中日工業(yè)企業(yè)目標(biāo)成本管理特點(diǎn)的比較

1、 邯鋼經(jīng)驗(yàn)與豐田模式中日工業(yè)企業(yè)目標(biāo)成本管理特點(diǎn)比較世忠 俊茹引言在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的生存與發(fā)展取決于其是否能夠創(chuàng)造和贏得競爭優(yōu)勢。在制造業(yè)，日本企業(yè)擁有世界一流的技術(shù)和管理。這從根本上克服了日本原料資源匱乏的弱點(diǎn)，使日本企業(yè)能夠利用國際市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則，立足于產(chǎn)業(yè)鏈中附加值最高的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出舉世矚目的輝煌。1991年8月美國幸福雜志刊登了一篇題為“鋒利的日本秘密武器”的文章：“這是一種獨(dú)一無二的成本管理體系，它有效地引導(dǎo)和促使企業(yè)的設(shè)計(jì)人員以盡可能低的成本設(shè)計(jì)產(chǎn)品，幫助企業(yè)削減成本，并以低成本和相當(dāng)大的自由空間使得產(chǎn)品能快速地占據(jù)市場，擊敗西方業(yè)者的競爭?！边@種秘密武器就是目前正在成為主導(dǎo)全

2、球成本管理思潮的成本企畫或目標(biāo)成本（Cost Design or Target Costing ）管理體系。成本企畫或目標(biāo)成本管理源自日本豐田汽車公司，被譽(yù)為豐田模式。無獨(dú)有偶，在90年代的中國制造業(yè)，也有一家企業(yè)因?qū)嵤┠繕?biāo)成本管理而卓有成效、聞名全國，這就是鋼鐵公司。鋼鐵公司的目標(biāo)成本管理，被譽(yù)為邯鋼經(jīng)驗(yàn)。比較豐田模式與邯鋼經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，同樣是目標(biāo)成本管理，但二者之間卻有著很大差異：不僅表現(xiàn)在目標(biāo)成本所涵蓋的圍、目標(biāo)成本管理程序和具體操作方法上，而且更表現(xiàn)在成本管理理念、成本意識和文化背景上。我們想，找出這些差距，對于克服國人的妄自尊大與妄自菲薄，或許有所裨益。果真如此，作者幸甚！一、豐田

3、模式與邯鋼經(jīng)驗(yàn)詮釋 （一）豐田模式 豐田的目標(biāo)成本管理，是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)階段，首先確立產(chǎn)品的市場定位與質(zhì)量、功能特征，并將適應(yīng)市場競爭需要的成本值鎖定在目標(biāo)圍，然后運(yùn)用價值工程與作業(yè)分析，通過相關(guān)各部門、各作業(yè)環(huán)節(jié)的逐層逐級控制擠壓，以使成本目標(biāo)值最終得以達(dá)成。其要點(diǎn)是：1、建立市場導(dǎo)向，實(shí)行成本企畫以市場需求為基礎(chǔ)，計(jì)算出為了獲得必要的利潤而必須達(dá)到的目標(biāo)成本，用此目標(biāo)成本來控制企業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)到售后服務(wù)的全過程。因?yàn)槠涑霭l(fā)點(diǎn)在于訂立具有市場競爭力的產(chǎn)品售價，因此倒推出來的產(chǎn)品目標(biāo)成本亦有競爭力。即在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就將成本事先限定，從產(chǎn)品工藝制造過程實(shí)際發(fā)生的成本，至顧客的使用成本，都不允許

4、超越。2、設(shè)立目標(biāo)力求完美無缺 指導(dǎo)思想是：與其設(shè)定合理的目標(biāo)不如設(shè)定理想的目標(biāo)。這一指導(dǎo)思想體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中進(jìn)行“成本-功能分析”，在質(zhì)量管理中實(shí)行“零缺陷”制度，在存貨管理中實(shí)行“零庫存”制度，在費(fèi)用的控制與分配中實(shí)行“作業(yè)成本”制度等等方面。 3、成本企畫、成本維持和成本改善是目標(biāo)成本管理的三大支柱 成本企畫是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，為確保目標(biāo)利潤降低成本而進(jìn)行的各種管理活動。其主要容有：新產(chǎn)品開發(fā)提案的提出、討論與核準(zhǔn)，目標(biāo)利潤與成本企畫目標(biāo)的確定，成本企畫目標(biāo)的分配，產(chǎn)品、工藝設(shè)計(jì)與價值工程分析，生產(chǎn)準(zhǔn)備與試產(chǎn)。成本維持是指以上期成本水平為標(biāo)準(zhǔn)，將本期成本控制在成本標(biāo)準(zhǔn)

