管理紅利時(shí)代來臨

1、管理紅利時(shí)代來臨徐志紅張?zhí)毂^去三十年， 中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展得益于十一屆三中全會(huì)所確立的改革和開放的政策紅利。 在對(duì) 內(nèi)的制度改革政策中， 1982 年前后開始推行的“包產(chǎn)到戶”和“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”極大地 激發(fā)了八億農(nóng)民的生產(chǎn)積極性，解決了當(dāng)時(shí)全中國十億人口的吃飯問題。 1986 年前后針對(duì)工人 實(shí)行的“擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)”和“打破鐵飯碗” ，則是在農(nóng)村改革的基礎(chǔ)上將改革的重心 向城市推進(jìn)，極大地釋放了工人的工作熱情。而在對(duì)外的開放政策中， 1979 年在廣東的深圳、 珠海、汕頭以及福建的廈門試辦“出口特區(qū)” ，發(fā)展出口商品生產(chǎn)； 1980 年初將出口特區(qū)的內(nèi)涵 升級(jí)至“經(jīng)濟(jì)特區(qū)” ；19

2、84 年又將開放城市擴(kuò)大到十四個(gè)沿海港口城市。一系列對(duì)外開放政策有 力吸引了中國當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)建設(shè)所需的資金、 技術(shù)和管理人才。 改革開放的政策紅利為中國活力的釋 放奠定了基礎(chǔ)。 然而，隨著時(shí)間的推移， 原有的改革和開放政策的邊際效益正在逐步下降。 同時(shí)， 由于既得利益群體的出現(xiàn)， 新的改革和開放政策又難以出臺(tái)。因此， 中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步騰飛很難寄希望于政治家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的大規(guī)劃帶來的政策紅利。在政策環(huán)境的鋪墊下，中國經(jīng)濟(jì)過去三十年的高速發(fā)展很大程度上又得益于“人口紅利” 。 所謂“人口紅利” ，是指一個(gè)國家的勞動(dòng)年齡人口占總?cè)丝诒戎剌^大，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造了有利的 人口條件。 通過充分發(fā)揮人口紅利優(yōu)勢，

3、 中國以大量的廉價(jià)勞動(dòng)力和對(duì)環(huán)境及資源的破壞性消耗 換來了企業(yè)和經(jīng)濟(jì)粗放而高速的成長。然而，中國人口趨勢表明， 未來十五年中國人口結(jié)構(gòu)的變化將導(dǎo)致中國人口紅利的基礎(chǔ)不復(fù) 存在。經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD提供的中國人口數(shù)據(jù)顯示，2003年中國總?cè)丝?12.9億，其中青年人口占 23.3%，老年人口占 7.4%；2010年總?cè)丝?13.4億，其中青年人口占比下降到 19.5%， 老年人口則上升到 8.2%。據(jù)有關(guān)部門最新統(tǒng)計(jì)，中國60歲以上的人口已超過 1.32 億，占全國總?cè)丝诘?10%，中國已進(jìn)入老齡化時(shí)代。事實(shí)上， 很多企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀也清晰反映了勞動(dòng)力成本上升的趨勢，表明人口紅利正在遠(yuǎn)離中

4、國。每年春節(jié)以后的用工荒，制造型企業(yè)高達(dá)50%、100%甚至 200%的員工年流失率， 多個(gè)企業(yè)爆發(fā)的員工罷工事件， 沿海制造型企業(yè)向內(nèi)地搬遷等， 都毋庸置疑地傳遞著一個(gè)事實(shí)： 依靠廉價(jià) 勞動(dòng)力賺取利潤的時(shí)代，一去不復(fù)返了。既然如此， 未來十五年中國經(jīng)濟(jì)該依靠什么來保持穩(wěn)定增長？放眼世界，從西方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷史中，我們必然能意識(shí)到：隨著“政策紅利”和“人口紅利”優(yōu)勢的逐漸退潮，中國經(jīng)濟(jì)的持 續(xù)發(fā)展將依賴于中國經(jīng)濟(jì)體中的每一個(gè)企業(yè)， 尤其是每一個(gè)大企業(yè)的效率提升。 而企業(yè)效率提升 的動(dòng)力則來源于企業(yè)家們所領(lǐng)導(dǎo)的管理職業(yè)化轉(zhuǎn)型。唯有企業(yè)， 尤其是大企業(yè)的企業(yè)家們主動(dòng)實(shí)施管理職業(yè)化轉(zhuǎn)型，中國經(jīng)濟(jì)才能收

