工程項目責(zé)任成本管理試行辦法

1、二十一局鋪架成 2010 133 號關(guān)于印發(fā)中鐵二十一局集團(tuán)鋪架工程公司責(zé)任成本管理辦法（試行） 的通知公司所屬各項目部：現(xiàn)將中鐵二十一局集團(tuán)鋪架工程公司責(zé)任成本管理辦法（試行）印發(fā)給你們，請 遵照執(zhí)行。二 O 一 O 年九月六日中鐵二十一局集團(tuán)鋪架工程公司項目責(zé)任成本管理辦法（試行）為貫徹落實集團(tuán)公司 集團(tuán)公司黨委關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)責(zé)任成本管理的決定及 2009 年 9 月在延安召開的責(zé)任成本管理現(xiàn)場推進(jìn)會議精神，在公司范圍內(nèi)全面推行責(zé)任成本管 理工作，規(guī)范項目責(zé)任成本管理操作行為，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力，現(xiàn)結(jié)合本單 位實際， 以集團(tuán)公司下發(fā)的 中鐵二十一局集團(tuán)有限公司工程項目責(zé)任成本管理

2、操作規(guī)范 （二十一局成 2007132號）（以下簡稱操作規(guī)范 ）為基礎(chǔ)，制定本試行辦法。第一章 總 則一、工程項目責(zé)任成本管理是把“責(zé)任”和“成本”緊密結(jié)合，是在市場經(jīng)濟(jì)條件 下將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位與業(yè)務(wù)部門劃分為若干成本或費用中心。根據(jù)每個 中心控制的內(nèi)容，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法、市場價格編制責(zé)任預(yù)算，確定各中心成本管理目 標(biāo)，采取合同形式逐級分解，層層承包，把全體職工的收入與責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況相 掛鉤，體現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合，多勞多得，充分調(diào)動各業(yè)務(wù)部門、全體職工降低工程 成本的積極性和主動性。二、各單位在思想上貫徹責(zé)任成本管理是“一把手”工程的理念，各項目部項目經(jīng) 理為責(zé)任

3、成本管理的第一責(zé)任人，對本單位項目管理負(fù)總責(zé)。三、責(zé)任成本管理的基本任務(wù)是：通過在全公司強(qiáng)制推行責(zé)任成本管理制度，進(jìn)一步 規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理行為，按照全面系統(tǒng)、自行運轉(zhuǎn)、效益優(yōu)先、員企雙贏、操作規(guī)范、執(zhí) 行有力、基礎(chǔ)扎實、科學(xué)預(yù)控、責(zé)任量化、紀(jì)律嚴(yán)明、目標(biāo)明確、考核嚴(yán)格的基本原則建 立企業(yè)創(chuàng)利創(chuàng)譽的運行機(jī)制，努力促進(jìn)企業(yè)集約經(jīng)營、精細(xì)管理、穩(wěn)健理財?shù)倪\行模式。四、項目責(zé)任成本管理應(yīng)遵循的原則：1以人為本，全員參與的原則。對項目責(zé)任成本管理而言， 管理的每一項工作， 每一個內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員來完善。 抓住本質(zhì)，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，是搞好項目責(zé)任成本管理的前提。由于項目責(zé)任成本管理工作是一

4、項系統(tǒng)工程，項目施工的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、施工技 術(shù)、物資管理、勞務(wù)管理、計劃統(tǒng)計、財務(wù)管理等一系列管理工作都關(guān)聯(lián)到項目責(zé)任成本， 因此，項目責(zé)任成本管理是項目施工管理的中心工作，必須讓全體人員共同參與。只有如 此，才能保證項目責(zé)任成本管理工作順利地進(jìn)行。2目標(biāo)分解，責(zé)任明確的原則；項目責(zé)任成本管理的工作業(yè)績最終要轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)，而這些指標(biāo)的完成是通過上述 各級各個崗位的工作實現(xiàn)的。 為明確各級各崗位的成本目標(biāo)和責(zé)任， 就必須進(jìn)行指標(biāo)分解公司確定項目責(zé)任成本預(yù)算和成本降低率指標(biāo)，是對工程成本進(jìn)行了一次目標(biāo)分解。 企業(yè)的責(zé)任是降低企業(yè)管理費用和經(jīng)營費用，組織項目經(jīng)理部完成項目責(zé)任成本指標(biāo)和成 本降

5、低率指標(biāo)。 項目經(jīng)理部還要對項目責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率目標(biāo)進(jìn)行二次目標(biāo)分解。 根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同，確定每個崗位責(zé)任中心的成本目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任。把總 目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。3項目責(zé)任成本控制的動態(tài)性、及時性、準(zhǔn)確性原則；項目責(zé)任成本控制是為了實現(xiàn)項目責(zé)任成本目標(biāo)而進(jìn)行的一系列管理活動，是對項目 施工成本實際開支的動態(tài)管理過程。項目責(zé)任成本控制需要及時、準(zhǔn)確地提供成本核算信息，不斷反饋，為上級部門或項 目經(jīng)理進(jìn)行項目施工成本控制提供科學(xué)的決策依據(jù)。如果這些信息的提供嚴(yán)重滯后，就起 不到及時糾偏、亡羊補(bǔ)牢的作用。項目責(zé)任成本控制所編制的各

6、種成本計劃、消耗量計劃，統(tǒng)計的各項消耗、各項費用 支出，必須是實事求是的、準(zhǔn)確的。如果計劃的編制就不準(zhǔn)確，各項成本控制就失去了基 準(zhǔn)。如果各項統(tǒng)計不實事求是、不準(zhǔn)確，成本核算就反映不真實，出現(xiàn)虛盈或虛虧，只能 導(dǎo)致決策失誤。4過程控制和系統(tǒng)控制的原則。項目責(zé)任成本是由施工過程的各個環(huán)節(jié)的資源消耗形成的。因此，項目責(zé)任成本的控 制必須采用過程控制的方法。 分析每一個過程影響成本的因素， 制訂工作程序和控制程序， 使之時時處于受控狀態(tài)。 項目責(zé)任成本形成每一個過程又是與其他過程互相關(guān)聯(lián)的。 因此， 項目責(zé)任成本的控制，必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進(jìn)行系統(tǒng)分析。五、本辦法所稱項目經(jīng)營效益指企業(yè)經(jīng)營管理利

