激勵需要層次。因此，內(nèi)容型激勵的研究結(jié)果至今缺乏結(jié)論性的支持。 1.2.2. 過程型激勵理論主要包括：第一，目標設(shè)置理論。20世紀60年代末，愛德溫·洛克（Edwin Locke）提出，指向一個目標的工作意向，是工作效率的主要源泉。后來他通過研究還發(fā)現(xiàn)自我效能感（Self-Efficacy）和文化等因素，均會對目標的作用產(chǎn)生影響。目標設(shè)置理論說明在適當?shù)臈l件下，設(shè)置一個有難度但可以實現(xiàn)的目標會帶來高績效，而且反饋較沒有反饋更能提高績效。該理論在企業(yè)提高生產(chǎn)效率方面確實有效，因而今年來對它的研究比較豐

13、富。 第二，期望理論。弗魯姆（Vroom,1964）認為，激發(fā)力量=效價×期望。該理論的主要貢獻在于，作為一個權(quán)變模型，闡明了個人目標以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關(guān)系。該理論的發(fā)展研究有：Pulakos和Schmitt（1983），運用該理論對工作滿意感作長期的預(yù)測研究；Katerberg和Blau(1983)將期望理論和目標設(shè)置理論結(jié)合起來，通過操縱“努力程度”與“努力方向”兩個指標，對績效進行預(yù)測。另外還有學者考察了“對于成功的期望”，如何在“尋找工作變化的決策”中發(fā)揮作用等。 第三，強化理論。斯金納（B.F.Sinner,1938）認為，人的行為是由

14、外部環(huán)境刺激所做出的反應(yīng)，只要創(chuàng)造和改變外部的強化條件，人的行為就會隨之改變。該理論為分析控制行為的因素提供了有力的工具。 第四，公平理論。亞當斯（J.S.Adams）認為，同等的報酬不一定獲得同樣的激勵效果，個體只有通過對報酬的橫向社會比較和縱向歷史比較，感到公平，才能激發(fā)工作積極性。反之，則產(chǎn)生不公平感。公平理論的貢獻在于，彌補了強化理論只強調(diào)主觀判斷等內(nèi)部心理過程和期望理論只討論刺激和行為的關(guān)系，而沒有涉及員工受激勵程度的大小與其他人之間的關(guān)系的不足，為認識員工的激勵問題提供了又一思路。近年來，該理論關(guān)于分配數(shù)量的公平和分配程序的公平的研究得到了進一步的發(fā)展。 過程型激勵理論，聚焦于用于

15、解釋激勵行為的普遍過程而非具體的激勵內(nèi)容，較內(nèi)容型激勵理論具有更廣闊的適用性。 1.2.3. 綜合激勵理論 它彌補了內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論都沒有研究人類行為動機模式整體的缺陷，試圖將二者結(jié)合起來，尋求人類行為動機的一般模型和測量激勵效果的一般公式，其中，羅伯特·豪斯（Robert House）的綜合激勵模型強調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵因素，突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價，兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎酬所引起的激勵。勒溫（K ·Lewin）的“場動力論”、波特·勞勒模型則認為激勵是外部激勵刺激誘因、個體內(nèi)在因素、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互統(tǒng)一過程。 近年來

16、激勵理論的整合模型發(fā)展主要有：期望理論與目標設(shè)置理論加以整合（Garland 1984，Locke etal 1984）；洛克借Bandula 的“自我效能”概念，于1991年提出包括期望、目標及自我效能知覺的最新聚合模型等等。 第二章 薪酬管理體系常見的問題及解決辦法2.1 薪酬管理不當?shù)某Ｒ妴栴}由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展中，沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設(shè)計、職位分析、薪酬設(shè)計、績效管理評估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為中國中小企業(yè)的老大難問題。企業(yè)求才若渴，但不能做到外部競爭性與內(nèi)部一致性很好的結(jié)合，也是中小企業(yè)薪酬體

17、系的真實寫照。其次，中小企業(yè)沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現(xiàn)出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規(guī)模近百萬的制造企業(yè)，在企業(yè)膨脹，發(fā)展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業(yè)薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業(yè)的一大怪現(xiàn)狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規(guī)，也是不少中小企業(yè)經(jīng)常干的事情。國內(nèi)有些赴納斯達克上市的著名的網(wǎng)絡(luò)公司，為了使財務(wù)報表好看，甚至采取大量使用實習員工的辦法：這

18、些實習員工使用期滿后，不給轉(zhuǎn)為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發(fā)，但不給上社會保險、相關(guān)福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結(jié)果可想而知，中小企業(yè)一時可能得到充足的高素質(zhì)的人才；從長遠來看，中小企業(yè)必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。2.2如何正確對待薪酬管理體系2.2.1. 外部公平外部公平強調(diào)本企業(yè)薪酬水平與其他同行或相關(guān)行業(yè)的薪酬水平相比較時具有的競爭力，這種外部競爭力關(guān)注的是行業(yè)之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企 業(yè)薪酬的一個重要因素，為了保持企業(yè)薪酬政策的外部競爭力，企業(yè)員工的薪酬水平應(yīng)該高于其他企業(yè)，或與其他企業(yè)相差不多，