5、之下。成本改善是指為使標(biāo)準(zhǔn)成本逼近目標(biāo)成本，企業(yè)各部門各層次的員工與管理人員樹立成本意識，經(jīng)常性地提出改進(jìn)成本和技術(shù)的方案并加以實(shí)施。 成本企畫立足于設(shè)計(jì)階段，成本維持立足于制造、銷售和售后服務(wù)階段，成本改善則涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。4、不同職能領(lǐng)域的人積極參與成本管理成本企畫與成本改善都重視由不同職能領(lǐng)域的人共同來參與合作，不論是橫跨部門（設(shè)計(jì)、制造、生產(chǎn)技術(shù)、采購、銷售、會計(jì)等部門）所組成的成本改善委員會，或是在企畫設(shè)計(jì)階段參加成本企畫活動的人員，都能在總負(fù)責(zé)人（豐田稱為主查，即車種別產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品整個壽命周期）的協(xié)調(diào)下，相互配合，與時地交流信息。如銷售部門提供有關(guān)市場銷售價格與款

6、式的情報，會計(jì)部門根據(jù)業(yè)務(wù)、技術(shù)部門等提供的情報，提出目標(biāo)成本，并隨時監(jiān)控成本的變化情形，生產(chǎn)技術(shù)部門提供在生產(chǎn)技術(shù)方面可能遇見的問題，并隨著溝通獲知須做那些準(zhǔn)備工作，采購部門也提前從設(shè)計(jì)部門獲得各零部件的設(shè)計(jì)構(gòu)想以與目標(biāo)成本的信息，開始與供應(yīng)商接觸與探討達(dá)成目標(biāo)成本的方法等。 5、協(xié)作供應(yīng)商的參與在企畫設(shè)計(jì)階段，除了公司各部門共同參與外，還與協(xié)作供應(yīng)商溝通，采購部門把各個零部件的設(shè)計(jì)構(gòu)想以與目標(biāo)成本信息提供給供應(yīng)商，要求供應(yīng)商降低成本并廣泛征求改善提案。6、運(yùn)用工學(xué)方法降低成本 日本人認(rèn)為，成本決非單純是帳簿的產(chǎn)物，它既然在制造過程中發(fā)生，就應(yīng)該從工學(xué)的、技術(shù)的層面去把握成本信息，以工學(xué)方法

7、對成本進(jìn)行預(yù)測、監(jiān)控。成本管理執(zhí)行者應(yīng)是熟悉產(chǎn)品工藝、工序和操作的設(shè)計(jì)人員和現(xiàn)場人員。 （二）邯鋼經(jīng)驗(yàn) 1990年初，由于市場疲軟、競爭激烈，鋼材價格一降再降，加之原材料價格和運(yùn)輸費(fèi)上漲，以與與效益脫節(jié)的部分配機(jī)制，使邯鋼一季度出現(xiàn)了大面積虧損。在嚴(yán)峻的形勢面前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分析了外部環(huán)境和企業(yè)部情況，決定面向市場，從成本入手，大膽改革，抓管理，練功，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。 邯鋼此前實(shí)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是適應(yīng)國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制要求的經(jīng)營承包責(zé)任制，其突出特點(diǎn)是負(fù)盈不負(fù)虧。邯鋼當(dāng)時是總廠虧損，分廠盈利，部責(zé)任單位和職工利益與企業(yè)的盈虧脫離了聯(lián)系。造成這種反?，F(xiàn)象的深層次原因是管理體制和觀念，直接原因則是