7、潤，是公司編制、下達(dá)的責(zé)任預(yù)算 與工程項目合同價之差額；項目管理效益指項目部通過強(qiáng)化現(xiàn)場管理，在落實公司責(zé)任預(yù) 算的基礎(chǔ)上，降本增效產(chǎn)生的利潤。第二章 責(zé)任成本管理組織機(jī)構(gòu)一、公司責(zé)任成本管理組織機(jī)構(gòu)1公司責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組組 長：公司總經(jīng)理副組長：公司總會計師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、紀(jì)委書記成 員：成本管理部、財務(wù)部、工程技術(shù)部、計劃經(jīng)營部、物資設(shè)備部、安質(zhì)部、審計部、勞動人事部、黨群工作部、行政工作部等部門負(fù)責(zé)人。 辦公室設(shè)在公司成本管理部。2主要職責(zé)（1）負(fù)責(zé)制定全公司項目責(zé)任成本管理的總目標(biāo)；負(fù)責(zé)編制、審核公司項目責(zé)任成本 預(yù)算并起草項目責(zé)任成本承包合同。（2）負(fù)責(zé)本單位成本管理體系的

8、建立及運行情況考核、評定工作；建立健全責(zé)任成本 管理的各項臺帳。（3）負(fù)責(zé)對項目責(zé)任成本管理工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督、考核及獎罰兌現(xiàn)工作。（4）定期組織召開公司工程項目經(jīng)濟(jì)活動分析會。（5）負(fù)責(zé)制定公司有關(guān)項目責(zé)任成本管理的制度、辦法等；貫徹落實集團(tuán)公司、公司 對責(zé)任成本管理的各項制度、要求。二、項目部責(zé)任成本管理組織機(jī)構(gòu)1責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組組 長：項目經(jīng)理副組長：項目總工程師、主管生產(chǎn)的副經(jīng)理、計劃部長、財務(wù)部長成 員：計劃部、財務(wù)部、施工技術(shù)部、物資設(shè)備部、安質(zhì)部等部門負(fù)責(zé)人。 辦公室設(shè)在項目計劃部或者財務(wù)部。2主要職責(zé)1）制定項目責(zé)任成本管理實施細(xì)則和具體的考核兌現(xiàn)辦法及制度2）編制各責(zé)任中

9、心責(zé)任預(yù)算，簽訂責(zé)任中心成本承包合同（3）優(yōu)化施工方案，通過經(jīng)濟(jì)比選確定項目最佳施工方案和最佳責(zé)任預(yù)算方案。（4）組織項目開展責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況分析、考核，實施崗位責(zé)任工資、效益工資的考 核兌現(xiàn)。（5）建立健全和完善責(zé)任成本管理臺賬及成本分析報告制度。（6）協(xié)調(diào)各責(zé)任中心的責(zé)任成本工作，協(xié)調(diào)責(zé)任交叉。（7）主持召開月、季度項目責(zé)任成本管理工作例會。第三章 項目責(zé)任中心的劃分及責(zé)任分解一、責(zé)任中心劃分原則1可控性原則；2與項目實施性施工組織設(shè)計相一致原則；3責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則；4劃清責(zé)任，單獨核算，避免責(zé)任交叉的原則。二、項目部責(zé)任中心劃分：項目責(zé)任中心分為成本費用中心、收入中心和保障中心。其中

10、，成本費用中心、收入 中心與項目經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，量化指標(biāo)具體、明確。保障中心突出服務(wù)、保障職能，與 項目經(jīng)濟(jì)效益間接掛鉤，主要為項目施工生產(chǎn)提供保證；同時，隨著成本費用中心指標(biāo)的 層層分解、落實，保障中心也同樣擔(dān)負(fù)部分成本責(zé)任。1項目成本費用中心。 主要包括：項目經(jīng)理責(zé)任中心； 技術(shù)責(zé)任中心； 計劃責(zé)任中心； 物資設(shè)備責(zé)任中心；管理費責(zé)任中心；安全質(zhì)量中心；作業(yè)隊責(zé)任中心。項目經(jīng)理通過與上述各中心（除項目經(jīng)理責(zé)任中心外）簽訂“責(zé)任考核合同”實現(xiàn)責(zé) 任的分解并進(jìn)行考核、兌現(xiàn)。2項目收入中心。由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，總工程師牽頭，技術(shù)、計劃、財務(wù)等責(zé)任中心組 成收入中心，負(fù)責(zé)制定項目變更索賠計劃，確保項

11、目清概效果，相關(guān)內(nèi)容執(zhí)行公司工程 項目變更索賠管理辦法 。3項目保障中心。主要包括：生產(chǎn)生活后勤保障、思想教育、職工管理及征地拆遷等 保障中心。項目部主要通過崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)的落實對該中心實施考核。三、成本費用中心責(zé)任分解1項目經(jīng)理責(zé)任中心。責(zé)任人：項目經(jīng)理。責(zé)任范圍：（1）責(zé)全管段施工生產(chǎn)安全、進(jìn)度、質(zhì)量、文明施工的組織領(lǐng)導(dǎo)（2）負(fù)責(zé)各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算與成本管理運作過程中的責(zé)任交叉及責(zé)任預(yù)算的調(diào)整與 協(xié)調(diào)。（3）負(fù)責(zé)對責(zé)任中心與責(zé)任人按內(nèi)部承包合同規(guī)定落實獎罰兌現(xiàn)。2技術(shù)責(zé)任成本中心。責(zé)任人：施工技術(shù)部門負(fù)責(zé)人。施工技術(shù)部是項目責(zé)任成本管理的重要部門，對工程的施工技術(shù)、施工方案、工程質(zhì) 量

12、、工程數(shù)量負(fù)控制責(zé)任，其責(zé)任范圍：（1）負(fù)責(zé)施工前圖紙的審核。（2）結(jié)合工程實際情況科學(xué)合理的編制實施性施工組織設(shè)計， 合理安排施工隊伍和人 員，搞好現(xiàn)場管理。（3）建立本責(zé)任中心工程數(shù)量臺帳和動態(tài)控制臺賬， 及時對各作業(yè)隊完成的工程量進(jìn) 行驗收，并填報工程數(shù)量完成臺帳，為計劃部及時辦理對上、對下驗工計價提供資料。（4）負(fù)責(zé)向計劃部門提供項目的全部工程數(shù)量及分（單）項工程數(shù)量以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。（5）負(fù)責(zé)辦理合同內(nèi)已完工程量及變更設(shè)計工程量的簽認(rèn)手續(xù)。（6）協(xié)助辦理清概、補(bǔ)差、索賠等相關(guān)資料的簽認(rèn)手續(xù)。（7）負(fù)責(zé)計算施工圖的單項工程的物資消耗數(shù)量。根據(jù)施工計劃，及時向物資保障部 門提供材料采購計劃。