19、這種差額不會導致員工跳槽，否則 公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業(yè)的生存危機。2.2.2 內(nèi)部公平內(nèi)部公平是指薪酬管理中的內(nèi)部一致性。企業(yè)內(nèi)部報酬水平的相對高低，應(yīng)該以工作的內(nèi)容為支付薪酬的依據(jù)，其強調(diào)的重點是根據(jù)各種工作對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻相對大小來支付薪酬，完成工作需要的技能與知識、工作的復雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。2.2.3. 個人公平個人公平則是指公司的薪酬政策還應(yīng)該能夠恰當反映員工個人在技能方面的差異，即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬，進行相互比較時公平性的成立，強調(diào)的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用，即每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相匹配。在人

20、才市場化日益快速發(fā)展的今天，只有充 分體現(xiàn)薪酬中的公平性，企業(yè)才能留住人才、發(fā)揮人才的作用。讓員工盡可能多地知道公司薪酬制度信息，通過宣傳讓員工了解公司的企業(yè)文化和價值取向并通過薪酬制度引導使員工認同它，讓員工最終把自己的價值觀與公司的價值文化觀趨于一致，這應(yīng)該是成熟的管理者對待員工的方式。2.3 解決的幾個辦法一個有效的薪酬體系，應(yīng)該是對外具有競爭力，對內(nèi)具有公正性，對員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調(diào)動員積極性和工作熱情，使員工的努力方向符合企業(yè)的發(fā)展方向。要想提高員工的薪酬滿意度，提高員工工作的積極性，最終要解決的就是公平問題，但這不是一個簡單的事情，它需要運用多種手段，需要

21、企業(yè)其他制度的配合。必須加強企業(yè)的制度化建設(shè)，制定科學、合理的企業(yè)薪酬制度，建立起內(nèi)外部相對公平的薪酬體系，最大幅度地提高員工的滿意度，以激勵員工的工作積極性。2.3.1提高管理者的認識管理者要從思想上重視員工的需求，要通過員工薪酬滿意度調(diào)查了解員工的實際需要，為企業(yè)制定人力資源管理政策提供依據(jù)。提高員工薪酬滿意度是企業(yè)人力資源管理的日常工作，是一個不斷改進的過程，隨著企業(yè)的情況改變而改變，沒有一成不變的激勵，也沒有絕對正確的激勵方式。企業(yè)管理者必須全面了解員工的生活狀況及需求，制定并實施有針對性的激勵措施，提高員工對薪酬的滿意度，激發(fā)員工的工作熱情。2.3.2 建立有效的溝通機制員工薪酬的內(nèi)

22、部公平度是員工的主觀感受，要解決這一問題，可通過加強管理者和員工的溝通交流的方式，增強員工與管理者之間的相互信任?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用薪酬保密制度，提薪或獎金發(fā)放不公開，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對薪酬管理公平度的認同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報酬與績效之間的聯(lián)系，員工既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻，這樣會削弱薪酬制度的激勵和滿足效用。因此，建立溝通機制是員工感受平等的有效方法，也是實現(xiàn)報酬滿足與激勵機制的重要手段。2.3.3 通過薪酬市場調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平薪酬市場調(diào)查是解決薪酬外部不公平的有效手段。通過外部市場調(diào)查，以了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是

23、同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定薪酬在市場上的地位和競爭力。實踐表明，一個企業(yè)在薪酬水平的確定上可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平等幾種方式。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上才具有外部競爭力。制定與市場平均水平線相對應(yīng)的或高于其的企業(yè)薪酬水平，將有助于企業(yè)吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。當然，在確定企業(yè)的薪酬水平時，還要綜合考慮公司的戰(zhàn)略定位及發(fā)展階段，是選擇薪酬水平領(lǐng)先策略，還是市場跟隨策略，對企業(yè)薪酬水平是高于、等于還是低于市場平均水平，應(yīng)具體情況具體分析，要對企業(yè)的支付能力進行深入分析，考慮到提高薪酬水平所

24、帶來的企業(yè)效益的應(yīng)大于成本支出，這是企業(yè)必須考慮的實際問題。2.3.4 設(shè)計合理的薪酬體系企業(yè)必須設(shè)計合理的薪酬體系和相應(yīng)的配套制度。實行崗位薪酬制度的企業(yè)，在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應(yīng)當成為激勵員工的主要方式，以區(qū)別在相同崗位上工作的人對組織的不同貢獻。在績效薪酬的管理中，對員工的績效評估主要是通過對員工行為測評和業(yè)績測評來實現(xiàn)的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績評價體系，使公司的薪酬體系要富有彈性，以保證績效薪酬能夠起到對員工的激勵作用。第三章 參照案例3.1康貝思公司的薪酬體系康貝思公司是一家在上世紀九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的民營家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃氣用具