8、成本核算采用的物料計(jì)劃價格和部結(jié)算價格與市場價格之間嚴(yán)重背離，巨大的不利價格差異由總廠來承擔(dān)。對此，邯鋼從調(diào)整部價格入手，將材料價格和部結(jié)算價格調(diào)整到貼近市場價格的水平，將多年不變的部核算價格體系調(diào)整成為其價格水平每年度、半年度、甚至每季度一變的部核算價格體系，旨在與市場價格變化的節(jié)奏相一致，即“推墻入?！?。用符合市價標(biāo)準(zhǔn)的價格計(jì)算銷售收入，扣除與職工工資總額息息相關(guān)、必須保證的目標(biāo)利潤，便倒推出目標(biāo)成本；將目標(biāo)成本指標(biāo)歸口到各職能部門，分解到各個分廠；再層層分解，逐步細(xì)化，最后落實(shí)到每一個責(zé)任單位和責(zé)任者頭上。成本指標(biāo)納入責(zé)任考核圍，實(shí)行“成本否決”制。其他指標(biāo)完成得再好，只要成本指標(biāo)完成不

9、了，就要否決工資上調(diào)機(jī)會，否決一切獎金，否決干部任職資格。這就把企業(yè)外部的市場壓力傳遞到了企業(yè)部，讓每一個責(zé)任單位和每一位員工都來分擔(dān)企業(yè)的盈虧風(fēng)險。這種以面向市場，負(fù)盈負(fù)虧，降本增效為特征的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，邯鋼人概括為“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”。從1991年開始在邯鋼全面實(shí)行，歷經(jīng)10年，成效顯著，使邯鋼成為中國工業(yè)企業(yè)的一面旗幟。二、中日目標(biāo)成本管理特點(diǎn)比較（一） 目標(biāo)成本管理操作層面 1、制定成本目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn) 豐田從如何使產(chǎn)品具有競爭力切入，以貫徹使企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品經(jīng)營與市場經(jīng)營戰(zhàn)略，因而意在長久、謀在深處。邯鋼從如何保證員工工資剛性啟動，以求形成員工與企業(yè)的利益共同體，幫助企業(yè)度

10、過難關(guān)，抗御市場風(fēng)險，至于后來形成頗具特色的低成本戰(zhàn)略，則屬于“無意插柳”。 2、制定成本目標(biāo)的主要考慮因素 豐田的經(jīng)營者考慮的主要是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)因素；邯鋼的領(lǐng)導(dǎo)者則不然，社會安定因素與政治因素，是國有企業(yè)尤其是在當(dāng)?shù)鼐哂泻艽笥绊懙膰衅髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)，必須時刻考慮的重要因素。這也許正是一項(xiàng)卓有成效的改革制度，往往首先在那些“沒有退路”的企業(yè)或單位取得成功的原因。 3、制定成本目標(biāo)的時間圍豐田的目標(biāo)成本是“全生命周期目標(biāo)成本”，對產(chǎn)品而言，從試制階段開始，歷經(jīng)成長、成熟、衰退諸階段，直至完全淘汰；對公司而言，則以“持續(xù)經(jīng)營”為假設(shè)，使目標(biāo)成本管理成為貫徹企業(yè)生命周期始終的企業(yè)行為習(xí)慣。邯鋼的目標(biāo)成本則是

11、考核年度業(yè)績的依據(jù)，無論對產(chǎn)品還是對企業(yè)，都不能確定現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子卸任以后，目標(biāo)成本管理責(zé)任制是否還是邯鋼經(jīng)驗(yàn)的同義詞。 4、制定成本目標(biāo)的空間圍 豐田的目標(biāo)成本，開始得“早”結(jié)束得“晚”： 從研究、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始，經(jīng)制造、管理、銷售、售后服務(wù)諸環(huán)節(jié)，直至顧客使用；既有設(shè)計(jì)成本，也有顧客使用成本。邯鋼的目標(biāo)成本則在設(shè)計(jì)階段考慮不全，在顧客使用階段未加考慮。 5、制定成本目標(biāo)的邏輯程序豐田目標(biāo)成本的制定程序與邯鋼目標(biāo)成本的制定程序基本一致：都采用市場價格計(jì)算收入，都強(qiáng)調(diào)利潤剛性，都通過“倒推法”確定目標(biāo)成本，都要對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，都要將目標(biāo)成本的分解指標(biāo)作為經(jīng)濟(jì)活動的限制性標(biāo)準(zhǔn)。但是，二者的根本不