13、（8）負(fù)責(zé)檢查、審核技術(shù)交底資料的準(zhǔn)確性。（9）負(fù)責(zé)檢查、審核測量成果的準(zhǔn)確性。（10）負(fù)責(zé)檢查、審核結(jié)構(gòu)物尺寸的準(zhǔn)確性。（11）負(fù)責(zé)提供變更設(shè)計資料。（12）負(fù)責(zé)周轉(zhuǎn)材料（加工件）的合理設(shè)計極其經(jīng)濟(jì)性。（13）負(fù)責(zé)合理控制臨時工程規(guī)模。（14）負(fù)責(zé)檢查測量、試驗儀器的維修保養(yǎng)情況。（15）負(fù)責(zé)圖紙、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范使用的正確性。（16）負(fù)責(zé)竣工資料的編制。（17）負(fù)責(zé)報表數(shù)字的真實性和上報報表的及時性。（18）進(jìn)行施工方案設(shè)計時，充分體現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)性并負(fù)責(zé)施工方案的優(yōu)化。（19）加強(qiáng)與業(yè)主、設(shè)計及監(jiān)理單位等有關(guān)方面的溝通，為責(zé)任成本管理創(chuàng)造良好的 外部環(huán)境。20）對責(zé)任因素造成的損失或成本超支負(fù)直接責(zé)任

14、 擬定的實施性施工組織方案不切實際，審核圖紙不細(xì)，技術(shù)交底有誤，造成返工、 材料浪費等損失。 施工現(xiàn)場與設(shè)計不符，未及時找現(xiàn)場監(jiān)理簽認(rèn)、影響工程變更索賠而造成的損失。 勞動力安排不當(dāng)，工序安排不合理，施工現(xiàn)場管理混亂，造成窩工、停工損失。 對下計價提供工程數(shù)量不實，致使工程量超計造成的損失。 對工程質(zhì)量監(jiān)督把關(guān)不嚴(yán)，玩忽職守造成的返工，材料浪費損失負(fù)責(zé)。 其它相關(guān)責(zé)任造成的損失。3責(zé)任中心。責(zé)任人：計劃部門負(fù)責(zé)人 計劃部門是項目責(zé)任成本管理的重要部門，其責(zé)任范圍：（1）根據(jù)工程部門提供的實施性施工組織設(shè)計、 施工圖和核實后的分項工程量對各責(zé)任成本中心的成本或費用編制責(zé)任預(yù)算。（2） 負(fù)責(zé)對公司

15、下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行二次分解。牽頭組織責(zé)任成本預(yù)算費用指標(biāo) 核定及責(zé)任承包合同的簽訂。（3）負(fù)責(zé)外包單價的分析、外包合同簽訂及計價工程數(shù)量的復(fù)核。（4）負(fù)責(zé)已完工工程數(shù)量的統(tǒng)計、對比、分析。（5）負(fù)責(zé)根據(jù)技術(shù)責(zé)任中心提供的有效已完工程量及應(yīng)附的相關(guān)資料，及時、準(zhǔn)確的 完成對上、對下驗工計價工作。（6）負(fù)責(zé)變更設(shè)計、清概補(bǔ)差資料的收集、整理、編制等相關(guān)工作。（7）負(fù)責(zé)真實、及時地完成完成本中心有關(guān)對外報表8）參與計算物資材料消耗數(shù)量9）不定期地會同財務(wù)部門對各責(zé)任成本中心的責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和分析，定期牽頭組織項目責(zé)任成本管理中心召開經(jīng)濟(jì)活動分析會。（10）加強(qiáng)與業(yè)主、設(shè)計及監(jiān)理單位

16、等有關(guān)方面的溝通，為責(zé)任成本管理創(chuàng)造良好的 外部環(huán)境。（11）對責(zé)任因素造成的損失和成本超支負(fù)責(zé)。 責(zé)任成本預(yù)算編制、分解不準(zhǔn)造成的損失。 施工合同簽定不及時、條款不規(guī)范、不嚴(yán)密造成的損失。 沒有及時向上級提供工程量變更、補(bǔ)差、索賠等資料，影響了項目變更增加造成的 損失。 下達(dá)的施工計劃安排不當(dāng)，影響工期或形成部分人員待工、誤工而造成的損失。 其它相關(guān)責(zé)任造成的損失。4設(shè)備責(zé)任中心。責(zé)任人：物資、設(shè)備部門負(fù)責(zé)人。物資設(shè)備保障部門是項目責(zé)任成本管理的主要部門，對可控材料采購成本和材料質(zhì)量 進(jìn)行控制，同時對機(jī)械使用費的節(jié)超負(fù)責(zé)。其責(zé)任范圍：物資：（1）協(xié)助計算物資、材料的消耗數(shù)量，負(fù)責(zé)甲供材料的進(jìn)

17、場數(shù)量、質(zhì)量驗收。（2）制定材料采購價格預(yù)控制度，負(fù)責(zé)自購材料的料源調(diào)查、物資招標(biāo)采購、供貨合 同的簽訂。（3）要與施工進(jìn)度相匹配， 堅持定額發(fā)料， 禁止超定額領(lǐng)料， 防止超定額消耗、 浪費（4）建立、健全收、發(fā)料登記制度，建立材料消耗控制臺賬。（5）負(fù)責(zé)施工材料的合理調(diào)配、點驗轉(zhuǎn)賬。負(fù)責(zé)周轉(zhuǎn)材料租賃及費用回收。（6）負(fù)責(zé)本中心報表數(shù)字的真實性、及時性。（7）積極采取推廣應(yīng)用新材料、替代材料，滿足施工需要，降低成本。（8）加強(qiáng)與業(yè)主、設(shè)計及監(jiān)理單位等有關(guān)方面的溝通、為責(zé)任成本管理創(chuàng)造良好的外 部環(huán)境。（9）對責(zé)任因素造成的損失和成本超支負(fù)責(zé)。 采購材料不按規(guī)定招標(biāo)，價格控制不力；運輸過程中材料