5、獲“管理紅利”，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的高速發(fā)展。什么是“管理紅利”我們這里說的 “管理紅利” 是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后， 通過管理水平提升而獲得的企業(yè)效 率提升。當(dāng)國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，大企業(yè)從無到有，且規(guī)模不斷擴(kuò)張，管理方式從粗放向精益轉(zhuǎn)型 的時(shí)期，企業(yè)的效率能夠得到快速提升， 國家整體經(jīng)濟(jì)也將得益于管理紅利而獲得可持續(xù)的發(fā)展。在現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論的奠基人錢德勒等人研究的大企業(yè)發(fā)展史中可以看到，大企業(yè)的形成通常經(jīng)歷了從生產(chǎn)規(guī)模的投資， 到對(duì)上游資源及下游市場的控制，再到組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型這三個(gè)發(fā)展階段。其中，大企業(yè)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在美國1880 年代至 20 世紀(jì)二三十年代基本完成，并在20世紀(jì)四五十年代通過咨詢

6、公司引入歐洲。到1960 年代，西方大型跨國企業(yè)基本完成了向現(xiàn)代企業(yè)管理組織方式的轉(zhuǎn)型， 形成了現(xiàn)代跨國企業(yè)的基本管理框架。在這一歷史階段， 企業(yè)效率得到極大提高，各國經(jīng)濟(jì)也得到了持續(xù)的發(fā)展。可以預(yù)見， 中國經(jīng)濟(jì)也會(huì)經(jīng)歷這樣一條曲線。 過去十五年， 中國企業(yè)的規(guī)模得到了長足的發(fā) 展。 2010 年，中國五百強(qiáng)企業(yè)中，即使是排在最后一位的福田雷沃國際重工股份有限公司的年 營業(yè)收入也達(dá)到了 142 億元； 而排在第一位的中國石油化工集團(tuán)公司的年?duì)I業(yè)收入則超過了1.9萬億元。 企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地域也隨之?dāng)U大。 令人遺憾的是， 企業(yè)規(guī)模的增長并未帶來明 顯的績效提升。 （參見副欄 “中國上市百強(qiáng)

7、公司與美國上市百強(qiáng)公司利潤率對(duì)比”）從副欄中可以看出， 中國上市百強(qiáng)公司 （如果不將利潤奇高的銀行包括在內(nèi)） 與美國上市百強(qiáng)公司的利潤率存 在巨大的鴻溝。而帶來這種差異的，正是雙方管理水平的顯著落差。我們可以這樣做一個(gè)假設(shè)： 如果中國上市公司通過提升管理水平， 平均增加一個(gè)百分點(diǎn)的贏 利，以 2011 年中國五百強(qiáng)企業(yè)總營業(yè)額 36 萬億計(jì)， 贏利總額就將凈增 3,600 億。這就是管理紅 利的誘人之處。 管理紅利的來源那么， 企業(yè)規(guī)模做大之后， 如何能夠?qū)崿F(xiàn)管理紅利？答案很簡單。 實(shí)現(xiàn)管理紅利的基本途徑 有三條：第一，企業(yè)通過明確戰(zhàn)略方向收獲管理紅利；第二，企業(yè)通過優(yōu)化組織架構(gòu)和管控方式 收