25、、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來，公司抓住市場機遇，以高科技為先導，高起點、高標準引進吸收國內(nèi)外先進的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴格按照質(zhì)量標準組織生產(chǎn)，通過建立自有營銷渠道網(wǎng)絡(luò)進行產(chǎn)品銷售。經(jīng)過10余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額達到10多億元。近一年來，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費者需求變化和開發(fā)周期過長、向客戶提供產(chǎn)品不及時、生產(chǎn)成本與競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停滯不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對新環(huán)境對公司產(chǎn)生的影響，康貝思公司和當前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司

26、付出的這些努力都沒有取得預(yù)期的成果。康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務(wù)等級標準建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級標準為基礎(chǔ)來確定薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等?？地愃脊舅袓徫话凑展芾砺殑?wù)等級劃分為12個等級，一個職務(wù)等級對應(yīng)一個薪酬級別一崗一薪?；竟べY和績效工資總額水平由管理職務(wù)等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級要得到晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進行員工工資普調(diào)?？地愃脊久總€月進行員工績效考核來決定員工的績效

27、工資，主要集中對生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結(jié)果共分為三級：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應(yīng)等級的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，評選出具有卓越貢獻的員工并給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。薪酬項目組合為：基本工資+績效工資+福利狀態(tài)： 固定 + 浮動 + 固定比例： 60% +40% +

28、 （福利占工資總額20%）基本工資的確定辦法：w      以職務(wù)等級標準進行確定，等級越高工資水平越高；w      反映職務(wù)高低、管轄權(quán)、預(yù)算決策權(quán)的職位等級標準是工資等級體系建立的基礎(chǔ)；w      工資水平是基于內(nèi)部職務(wù)高低，而不考慮外部工資水平；w      每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；w   

29、0;  工資增長依據(jù)職務(wù)晉升實現(xiàn)；w      基本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關(guān)；w      績效工資：績效工資占基本工資的11%左右；w      績效工資獲取依據(jù)員工的績效考核結(jié)果對應(yīng)的等級系數(shù)決定；w      績效認可：績效考核由上級依據(jù)員工工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤進行考核；w      考核結(jié)果等級的系數(shù)按等級分為：一等

30、（優(yōu)秀）1.1、二等（稱職）0.9、三等（不稱職）0.7； w      考核等級得到嚴格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)；w      在年底對于特別優(yōu)秀的極個別員工給予特殊獎勵；w      公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎；w      公司總經(jīng)理為了調(diào)動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經(jīng)理獎勵制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進行獎勵，獎勵方式是以現(xiàn)

31、金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象主要是部門負責人以上級別人員。最后，公司在內(nèi)部進行了一次員工民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰地反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多數(shù)不清楚公司的戰(zhàn)略和目標，更不知公司如何有效實施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實施變革后，員工工作責任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應(yīng)的客觀標準，基本上全由上級說了算等。結(jié)束語本文提出了薪酬管理體系對于一個企業(yè)的重要性，從薪酬管理的意義以及理論的發(fā)展出發(fā)，探討了企業(yè)薪酬管理體系建立過程中遇到的問題，并提出幾點解決辦法。企業(yè)的薪酬管

32、理首先要關(guān)注的是公平問題，但是也要采取相對應(yīng)的激勵機制，激勵員工的工作積極性。要在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當拉開差距，體現(xiàn)按貢獻分配的原則，實現(xiàn)薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系，加大內(nèi)部分配浮動比例，充分體現(xiàn)“按勞分配”原則。同時豐富物質(zhì)獎勵手段，增強激勵效應(yīng)，將員工的收入與業(yè)績掛鉤，促進內(nèi)部良性競爭，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，激發(fā)出每個員工的內(nèi)在潛力。將薪酬結(jié)構(gòu)變成“跳高運動”。 在員工內(nèi)部組織薪酬滿意度調(diào)查，并進行外部薪酬水平調(diào)查了解本行業(yè)中的薪酬水平。進行詳細的崗位分析和評估，并制定崗位說明書，為績效評估奠定基礎(chǔ)。建立科學的績效評估系統(tǒng)。根據(jù)不同職級及不同職能部門實施月評估和年度評估相結(jié)合的方法，并根據(jù)月評估的結(jié)果，在當月工資中動態(tài)體現(xiàn)，使員工通過動態(tài)薪酬自我評價本月工作表現(xiàn)和績效，并不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化。根據(jù)年度績效考核結(jié)果，決定是否通過晉級滿足激勵和組織發(fā)展的需要?？傊粋€企業(yè)只有建立完善的薪酬管理體系才能夠凝聚人心，激勵員工的工作激情。而在這過程中，離不開“公平、公正、公開”的原