18、變質(zhì)、損壞、報廢，短少 而造成的材料損失及增加運雜費成本損失。 盲目采購，造成材料積壓、淘汰、報廢及不合格；或者主觀努力不夠，沒有及時按 計劃采購、供料，形成停工、待料而造成的損失。 選擇運輸方式不當(dāng)，運輸價格控制不力，造成材料運雜費用超支。 沒有進(jìn)行限額發(fā)料，造成材料超耗。 材料保管不當(dāng)，周轉(zhuǎn)材料不及時回收利用造成損失。 未及時向有關(guān)部門提供完整的材料補(bǔ)差資料，材料運雜費調(diào)差資料，影響材料調(diào)差 及費用索賠造成損失。 其它相關(guān)責(zé)任造成的損失。設(shè)備：（1）負(fù)責(zé)出租設(shè)備和租賃費回收。（2）負(fù)責(zé)可控的工程用電及電費回收。3）負(fù)責(zé)電力材料的采購單價、質(zhì)量、使用數(shù)量及回收4）負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備、車輛的安全正常

19、運轉(zhuǎn)檢查督促（5）負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備、車輛的修理費用。（6）負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備的燃油料的消耗控制。（7）加強(qiáng)與業(yè)主、設(shè)計及監(jiān)理單位等有關(guān)方面的溝通，為責(zé)任成本管理創(chuàng)造良好的外 部環(huán)境。（8）對責(zé)任因素造成的損失和成本超支負(fù)責(zé)。 配置不當(dāng)，不能發(fā)揮應(yīng)有效力，使用率低、閑置給項目造成的損失。 機(jī)械設(shè)備租賃未進(jìn)行招標(biāo)或單價高于市場價格增加成本。5管理費責(zé)任中心。責(zé)任人：財務(wù)部門負(fù)責(zé)人財務(wù)部門是項目責(zé)任成本匯總，各中心責(zé)任成本節(jié)超分析、考核、兌現(xiàn)的牽頭部門。 其責(zé)任范圍：（1）負(fù)責(zé)各中心責(zé)任成本的歸集匯總和核算，牽頭組織責(zé)任成本管理工作。對財務(wù)決 算報表和責(zé)任成本的真實性、準(zhǔn)確性負(fù)主要責(zé)任。（2）負(fù)責(zé)對項目部本級

20、施工管理費進(jìn)行控制并將辦公費等可分解費用根據(jù)各中心實際 需要進(jìn)行分解實行包干使用。（3）歸口調(diào)度資金，按時繳納各種稅費、完成各項上繳款。（4）加強(qiáng)與業(yè)主、設(shè)計及監(jiān)理單位等有關(guān)方面的溝通、為責(zé)任成本管理創(chuàng)造良好的外 部環(huán)境。（5）對責(zé)任因素造成的損失和成本增加負(fù)責(zé)。未制定管理經(jīng)費開支辦法，費用沒有分解到各責(zé)任中心進(jìn)行控制，措施不力造成的 損失。對下計價撥款把關(guān)不嚴(yán)，超付款損失。6安質(zhì)責(zé)任中心。責(zé)任人：安質(zhì)部門負(fù)責(zé)人。責(zé)任范圍：（1）對項目整體創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)負(fù)責(zé)。（2）對項目整體安全目標(biāo)負(fù)責(zé)。（3）對責(zé)任區(qū)月安全質(zhì)量考核結(jié)果負(fù)責(zé)（4）對工程質(zhì)量、安全檢測的合格資料負(fù)責(zé)。（5）在滿足質(zhì)量要求的前提下，對砼

21、配合比的經(jīng)濟(jì)性負(fù)責(zé)（6）加強(qiáng)與業(yè)主、設(shè)計及監(jiān)理單位等有關(guān)單位的溝通，為責(zé)任成本管理創(chuàng)造良好的外 部環(huán)境。（7）對責(zé)任因素造成的損失和成本超支負(fù)責(zé)。 施工安全操作規(guī)程監(jiān)督不嚴(yán)，造成出現(xiàn)安全責(zé)任事故，致使現(xiàn)場停工、窩工的損失。 工程質(zhì)量監(jiān)督把關(guān)不嚴(yán)，玩忽職守造成的返工，材料浪費損失。7作業(yè)隊責(zé)任中心。責(zé)任人：各作業(yè)隊負(fù)責(zé)人。責(zé)任范圍：（1）對本作業(yè)隊責(zé)任范圍內(nèi)的責(zé)任預(yù)算節(jié)超負(fù)責(zé)。（2）對本作業(yè)隊責(zé)任范圍內(nèi)的技術(shù)指導(dǎo)、工程質(zhì)量、進(jìn)度、現(xiàn)場安全文明施工負(fù)責(zé)。（3）對設(shè)計圖紙和測量成果的正確使用負(fù)責(zé)。（4）對竣工資料的按時編制負(fù)責(zé)。（5）加強(qiáng)與業(yè)主、設(shè)計及監(jiān)理單位等有關(guān)方面的溝通，為責(zé)任成本管理創(chuàng)造良好

22、的外 部環(huán)境。第四章 項目責(zé)任成本預(yù)算的編制與調(diào)整一、項目責(zé)任預(yù)算的編制執(zhí)行公司項目責(zé)任預(yù)算編制辦法 。二、公司對項目整體評估結(jié)果一經(jīng)確定，在項目實施過程中一般不予變動。項目實施 過程中，對確需調(diào)整的評估單價，公司結(jié)合現(xiàn)場實際，根據(jù)項目部申請及上報資料，經(jīng)公 司成本部審核，若情況屬實報經(jīng)總經(jīng)理批復(fù)后，方可進(jìn)行個別調(diào)整。三、公司每年定期對項目進(jìn)行評估回訪，根據(jù)現(xiàn)場情況及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資料，對項目做 出客觀地階段性經(jīng)濟(jì)分析與評價。四、項目進(jìn)入竣工評價階段， 公司依據(jù)項目申請， 嚴(yán)格按照責(zé)任預(yù)算調(diào)整條件， 客觀、 合理地對項目責(zé)任預(yù)算總額進(jìn)行必要的修訂或調(diào)整，報總經(jīng)理批復(fù)，并以此為前提對項目 進(jìn)行竣工評