8、獲管理紅利；第三，企業(yè)通過引入最佳管理實(shí)踐收獲管理紅利。戰(zhàn)略方向紅利 指的是企業(yè)通過明確戰(zhàn)略發(fā)展方向， 聚焦企業(yè)資源投入帶來的管理紅利。 過去 十五年， 中國經(jīng)濟(jì)快速增長。 面對(duì)大量的市場機(jī)會(huì)和賺快錢的市場誘惑， 許多原來主營業(yè)務(wù)清晰 的私營企業(yè)開始走上盲目多元化發(fā)展的道路， 導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略模糊， 資源分散。 江浙一帶的私營企 業(yè)，大多從原有主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向介入房地產(chǎn)開發(fā)、私募股權(quán)投資等。不光民營企業(yè)有戰(zhàn)略方向不明確的問題， 國有企業(yè)也是如此。 由于歷史原因或行政整合的原 因，國有資產(chǎn)管理方式的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致國有企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域混亂，各業(yè)務(wù)市場表現(xiàn)參差不齊。與此同時(shí)，中國的市場競爭日益激烈，對(duì)各個(gè)市場資

9、源投入及專業(yè)能力的要求都日益提升。 一旦面臨市場競爭， 一個(gè)多元化的集團(tuán)往往不如一個(gè)專注于某一領(lǐng)域的專業(yè)化公司有優(yōu)勢。 明確 了戰(zhàn)略方向，就能聚焦資源，從而創(chuàng)造價(jià)值。我們來看看萬科的例子。 1994 年以前，萬科也經(jīng)歷了十多年的多元化擴(kuò)張。在高速多元化 擴(kuò)張的背后，隱藏著不少問題，有些甚至是致命的： 所有項(xiàng)目規(guī)模都很小，市場占有率極這時(shí)想 追加投資擴(kuò)張規(guī)模，成本也上去了，等到品牌打響，面對(duì)激烈競爭只能不惜血本，低； 集團(tuán)的資金和人才儲(chǔ)備卻無法滿足， 各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧； 業(yè)務(wù)不穩(wěn)定， 企業(yè)短期贏利掩 蓋了缺乏長期持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的隱患。 1992 年，萬科提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變了過去攤

10、子 平鋪、主業(yè)不突出的局面。 1993 年，國家實(shí)行嚴(yán)格的宏觀緊縮政策，萬科“攤大餅”式的業(yè)務(wù) 結(jié)構(gòu)遭遇寒冰，不得不開始縮減戰(zhàn)線，實(shí)行“削藩政策”。1993 年 1 月，萬科上海務(wù)虛會(huì)決定放棄綜合商社模式， 提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的方針， 確立以城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。 至此，萬科走上了專業(yè)化發(fā)展的道路。到 2012 年，萬科的營業(yè)收入有望超過千億元。做減法讓萬科明確了戰(zhàn)略方向， 從而收獲了戰(zhàn)略方向紅利。 當(dāng)然， 也有企業(yè)通過做加法來收 獲戰(zhàn)略方向紅利。在這方面，華潤集團(tuán)是一個(gè)好樣本。過去二十年，華潤集團(tuán)逐步形成了多元控 股型公司的管理架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)，而在此之前，它是靠進(jìn)出口配額吃飯

11、的國有貿(mào)易公司。當(dāng)然， 每進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，公司必須對(duì)其市場前景做一個(gè)判斷，進(jìn)入那些市場前景好的領(lǐng)域；同時(shí)， 采取逐步進(jìn)入的姿態(tài)，打造產(chǎn)業(yè)鏈的領(lǐng)導(dǎo)地位。組織效率紅利指的是企業(yè)通過優(yōu)化組織架構(gòu)和管控方式， 充分發(fā)揮組織效率帶來的管理紅利。 組織學(xué)研究表明， 當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大、 業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展后， 如果企業(yè)的組織架構(gòu)和管控方式與業(yè)務(wù)管 理的要求不一致，就會(huì)導(dǎo)致組織效率下降。過去十五年，中國企業(yè)的規(guī)?？焖贁U(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍迅速拓展。 在這樣的態(tài)勢下， 企業(yè)通常面 臨兩類典型的組織問題：一、總部管控過度，各業(yè)務(wù)單元決策效率低下，市場競爭力下降，這是 我們常說的“一管就死” ；二、總部完全放權(quán)于業(yè)務(wù)單元，各業(yè)務(wù)