12、同點(diǎn)在于：（1）豐田對市場價格的確認(rèn)特征是進(jìn)攻性、計(jì)劃性；邯鋼對市場價格的確認(rèn)則是防御性、反饋性。（2）豐田對目標(biāo)成本的確認(rèn)和分解，是以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)；邯鋼則是以市場博弈為基礎(chǔ)，“市場沒商量，效益無退路”。 6、制定成本目標(biāo)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 豐田和邯鋼都在管理上精耕細(xì)作，注重原始數(shù)據(jù)的采集、加工和積累。不同的是，豐田注重收集各種材料的技術(shù)性能和市場價格信息，以利于開展價值工程分析，心理預(yù)期是把事情做得最好；邯鋼更注重收集同行業(yè)其他企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以利于對比分析，樹立標(biāo)桿，心理預(yù)期是與別人“找齊”。 7、成本核算的組織與手段 豐田主要是利用專業(yè)人員和計(jì)算機(jī)來組織成本核算，特點(diǎn)是集中；邯鋼則把專業(yè)核

13、算人員分散到各個部門和分廠，把核算組織建立在基層，在現(xiàn)場則有專職或兼職核算員，實(shí)行“算管結(jié)合”與扁平化管理，特點(diǎn)是分散；核算手段基本上是手工，近年來逐漸實(shí)現(xiàn)了電算化。 8、對成本目標(biāo)的制定要求豐田的成本目標(biāo)要求達(dá)到理想化，其著眼點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本設(shè)計(jì)方案，取得最大的成本支出效果；邯鋼的成本目標(biāo)要求達(dá)到合理化，其著眼點(diǎn)是完成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，保證國家、企業(yè)和職工三者利益的實(shí)現(xiàn)。9、降低成本的途徑豐田人把成本思考的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的構(gòu)想、設(shè)計(jì)活動中，立足于對事物最初的出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行深入分析，在日本稱之為“源流管理”。日本人認(rèn)為，若不對工序源流出現(xiàn)的問題加以處置，后道工序?qū)霈F(xiàn)無效作業(yè)，

14、大量的無效成本將會發(fā)生。反之，在產(chǎn)品開發(fā)初期就徹底的實(shí)現(xiàn)源流管理，巨額的成本降低完全有可能實(shí)現(xiàn)。這好比，造房子用水泥砌磚塊的同時也將磚塊、水泥與人工的成本一并砌進(jìn)了建筑物。假如在圖紙的“預(yù)演”中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現(xiàn)場的實(shí)際成本，這就等于在前期確保了成本降低的可能性。成本筑入意味著在產(chǎn)品構(gòu)思階段，針對目標(biāo)成本這一“容器”，把顧客所期望的質(zhì)量、外觀設(shè)計(jì)、功能、信用、交貨期以與材料、部品等按程序逐個“裝入”。 邯鋼人降低成本的主要招數(shù)是：（1）不斷比較，不斷樹標(biāo)桿；將技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)拿出來與國際國同行業(yè)企業(yè)的水平相比，比出不如別人之處就是潛力所在。尤其是那些生

15、產(chǎn)技術(shù)條件與自己相似的企業(yè)，更是比較的重點(diǎn)。1991年提出的“煉鐵學(xué)馬鋼，煉鋼學(xué)安鋼，軋鋼學(xué)唐鋼，中板學(xué)濟(jì)鋼”就是一例。（2）“限平增暢停滯”；即限制平銷產(chǎn)品，增加暢銷產(chǎn)品，停產(chǎn)滯銷產(chǎn)品。通過事前算計(jì)，看能否做到“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”，否則就不生產(chǎn)；原材料、燃料采購，價格是否突破最高限價，采購成本是否得到了應(yīng)有控制，否則就要改變采購對策；產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度安排與要素投入是否超過目標(biāo)成本，否則就要重新安排；產(chǎn)成品銷售價格是否突破最低限價，銷售收入是否達(dá)到了預(yù)期規(guī)模，否則要調(diào)整銷售策略、方式和渠道。（3）加強(qiáng)技術(shù)更新改造，提高項(xiàng)目投資效益；技術(shù)改造不是為了片面追求高技術(shù)和高產(chǎn)量，而是要追求企