23、價。第五章 責(zé)任成本承包與責(zé)任仲裁一、責(zé)任成本管理的主要形式是進(jìn)行責(zé)任成本承包，簽定責(zé)任合同。以責(zé)任預(yù)算的執(zhí) 行情況和責(zé)任利潤的實現(xiàn)情況來確定責(zé)任中心和責(zé)任人的工資收入，同時對產(chǎn)值、工期、 質(zhì)量、安全、設(shè)備管理、物資消耗等指標(biāo)完成情況掛鉤考核。二、責(zé)任合同的簽訂 。1項目責(zé)任成本總承包合同由項目經(jīng)理與公司簽訂。2責(zé)任成本承包合同采用自上而下逐層簽訂。 項目部各職能責(zé)任中心及作業(yè)層成本中 心分別與項目經(jīng)理簽訂本中心承包合同；職能責(zé)任中心及作業(yè)層成本中心分別與本中心各 責(zé)任人簽訂責(zé)任合同。三、責(zé)任仲裁。項目部由項目經(jīng)理、書記、總工、副經(jīng)理及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成項目 仲裁組，保證責(zé)任仲裁的公開、公平、

24、公正。主要職責(zé)包括：1對項目部責(zé)任預(yù)算分解的正確性進(jìn)行裁決；2對責(zé)任成本管理過程中各責(zé)任中心出現(xiàn)責(zé)任交叉進(jìn)行裁決；3對崗位工資、效益工資分配的正確性、公正性進(jìn)行裁決；4對必須進(jìn)行調(diào)整的責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算事項進(jìn)行裁決。裁決事項要求有記錄、有依據(jù)；裁決過程要求簡潔、高效；裁決要接受公司責(zé)任成本 管理領(lǐng)導(dǎo)小組的監(jiān)督。第六章 責(zé)任成本控制方法一、施工方案的控制與管理1施工方案設(shè)計制度。 實施性施工組織設(shè)計是施工項目中標(biāo)后規(guī)劃和指導(dǎo)承建工程從 施工準(zhǔn)備到竣工驗收全過程的一個綜合性技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，是溝通工程設(shè)計和施工的橋梁， 也是編制項目責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)。2施工方案逐級優(yōu)化制度方案預(yù)控是成本管理的靈魂，其中

25、的施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)備配置、勞動力組 織、臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響。施工組織方案的優(yōu)化是項目創(chuàng)效的重 要途徑。實施性施工組織設(shè)計的優(yōu)化實行公司項目部責(zé)任中心三級優(yōu)化機(jī)制。（1）施工方案逐級優(yōu)化責(zé)任人：項目總工程師、技術(shù)主管、現(xiàn)場技術(shù)人員（2）施工方案逐級優(yōu)化主要任務(wù)現(xiàn)場技術(shù)人員在滿足業(yè)主對工期、 質(zhì)量要求的前提下， 根據(jù)標(biāo)書中的施工組織設(shè)計， 結(jié)合施工圖紙、現(xiàn)場地形地質(zhì)條件、項目資源配置，按單項工程或工序設(shè)計備選施工方案； 并提請施工技術(shù)部門主管匯編。施工技術(shù)部門主管對現(xiàn)場技術(shù)人員提請的備選施工方案進(jìn)行初審、優(yōu)化匯總形成項 目施工備選方案，并報項目總工審定 項目總工對施

26、工技術(shù)部門上報的施工備選優(yōu)化方案進(jìn)行評定，認(rèn)為達(dá)到優(yōu)化目標(biāo)的 提請項目評審小組評審。三、 工程數(shù)量的控制與管理。工程數(shù)量是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)之一，對工程成本的控制起著決定性的作用。公 司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責(zé)任預(yù)算， 項目部要對施工圖數(shù)量進(jìn)行實測審核， 并以實測數(shù)量作為編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量 總賬，各責(zé)任中心要根據(jù)實測的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細(xì)賬。1工程數(shù)量的三級確立工程數(shù)量的三級確立指公司、項目部、責(zé)任中心三級工程技術(shù)主管對工程數(shù)量的審核 批準(zhǔn)。為準(zhǔn)確核定項目部責(zé)任預(yù)算的工程數(shù)量，在編制項目責(zé)任預(yù)算之前，由公司總工負(fù)責(zé) 安排施工

27、技術(shù)部技術(shù)人員到現(xiàn)場根據(jù)審批的施工組織設(shè)計、施工圖紙和現(xiàn)場實測的資料， 核定細(xì)目工程數(shù)量，經(jīng)公司和項目部雙方責(zé)任人簽字認(rèn)可，報公司總工簽批后作為編制項 目責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目部必須在開工前，按照施工圖紙的到位情況，組織安排項目有關(guān)部門人員分階段 對現(xiàn)場實測，逐步確定項目整體及各責(zé)任中心實際工程數(shù)量，報項目總工審核，項目經(jīng)理 簽批后作為各責(zé)任中心承包工程數(shù)量，并以此編制準(zhǔn)確的責(zé)任中心預(yù)算。這層責(zé)任數(shù)量之 和與項目責(zé)任數(shù)量的差額形成項目經(jīng)理經(jīng)費的主要來源。各個責(zé)任中心的責(zé)任數(shù)量與實際 施工數(shù)量的差額形成各自中心的責(zé)任利潤。各級總工程師對核批后的責(zé)任工程數(shù)量負(fù)責(zé)控制、調(diào)整、建賬核實和兌現(xiàn)。2工程數(shù)量

28、的動態(tài)管理（1）按可控性原則，工程數(shù)量應(yīng)納入技術(shù)中心責(zé)任范圍進(jìn)行責(zé)任預(yù)算、預(yù)算分解和考 核。要求各個工程數(shù)量成本中心執(zhí)行管理控制以完成責(zé)任預(yù)算，從而取得工程數(shù)量控制者與項目利益一致性的效果。（2）對公司確立的工程數(shù)量總預(yù)算必須及時分解，責(zé)任到人。（3）單位工程或單項工程在開工前必須進(jìn)行工程數(shù)量的責(zé)任預(yù)算分解， 確定責(zé)任中心 責(zé)任人，簽訂責(zé)任合同，并建立相應(yīng)的管理臺賬。（4）因施工方案、變更設(shè)計及現(xiàn)場變化等因素引起工程數(shù)量變化，項目部要嚴(yán)格執(zhí)行 報批審簽制度，及時將情況上報公司。公司總工程師應(yīng)派專職工程師到現(xiàn)場核實，調(diào)整責(zé) 任預(yù)算工程數(shù)量；公司成本管理中心根據(jù)調(diào)整后的責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量相應(yīng)調(diào)整項目