12、單元決策及經(jīng)營管理失控，集 團(tuán)資源分散，整體經(jīng)營績效面臨重大風(fēng)險(xiǎn)，所謂“一放就亂” 。由此可見， 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)管理的實(shí)際需求， 設(shè)計(jì)合理有效的管控方式能帶來集團(tuán)化企業(yè)效率 的大幅提升。 以央企為例， 央企大而不強(qiáng)一直遭人詬病， 其原因在于大型央企的組建是靠行政手 段的推動(dòng)， 下屬企業(yè)早有自身發(fā)展的軌跡， 卻被行政手段劃撥至一個(gè)新的集團(tuán)公司內(nèi)， 導(dǎo)致集團(tuán) 公司對(duì)下屬公司的管控力非常弱，有的央企甚至不知道自己有多少家下屬公司。 2006 年開始， 國資委著手整肅國有大中型企業(yè)的管理層級(jí)， 將其控制在三級(jí)以內(nèi)。 從這幾年的效果來看， 中央 企業(yè)國有投資平臺(tái)的三級(jí)管控模式為企業(yè)減少了管理層級(jí)，理順了管

13、理關(guān)系，抓住了管理重點(diǎn)， 保障了企業(yè)的快速健康發(fā)展。指的是企業(yè)在組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)和各個(gè)部門， 通過引入適宜的最佳管理實(shí)踐， 獲得效率的快速提升。 早在 2,500 多年前， 孔子就提出了 “工欲善其事， 必先利其器” 。但在企業(yè)管理的工具方面， 中國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)尚少。許多企業(yè)在過去十多年里以每年40%以上的增速擴(kuò)張，從一個(gè)手工管理的家族企業(yè)快速成長為規(guī)模巨大的現(xiàn)代企業(yè)。一個(gè)香港上市公司的 CEO曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)企業(yè)快速擴(kuò)張對(duì)CEO的挑戰(zhàn)：“當(dāng)這個(gè)企業(yè)只有一間工廠、近百工人時(shí)，我這個(gè)CEO對(duì)企業(yè)里的一切都了如指掌一一我認(rèn)識(shí)車間里每個(gè)工人，車間每個(gè)角落出了什么事我都可以第一時(shí)間知道。 然而， 隨著企業(yè)規(guī)模

14、擴(kuò)大， 企業(yè)周圍的一切都似乎漸 漸離我遠(yuǎn)去。 ”因此，對(duì)現(xiàn)代管理工具的應(yīng)用是中國企業(yè)變大過程中必須經(jīng)歷的一個(gè)過程。 西方管理理論研究者和實(shí)踐者在管理工具和方法上有了經(jīng)過近百年的積累，而在西方， 大量積累： 從宏觀層面的各種戰(zhàn)略分析和組織變革工具，到微觀層面的各類表單和模板； 從適用于各種管理問題的方法論，到無所不包的IT系統(tǒng)(ERP/CRM/HRM/SCM/OA)。有效的管理工具可以幫助管理者更科學(xué)地決策， 更快捷地傳遞信息、 思想和方法， 確保管理和業(yè)務(wù)架構(gòu)及流程的 有效落實(shí)，并通過計(jì)算機(jī)代替大腦實(shí)現(xiàn)大量的數(shù)據(jù)運(yùn)作，獲得較高的執(zhí)行效率。當(dāng)然，如今的中國市場并不缺乏有關(guān)“現(xiàn)代管理工具”的知識(shí)，