16、業(yè)整體高效率和高效益。選項(xiàng)注重整體配合功效，側(cè)重于淘汰那些原燃料消耗高、性能差、環(huán)境污染嚴(yán)重、在生產(chǎn)經(jīng)營過程中成為“瓶頸”的舊設(shè)備。做到不見效益的項(xiàng)目不投資，不能控制投資規(guī)模和工程進(jìn)度的項(xiàng)目不上馬。（4）模擬市場，成本否決；一方面，引入市場風(fēng)險機(jī)制，利用市場規(guī)則克服“平均主義”；另一方面，實(shí)行成本否決，獎勵降低成本，落實(shí)目標(biāo)成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。 10、目標(biāo)成本管理成效由于豐田落實(shí)目標(biāo)成本所強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)權(quán)威，能不斷突破既有生產(chǎn)技術(shù)條件限制，引導(dǎo)創(chuàng)新，所以在提高工作效率和技術(shù)創(chuàng)新方面卓有成效；邯鋼落實(shí)目標(biāo)成本強(qiáng)調(diào)的則是合理性和可行性，能不斷改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件利用效率，引導(dǎo)挖潛，所以在學(xué)習(xí)與趕超先

17、進(jìn)方面卓有成效。 （二）目標(biāo)成本管理理念與其背景 如果把企業(yè)管理系統(tǒng)比作一座冰山，那么，浮在水面上的部分是管理組織、技術(shù)方法和手段，在水面下的部分則是管理理念和企業(yè)文化；社會經(jīng)濟(jì)文化背景則是承載冰山的海洋。1、“不講理”的理財觀：市場是企業(yè)一切管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn) 日本的市場經(jīng)濟(jì)早已成型，豐田在這樣的背景下形成目標(biāo)成本管理思想和成本企畫觀，順理成章；邯鋼人的改革，則是在制止經(jīng)濟(jì)過熱的“硬著陸”措施導(dǎo)致市場疲軟、價格“雙軌制”、極不規(guī)并過早進(jìn)入惡性競爭的市場、是搞計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還是市場經(jīng)濟(jì)、搞社會主義還是資本主義的爭論.，這樣的背景下推出的，更顯出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見與勇氣。要把兩萬八千名職工的觀念扭轉(zhuǎn)過

18、來，需要付出多大的氣力？！不講理的指標(biāo)，是建立在不講理的市場之上的。由于“市場沒商量，效益無退路”，只好“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”。 2、“降低成本潛力無窮”的效益觀 這是豐田人與邯鋼人的共識。不同的是對挖掘潛力的要求和挖潛的方式。豐田人認(rèn)為與其設(shè)定合理的目標(biāo)不如設(shè)定理想的目標(biāo)。這種意識貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造過程的始終。在設(shè)計(jì)階段，體現(xiàn)為目標(biāo)成本設(shè)定的“理想性”特征；在生產(chǎn)階段，JIT要求“零庫存”、“零缺陷”，將在庫時間、檢查時間、搬運(yùn)時間，等待時間、設(shè)備調(diào)試時間等各方面徒耗無效時間的因素消除殆盡。 邯鋼人認(rèn)為目標(biāo)成本的設(shè)定盡管由于市場不確定性和效益剛性而變得極不可控，但卻是建立在有潛

19、力可挖的基礎(chǔ)之上的，因而是合理的。潛力來自于以下幾個方面：（1）邯鋼生產(chǎn)每噸鋼材的能耗、物耗水平是日本、美國、國的數(shù)倍；（2）邯鋼的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在國同行業(yè)中是落后的（當(dāng)時）；（3）職工的積極性并沒有充分調(diào)動起來，當(dāng)家不做主，身上無責(zé)任；（4）部管理制度不嚴(yán)，浪費(fèi)現(xiàn)象普遍，國家財產(chǎn)“大家拿”時有發(fā)生；（5）項(xiàng)目進(jìn)度失控，項(xiàng)目投資超預(yù)算嚴(yán)重；（6）市場經(jīng)營粗放，信息管理不夠細(xì)致；等等。此外，在成本指標(biāo)試算平衡時留有余地。例如，當(dāng)時軋鋼成材率是93%，生產(chǎn)技術(shù)條件一樣的唐鋼是96%，通過實(shí)地考察，確定的目標(biāo)是每年提高一個百分點(diǎn)以上，三年趕超。 3、全體員工當(dāng)家理財觀 豐田與邯鋼都強(qiáng)調(diào)樹立全體員工