29、責(zé)任預(yù) 算。原則上由項目部每半年上報一次項目責(zé)任預(yù)算調(diào)整報表到公司成本管理部門進(jìn)行審批。 同時，項目部應(yīng)按季度將建設(shè)單位已批復(fù)的變更設(shè)計工程數(shù)量累計匯總成表，連同變更設(shè) 計通知單（復(fù)印件）報公司責(zé)任成本管理部門備查。（5）當(dāng)各級責(zé)任中心的工程數(shù)量發(fā)生變化時， 項目部對責(zé)任范圍以外發(fā)生的工程數(shù)量 的變化要及時調(diào)整責(zé)任中心的實際工程數(shù)量，并按責(zé)任預(yù)算動態(tài)管理制度的相關(guān)規(guī)定調(diào)整 責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算。對責(zé)任范圍之外發(fā)生的數(shù)量變化，經(jīng)項目總工程師審核，項目經(jīng)理批 準(zhǔn)后由責(zé)任中心編制調(diào)整報告，可進(jìn)行工程數(shù)量調(diào)整并相應(yīng)調(diào)整責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算。對責(zé) 任范圍之內(nèi)的數(shù)量變化或由于自身責(zé)任造成的數(shù)量變化則不予調(diào)整。項目

30、責(zé)任中心責(zé)任預(yù) 算根據(jù)情況進(jìn)行及時調(diào)整。四、全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明。項目部的全面預(yù)算一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù) 算兩大內(nèi)容。業(yè)務(wù)預(yù)算由施工產(chǎn)值計劃、實物工程量計劃、物資采購計劃、機(jī)械費用計劃、 人工費計劃和施工管理費計劃等組成。財務(wù)預(yù)算由現(xiàn)金收支計劃、預(yù)計收益計劃和預(yù)計資 產(chǎn)負(fù)債計劃組成。1計劃責(zé)任中心根據(jù)甲方年度投資計劃， 結(jié)合公司年度產(chǎn)值計劃和上交款要求編制項 目部年度施工產(chǎn)值計劃，并根據(jù)工期要求和現(xiàn)場實際將計劃分解到季度、月份。施工產(chǎn)值 計劃每個季度要按上期的實際完成情況作合理調(diào)整。2技術(shù)責(zé)任中心根據(jù)施工產(chǎn)值計劃和施工組織設(shè)計編制項目部年度實物工程量計劃，并將計劃

31、分解到季度、月份，其編制時間和調(diào)整方法同上述一款。3物資責(zé)任中心根據(jù)年度實物工程量計劃， 編制年度項目部物資采購計劃或甲供料的 申領(lǐng)計劃以及所需的現(xiàn)金計劃，并將計劃分解到季度、月份，其編制時間和調(diào)整方法同上 述一款。4設(shè)備責(zé)任中心根據(jù)年度實物工程量計劃， 編制年度機(jī)械電力計劃和現(xiàn)金計劃并分解 到季度、月份，其編制時間和調(diào)整方法同上述一款。5其他責(zé)任中心的計劃原則上按年度實物工程量計劃編制， 其編制時間和調(diào)整方法同 上述一款。6財務(wù)責(zé)任中心根據(jù)年度施工產(chǎn)值計劃編制年度員工工資計劃和施工管理費計劃，并合理分解施工管理費。同時，根據(jù)各責(zé)任中心的計劃匯總編制年度現(xiàn)金收支計劃、預(yù)計收 益計劃和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)

32、債計劃。第七章 責(zé)任成本分析報告制度一、 責(zé)任成本分析報告周期。1責(zé)任成本管理定期分析報告制度，是項目日常管理的基本制度，是項目考核兌現(xiàn)的 前提，也是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要手段。要把責(zé)任成本定期分析做為總結(jié)責(zé)任成本管 理業(yè)績、改善和深化項目責(zé)任成本管理的重要工作來抓。2項目經(jīng)理是責(zé)任成本管理的直接組織者和領(lǐng)導(dǎo)者， 對成本分析的真實性和及時性負(fù) 責(zé)，要落實責(zé)任、明確分工，確保每月召開一次責(zé)任成本分析會議，制定整改方案，實施 獎懲兌現(xiàn)。項目總工程師或成本副經(jīng)理、計劃和財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)牽頭組織具體的項目成本 分析活動，并形成有關(guān)分析報告。3公司負(fù)責(zé)督促、指導(dǎo)本單位的項目成本分析制度的落實情況，每月進(jìn)

33、行情況匯總 和書面總結(jié)，每季度組織召開一次全部項目的成本分析會議，對成本管理存在問題的項目采取及時、果斷的措施進(jìn)行處置。二、責(zé)任成本分析報告制度的基本原則1責(zé)任明確的原則。項目經(jīng)理是項目部成本節(jié)超分析的第一責(zé)任人，同時要明確分管 領(lǐng)導(dǎo)和具體的負(fù)責(zé)人。對因成本節(jié)超數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，原因分析不明，問題暴露不及時，導(dǎo)致信 息失真的，要進(jìn)行責(zé)任追究。項目所有成本的節(jié)余或超支，都要有明確的責(zé)任主體對其負(fù) 責(zé)。2真實性原則。為了確保當(dāng)期成本的真實性，所有項目部必須做到按月確認(rèn)責(zé)任預(yù)算 收入，按月對勞務(wù)隊進(jìn)行驗工計價，按月確認(rèn)材料消耗成本，按月歸集自有機(jī)械設(shè)備成本 和間接費成本，按月清理零星用工和其他費用，不允許出

34、現(xiàn)帳外成本和帳外收入。對因業(yè) 主原因不能按時確認(rèn)當(dāng)期收入的要按合同的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行收入確認(rèn)，同時報公司備案。3及時性原則。項目部必須確保每月進(jìn)行一次成本節(jié)超分析，召開分析會議，寫出分 析報告，詳細(xì)分析成本節(jié)超的原因，上期措施的落實情況，制定具體的改進(jìn)措施。要把按 月進(jìn)行成本分析作為項目部一項重要工作來抓，不得以任何理由推延。4權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。凡是當(dāng)期 （月）已經(jīng)實現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)的費用，不 論款項是否收付， 都應(yīng)作為當(dāng)期 （月）的收入或費用處理， 凡是不屬于當(dāng)期 （月 ）的收入和費用， 即使款項已經(jīng)在當(dāng)期 （月 ）收付，都不應(yīng)作為當(dāng)期的收人和費用， 根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制進(jìn)行成本收 入與成本