15、從管理學(xué)教科書到各類培 訓(xùn)課程， 從咨詢企業(yè)到各類專家， 都在不遺余力地兜售形形色色的 “現(xiàn)代管理工具” ?？上У氖?， 管理工具本身并不創(chuàng)造管理價(jià)值，唯有合理運(yùn)用各類管理工具，企業(yè)才能真正享受到管理紅利。實(shí)現(xiàn)管理紅利的難點(diǎn) 盡管管理紅利可以為企業(yè)乃至整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)帶來巨大好處，但真正要實(shí)現(xiàn)管理紅利困難重重。在中國經(jīng)濟(jì)整體高速發(fā)展的背景下，許多企業(yè)從中受益，也得到了高速的發(fā)展。然而， 過去的成功恰恰成為了企業(yè)自發(fā)推動(dòng)轉(zhuǎn)型和變革的最大障礙。美國著名管理大師彼得?德魯克說過，每個(gè)企業(yè)的成功都有其自身的經(jīng)營之道( Theory of Business )，而經(jīng)營之道是與企業(yè)所處的商 業(yè)環(huán)境息息相關(guān)的。隨

16、著商業(yè)環(huán)境的變遷， 許多原來帶來成功的經(jīng)營之道， 將不再有效。 如果企業(yè)家不能清醒地 意識(shí)到商業(yè)環(huán)境的變遷， 并對(duì)經(jīng)營之道做出相應(yīng)的改變， 原有的成功模式只會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向失敗。 大多數(shù)中國企業(yè)管理者還沒有意識(shí)到， 中國經(jīng)濟(jì)走到眼下的關(guān)口， 企業(yè)應(yīng)該拋棄原有的一些經(jīng)營 思路，通過實(shí)現(xiàn)管理紅利來提升企業(yè)的經(jīng)營效益。也有很多企業(yè)管理者已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營出了問題，也愿意投入資金加以改善， 但他們不知道如何去做，也沒有明確的方向。他們或者是能力不具備，或者是知識(shí)結(jié)構(gòu)欠缺，導(dǎo)致他們無法診斷企業(yè)的“病根” ，不知道解決問題該從什么地方入手。雖然他們愿意嘗試和付出努力，但他 們不知道到哪里去收獲管理紅利。他們

17、可能盲目自信， 自己去探索實(shí)現(xiàn)管理紅利的方式， 結(jié)果往往被殘酷的現(xiàn)實(shí)撞得鼻青臉腫， 傷痕累累。更多時(shí)候， 很多企業(yè)盲目引進(jìn)外企經(jīng)理人(過去十多年， 大量外企培養(yǎng)了中國第一批職業(yè)經(jīng)理人)或者洋咨詢，以為只要肯花錢，就可以解決企業(yè)問題。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，只要引進(jìn)職業(yè) 經(jīng)理人， 先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)自然就會(huì)進(jìn)駐。但事實(shí)是， 無論是企業(yè)民營企業(yè)和國有企業(yè)還是職業(yè)經(jīng)理人，雙方都缺乏磨合的經(jīng)驗(yàn)。老板缺乏對(duì)商業(yè)的認(rèn)識(shí)， 知道自己該關(guān)注什么，該放手什么?？鐕緛淼穆殬I(yè)經(jīng)理人， 批職業(yè)經(jīng)理人原來在外企，只是復(fù)雜管理系統(tǒng)上的一顆螺絲釘， 們面臨的是完全不一樣的任務(wù)，老板希望他們做的，是帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。 現(xiàn)管理紅利的目標(biāo)可望而不可及。過去三十年，是中國經(jīng)濟(jì)受益于政策和人口雙重紅利的時(shí)代。 業(yè)家通過管理職業(yè)化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造管理紅利的時(shí)代。沒法很好地用人，也缺乏本土企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。職責(zé)分明；而到了本土企業(yè)，也不這他雙方經(jīng)驗(yàn)的缺乏，使得實(shí)而未來十五年，應(yīng)該是中國企 然而，中國企業(yè)管理的職業(yè)化轉(zhuǎn)型是一條沒有人走過的路。企業(yè)家、管理者、學(xué)者和咨詢顧問，每個(gè)人