20、的當(dāng)家理財觀和成本意識，都通過經(jīng)濟(jì)責(zé)任制將員工利益與成本升降聯(lián)系起來；雙方的差別是：豐田利用終身雇傭制、年功序列工資制和企業(yè)工會三個支柱，與員工結(jié)成“命運(yùn)共同體”，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵員工以公司為家。邯鋼利用員工身份管理制度、醫(yī)療福利保障制度、工資獎金制度和黨團(tuán)工會組織，宣傳落實(shí)員工當(dāng)家作主的主人翁地位，通過推行目標(biāo)成本管理，使其“有家可當(dāng)，有責(zé)可負(fù)，有財可理，有利可得”。例如，實(shí)行目標(biāo)成本管理的前5年，員工提出了合理化建議10萬多條，創(chuàng)造直接經(jīng)濟(jì)效益2億多元。 4、嚴(yán)格細(xì)致、說到做到的執(zhí)行觀豐田人遵章守紀(jì)、認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神從實(shí)行“零庫存”、“零缺陷”管理制度本身就得到體現(xiàn)。在中國企業(yè)，人們之間講

21、義氣、講情面，即使執(zhí)行一項(xiàng)代表眾人利益、得到大家擁護(hù)的法規(guī)，其難度也相當(dāng)大。邯鋼實(shí)行了成本否決，突出了一個“嚴(yán)”字，“不講情面，不講客觀”。嚴(yán)必較真，較真就要獎懲準(zhǔn)確；準(zhǔn)確的基礎(chǔ)是細(xì)致，所以邯鋼人不能不算細(xì)帳，不能不把指標(biāo)分解得細(xì)而又細(xì)。這在不長于精細(xì)的中國北方，其難更甚。 5、向技術(shù)要效益，向管理要效益 豐田與邯鋼皆認(rèn)同于此。豐田人對向技術(shù)和管理要效益的理解是創(chuàng)新，并且將組織創(chuàng)新置于技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，認(rèn)為組織創(chuàng)新是對技術(shù)創(chuàng)新的響應(yīng)；邯鋼人則把向管理要效益放在前面，認(rèn)為技術(shù)更新要在正確的管理原則指導(dǎo)下進(jìn)行，而且特別強(qiáng)調(diào)整體協(xié)調(diào)，以發(fā)揮整個企業(yè)的協(xié)同效率。 6、以和為貴的雙贏觀 豐田特別注重與供

22、應(yīng)商、協(xié)作廠搞好關(guān)系，對競爭對手尤其是大企業(yè)，相互之間不輕易搞惡性競爭；邯鋼的境界更高，認(rèn)為企業(yè)不僅要創(chuàng)造效益，而且要承擔(dān)社會責(zé)任，因此無償?shù)叵蚋偁帉κ纸榻B和提供管理經(jīng)驗(yàn)，幫助同行走出困境、創(chuàng)造效益。邯鋼這樣做，認(rèn)為是對社會的貢獻(xiàn)，能使邯鋼人產(chǎn)生自豪感，通過外界宣傳，形成精神動力，鞭策邯鋼人不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步。同時也通過互相學(xué)習(xí)、傳經(jīng)送寶的方式，啟動行業(yè)的“比學(xué)趕幫超”效應(yīng)，使中國制造業(yè)的整體技術(shù)水平和管理水平得到提高。 7、制度與榜樣 經(jīng)過多年市場經(jīng)濟(jì)，日本社會已法制化。豐田員工也早已養(yǎng)成遵章守紀(jì)的行為習(xí)慣，強(qiáng)調(diào)的是制度和紀(jì)律。中國還尚未完全走出人治社會的歷史，人們更習(xí)慣于聽命于領(lǐng)導(dǎo)，因此，邯鋼更多地要靠領(lǐng)導(dǎo)作出的表率來牽引，在承擔(dān)責(zé)任與作出貢獻(xiàn)方面，干部必須以身作則。干部的犧牲精神和奉獻(xiàn)精神