35、費用的核算，能夠更加準(zhǔn)確地反映特定核算期間真實的財務(wù)成本狀況和經(jīng)營管理 成果。5析結(jié)果要與考核兌現(xiàn)掛鉤的原則。項目部當(dāng)月成本節(jié)超，一定要查明原因，分清 責(zé)任，按照成本考核兌現(xiàn)有關(guān)辦法嚴(yán)格實施獎罰。6公司每季度對所管轄項目部的責(zé)任成本分析資料進(jìn)行匯總、分析 ,查找原因和存在 的問題，召開成本分析會，提出整改措施，檢查上期整改措施的落實情況，并對本季度各 項完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)。三、責(zé)任成本核算的程序嚴(yán)格合理的核算程序是保證月度成本核算的準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)，因此，在進(jìn)行月度責(zé)任成 本核算時應(yīng)按下列步驟進(jìn)行：1 統(tǒng)計實際完成工程量，計算月度成本收入每到月末，技術(shù)成本中心對照當(dāng)月的施工進(jìn)度計劃，對實際完成工

36、作量按分項工程名 稱逐一進(jìn)行統(tǒng)計匯總，并對未完成、超額完成或調(diào)整計劃后增減內(nèi)容予以注明。根據(jù)實際 完成工作量，確定月度責(zé)任成本收入。2 按成本構(gòu)成要素，收集核算資料每到月末規(guī)定的截止日期，項目各成本中心及時提供人工費，材料費、機(jī)械費等有關(guān) 成本核算的基礎(chǔ)資料，其分工如下表：序號責(zé)任中心提供資料備注1技術(shù)責(zé)任中心實際完成工作量2計劃責(zé)任中心實際完成工作量的責(zé)任成本收入總額臨時設(shè)施所用人工單列3物資責(zé)任中心材料消耗及收、發(fā)、存月報表卡才料盤點表， 未完施工用料盤點，周轉(zhuǎn)工具租賃費、購置 費、修理費臨時設(shè)施所用材料單列4設(shè)備責(zé)任中心大型、中小型機(jī)械汽車運輸臺班、修理費、 電費臨時設(shè)施所用機(jī)械費單列5

37、安質(zhì)責(zé)任中心實際完成工作量應(yīng)投入的安全費6財務(wù)責(zé)任中心辦公費、交通費、業(yè)務(wù)費、代清代掃費；項 目部管理人員工資、獎金7作業(yè)隊責(zé)任中心各作業(yè)隊實際完成工作量3 成本核算員進(jìn)行月度核算的一般要求根據(jù)收支口徑一致的原則，按責(zé)任成本構(gòu)成要素一一對應(yīng)的要求，將收入與支出逐項 核算，并制成項目月度責(zé)任成本報告。4 各項要素消耗量節(jié)超分析要對人工工日、大宗材料、主要機(jī)械設(shè)備等各種要素的消耗進(jìn)行節(jié)超分析，一般采用 表格的方法進(jìn)行對比5 責(zé)任成本核算報表審核成本核算員完成核算任務(wù)并制成報表后，應(yīng)報送項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理應(yīng)審核的內(nèi) 容為：(1) 收入的審核。項目責(zé)任成本的收入是否按規(guī)定計算，已完工程量是否真實，

38、未完 施工是否按規(guī)定計算。(2) 支出的審核。主要審核成本支出的費用中有無結(jié)算辦理不及時的現(xiàn)象，按規(guī)定預(yù) 提預(yù)攤的費用是否辦理。報表經(jīng)審核簽字后報送有關(guān)部門并下發(fā)有關(guān)人員作為成本分析和成本決策的依據(jù)四、項目施工成本支出的核算1人工費核算。 根據(jù)技術(shù)成本中心提供的實際完成工程量然后根據(jù)合同計算人工費的 支出，本月的簽證應(yīng)考慮在內(nèi)。為準(zhǔn)確起見最好對施工采取每月預(yù)結(jié)的辦法。2材料費的核算。根據(jù)進(jìn)貨總量、領(lǐng)料總量、庫存及現(xiàn)場盤點數(shù)確定實際耗用數(shù)量， 然后乘以實際進(jìn)貨單價。3周轉(zhuǎn)材料的核算。 外租的周轉(zhuǎn)材料不管是租賃內(nèi)部單位的還是租賃外部單位的均 須建立租賃使用臺賬，每月及時與有關(guān)單位聯(lián)系，根據(jù)實際使用

39、數(shù)量乘以租賃單價和租賃 天數(shù)并最終確定租賃費用。對項目經(jīng)理部自行采購的周轉(zhuǎn)材料，可根據(jù)使用時間和預(yù)算 的損耗程度和殘值，分次并入周轉(zhuǎn)材料費用中，也可以分次全部計入周轉(zhuǎn)材料費中，最后 在項目竣工盤點時，再根據(jù)盤點時的殘值予以調(diào)整。4機(jī)械費的核算。大中型機(jī)械要根據(jù)現(xiàn)場的實際數(shù)量和進(jìn)出場情況建立機(jī)械臺賬， 每月末根據(jù)實際數(shù)量， 使用天數(shù)和機(jī)械費計價方式 （月包干或臺班單價 ）確定支出費用， 內(nèi)部租賃的機(jī)械轉(zhuǎn)賬通知單 與現(xiàn)場實際發(fā)生核對后確定。對外單位的機(jī)械，要及時督促有關(guān)單位辦理結(jié)算手續(xù)，否則， 則以現(xiàn)場核算的費用為準(zhǔn)。5項目管理費用的核算根據(jù)當(dāng)月實際支出一次計入成本，在計算此類費用時，要注意成本收

40、入與支出的對應(yīng) 性，均衡性。6分包合同的成本核算及分配處理辦法分包合同是指項目經(jīng)理部確定分包的分部分項工程，小型外加工合同，電動工具修理 的包干合同等。（1）分包合同的管理：簽訂分包合同要嚴(yán)格按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，保證分包合同的 有效性。簽訂后應(yīng)設(shè)專人管理，編號存檔，一般要發(fā)放至成本會計、預(yù)算員、技術(shù)員、材料員進(jìn)行合同交底。（2）分包預(yù)算的分配處理：包工不包料的分包費用全額計入人工費，項目因分包發(fā)生的材料費、機(jī)械費等按實際 發(fā)生分別計入相應(yīng)費用中。包工包料的分包工程應(yīng)按實際工程量，按合同造價當(dāng)月全部計入成本。具體計入成本 時，按分配比例分別計入人工費、材料費、機(jī)械費。分配比例可根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算

41、中的比 例測算，防止分包費用一次進(jìn)入某一項費用而造成成本核算不準(zhǔn)確，失去指導(dǎo)意義?；顒影宸堪惭b等臨時設(shè)施費在進(jìn)行項目責(zé)任成本核算時，按實際完成工程量一次全部 進(jìn)入臨時設(shè)施費。五、責(zé)任成本分析項目責(zé)任成本分析，就是利用統(tǒng)計資料和會計核算資料，將目標(biāo)責(zé)任成本（計劃成本 ）與實施項目的實際成本進(jìn)行比較，了解成本的變動情況，分析成本盈虧的原因，同時制定 相應(yīng)的對策，尋找降低施工項目施工成本的途徑，減少消耗，達(dá)到降低項目施工成本的目 的。1責(zé)任成本分析的內(nèi)容。項目每次責(zé)任成本分析會要由項目經(jīng)理主持，進(jìn)行經(jīng)營成果分析。主要以財務(wù)賬面收 支情況為基礎(chǔ)，考慮已發(fā)生未入賬的成本和應(yīng)計未計的收入，進(jìn)而分析出項目截

42、止當(dāng)期實 際經(jīng)營成果。并對項目責(zé)任預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行分析。分析的主要內(nèi)容包括：（1）工程數(shù)量的控制情況 （是否按要求實施對上對下驗工計量，是否有工程數(shù)量的變 更）和對上、對下計量差價分析；（2）材料節(jié)超分析：重點分析當(dāng)月每個單項工程（或作業(yè)隊伍）已完工程材料節(jié)超。 對材料節(jié)超進(jìn)行分析， 不但要關(guān)注異常超耗， 也要關(guān)注異常節(jié)余， 應(yīng)從技術(shù)部門提供數(shù)量， 物資部門采購、入庫、保管、發(fā)料，作業(yè)隊使用等環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)核對，進(jìn)行分析，找出原因，并制定相應(yīng)整改預(yù)控措施；（3）施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實施過程中，每月應(yīng)跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實施階段性經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析，檢驗優(yōu)化方案論證時的經(jīng)

43、濟(jì)技術(shù)分析指標(biāo)完 成情況，分析影響方案、成本的各種因素，對優(yōu)化方案進(jìn)行改進(jìn)及再優(yōu)化；（4）工程單價節(jié)超分析：具體包括：投標(biāo)單價與公司責(zé)任預(yù)算單價的差價分析，公司 責(zé)任預(yù)算單價與作業(yè)隊實際承包單價的差額分析等；（5）項目管理費預(yù)算及執(zhí)行情況分析： 每月的管理費預(yù)算的分?jǐn)傇瓌t是將變動的管理 費按工期分?jǐn)偅偌由袭?dāng)月一次性發(fā)生的管理費成本做為各月當(dāng)期責(zé)任預(yù)算，與當(dāng)期實際 費用進(jìn)行比較，分析執(zhí)行效果；（6）資金計劃執(zhí)行情況分析：著重就本月資金計劃執(zhí)行、周轉(zhuǎn)情況、使用效果進(jìn)行分 析，查明資金開支節(jié)超的原因，并安排編制下月資金計劃；（7）實現(xiàn)收益與上繳款差異性分析： 主要分析對上應(yīng)計未計的收入與對下應(yīng)列未

44、列的成本，分析項目階段性實現(xiàn)的利潤與完成上繳經(jīng)營效益的差異原因、項目債權(quán)與債務(wù)是否 平衡等；（8）項目經(jīng)理調(diào)節(jié)經(jīng)費節(jié)余、使用情況分析；（9）上期整改措施落實情況進(jìn)行分析： 著重對整改措施的落實程度進(jìn)行分析，找出未 落實整改目標(biāo)的具體原因，制定相應(yīng)的工作措施。以上主要內(nèi)容分析結(jié)合“責(zé)任成本管理臺帳”及各責(zé)任中心“責(zé)任考核合同附表”進(jìn) 行量化分析。2責(zé)任成本分析報告。月度責(zé)任成本分析工作完成以后，要寫出書面的月度成本分析報告，上報公司領(lǐng)導(dǎo)和 成本管理部門。做為今后改進(jìn)成本管理的成本分析報告，其數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確，詳實，原因分析 要清楚、可靠。成本分析報告的內(nèi)容應(yīng)與成本核算對象的劃分和成本核算內(nèi)容相一致。應(yīng)

45、包括以下內(nèi)容：人工費分析。材料費分析（不包括周轉(zhuǎn)工具）。周轉(zhuǎn)工具費用分析。機(jī)械費分析。 分包成本分析?，F(xiàn)場經(jīng)費分析。安全設(shè)施費分析。成本盈虧異常情況的分析。3責(zé)任成本管理臺帳。項目部要建立健全責(zé)任成本管理臺帳制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。責(zé)任成本管理相關(guān)臺帳見附 件工程項目責(zé)任成本管理臺帳 。第七章 責(zé)任成本考核一、考核依據(jù)責(zé)任成本承包合同；業(yè)績報告；考核辦法；責(zé)任成本核算結(jié)果。二、公司對項目部的考核項目部未對責(zé)任成本未進(jìn)行二次分解、未與各成本費用中心簽訂“責(zé)任考核合同” 、未 按合同要求進(jìn)行成本分析，不得發(fā)放效益工資；項目部未對各保障中心按崗位職責(zé)及工作 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，不得發(fā)放效益工資。1項目部上繳款的確定（1）項目部對公司的上繳款分為二部分： 一是綜合效益上繳款； 二是貨幣資金上繳款， 即機(jī)械設(shè)備折舊費和四項基金（基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金、失業(yè)保險）上繳款。（2）項目總體綜合效益上繳款，按公司對本項目的評估為準(zhǔn)。年度上繳款數(shù)額以年度 完成合同計價額為基數(shù)，按公司對項目評估確定的綜合效益率指標(biāo)計算